客(ke)戶行業銀行(xing)業(ye)
問題類型(xing) 薪酬(chou)體系獎(jiang)金(jin)設計
客戶評價
近幾年來，我行員工的工作(zuo)(zuo)積(ji)極性(xing)逐漸下降，在銀行業激烈競爭的背景下，員工工作(zuo)(zuo)缺乏熱情(qing)對(dui)企業會(hui)造成較(jiao)大的影響。對(dui)此我行采取的一些措施(shi)也收(shou)效甚微，十分苦惱。基于華恒智信的專業性(xing)，我行開始與(yu)華恒智信合作(zuo)(zuo)。
華恒智信顧(gu)問(wen)團(tuan)隊(dui)針(zhen)對我(wo)行(xing)的(de)(de)實際(ji)情況，展(zhan)開(kai)了(le)詳細的(de)(de)調(diao)研(yan)和(he)深入的(de)(de)訪談(tan)。在調(diao)研(yan)和(he)訪談(tan)中，我(wo)們(men)逐漸感受(shou)到(dao)了(le)專(zhuan)家團(tuan)隊(dui)的(de)(de)熱情、專(zhuan)業(ye)(ye)和(he)高度負責任(ren)的(de)(de)精神。項目(mu)結束時，其(qi)所提出的(de)(de)根據(ju)EVA，設計員(yuan)工(gong)獎金的(de)(de)辦法也使我(wo)們(men)耳目(mu)一新。其(qi)提出的(de)(de)建立獎金銀行(xing)、調(diao)整員(yuan)工(gong)工(gong)作內容設計等補充建議(yi)也有(you)重要的(de)(de)價值，進(jin)一步體現了(le)其(qi)專(zhuan)業(ye)(ye)性(xing)。其(qi)咨詢建議(yi)對我(wo)行(xing)經(jing)營層(ceng)和(he)員(yuan)工(gong)層(ceng)而言(yan)，都是一種非常有(you)效(xiao)的(de)(de)激勵方式，是實現企業(ye)(ye)與員(yuan)工(gong)雙贏的(de)(de)*途(tu)徑。
在此(ci)，再次感(gan)謝顧問團隊為企業做出(chu)的貢獻，不(bu)(bu)僅僅在于(yu)一系列價值很高(gao)的咨詢報告，也在于(yu)顧問們對客戶高(gao)度負責的責任心，對工作一絲不(bu)(bu)茍的態(tai)度，以(yi)及兢兢業業的敬業精神！
愿(yuan)雙(shuang)方(fang)建立長(chang)期(qi)戰略合(he)作(zuo)伙伴(ban)關系(xi)，期(qi)待與貴咨詢(xun)公司的再次(ci)合(he)作(zuo)！
客(ke)戶背景
山西省(sheng)某商(shang)業(ye)銀行是一家省(sheng)屬大型金融企業(ye)，由地方財政成立，全行下設80余(yu)個(ge)營業(ye)網點(dian)，營業(ye)網點(dian)遍布市區。其目標是將完成(cheng)省內(nei)網點布(bu)局、逐步向省外拓展輻射、擇(ze)機在境內(nei)外資本市(shi)場公開上市(shi)的(de)“三(san)步走”發展戰略。 把該商業銀行打造成為資本充足(zu)、內控嚴(yan)密、運營安全(quan)、服務和(he)效益良好的(de)(de)，根植三晉、服務山(shan)西、面向全(quan)國、走向世界的(de)(de)，具有較強競爭力(li)和(he)影響力(li)的(de)(de)民族品牌銀行。 在銀行管(guan)理(li)(li)方面，該商業(ye)銀行不斷完善公司治理(li)(li)結(jie)構，堅持按規(gui)矩辦(ban)事的治行理(li)(li)念，以建立和(he)完善行政(zheng)運(yun)行和(he)業(ye)務(wu)運(yun)行兩(liang)大機制為抓手，不斷完善經營管(guan)理(li)(li)和(he)內(nei)控(kong)體(ti)系，管(guan)理(li)(li)效能和(he)內(nei)控(kong)水平(ping)有了新的提升，努力實現效益(yi)、質量、規(gui)模、結(jie)構、速(su)度的協調發展。
現(xian)狀問題
作為(wei)銀行(xing)(xing)(xing)這樣(yang)的金融(rong)企業，相比(bi)較(jiao)其(qi)他(ta)行(xing)(xing)(xing)業來講，是工(gong)(gong)作較(jiao)為(wei)穩定的一(yi)個(ge)行(xing)(xing)(xing)業，員(yuan)工(gong)(gong)自身無形之中有(you)一(yi)種(zhong)自豪(hao)感。員(yuan)工(gong)(gong)在工(gong)(gong)作中發展平穩，但是從長(chang)遠發展的角度來看，銀行(xing)(xing)(xing)面(mian)臨著一(yi)個(ge)非常尷尬(ga)的局面(mian)：員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作沒有(you)激情，處于(yu)一(yi)種(zhong)安于(yu)現狀、不思進取(qu)的狀態，整個(ge)隊(dui)伍缺(que)乏積(ji)極向上的朝氣。
員工(gong)工(gong)作中處于(yu)一種(zhong)等待的(de)(de)狀(zhuang)態，而(er)不是(shi)像其他服務(wu)(wu)行業(ye)(ye)的(de)(de)員工(gong)那樣主動(dong)地(di)(di)為客戶提供業(ye)(ye)務(wu)(wu)服務(wu)(wu)。該銀(yin)行的(de)(de)薪(xin)酬體系中，柜員的(de)(de)獎金收(shou)入是(shi)通過業(ye)(ye)務(wu)(wu)量(liang)來衡量(liang)的(de)(de)，而(er)在獎金的(de)(de)分配時(shi)，往往會產生員工(gong)之間的(de)(de)收(shou)入相差不大的(de)(de)“大鍋飯”局面。同時(shi)，由(you)于(yu)受業(ye)(ye)務(wu)(wu)內容范(fan)圍的(de)(de)限制，有能力的(de)(de)員工(gong)無無用武之地(di)(di)，只是(shi)在機(ji)械地(di)(di)做(zuo)一些重復(fu)、單調的(de)(de)日(ri)常工(gong)作，年復(fu)一年、日(ri)復(fu)一日(ri)，激情自(zi)然(ran)被磨滅殆盡。
面對毫無差別的薪酬水平、毫無生氣(qi)的工作(zuo)狀態，該銀行管(guan)(guan)理(li)者也(ye)曾嘗試(shi)過各種辦法，比如開展(zhan)員(yuan)工評比、加(jia)大考核力度等，但效果甚(shen)微。如何提高員(yuan)工的工作(zuo)熱情，如何對員(yuan)工進行有效的管(guan)(guan)理(li)和激勵，已經成(cheng)為該銀行管(guan)(guan)理(li)者的管(guan)(guan)理(li)難題(ti)。
華(hua)恒智信顧問(wen)團隊經(jing)過(guo)深入的(de)調研和(he)分析，了解到該銀行的(de)員工激勵方面主要存在以(yi)下幾(ji)個(ge)問(wen)題：
▲ 華恒智信案例研究中心
1、獎金分(fen)配(pei)無法起(qi)到有效(xiao)的激勵(li)作用(yong)。
該(gai)銀行在進(jin)行員工的(de)(de)獎金分(fen)(fen)(fen)配(pei)時，采取的(de)(de)分(fen)(fen)(fen)配(pei)模式(shi)是(shi)由總行分(fen)(fen)(fen)配(pei)到支(zhi)行，然后由支(zhi)行進(jin)行二次分(fen)(fen)(fen)配(pei)。而二次分(fen)(fen)(fen)配(pei)的(de)(de)過程(cheng)中，缺(que)乏合理的(de)(de)績效考核標準和(he)數(shu)據支(zhi)撐，往往憑借領導的(de)(de)主觀印(yin)象進(jin)行“拍(pai)腦瓜式(shi)”的(de)(de)分(fen)(fen)(fen)配(pei)，容易導致兩種極(ji)端的(de)(de)分(fen)(fen)(fen)配(pei)結(jie)果。
一種是平均分(fen)配的(de)(de)(de)“大(da)鍋飯”局(ju)面(mian)，另一種則會在領導(dao)面(mian)前表現(xian)的(de)(de)(de)人拿的(de)(de)(de)獎金遠(yuan)遠(yuan)多(duo)(duo)(duo)于其他人的(de)(de)(de)現(xian)象。這樣的(de)(de)(de)獎金分(fen)配模式(shi)，沒(mei)有真(zhen)正體(ti)現(xian)出多(duo)(duo)(duo)勞多(duo)(duo)(duo)得的(de)(de)(de)原則，長此(ci)以往，員工(gong)的(de)(de)(de)工(gong)作熱情越來越低，嚴重影響(xiang)了銀行的(de)(de)(de)效益(yi)，而(er)對銀行來說，只能是“出力不(bu)討(tao)好(hao)，花了錢也(ye)不(bu)能讓員工(gong)認可”。因此(ci)，員工(gong)激勵(li)方式(shi)需(xu)要加以改(gai)進(jin)，而(er)科學合(he)理的(de)(de)(de)績效考核管理體(ti)系是實(shi)現(xian)有效激勵(li)的(de)(de)(de)必要前提。
2、員工的收入未(wei)與銀行(xing)收益進(jin)行(xing)有效對(dui)接。
當銀行(xing)(xing)(xing)經(jing)營業(ye)(ye)(ye)績(ji)下降(jiang)時(shi)，員(yuan)工(gong)(gong)(gong)也能(neng)拿(na)到基(ji)本的(de)(de)獎金(jin)，而(er)銀行(xing)(xing)(xing)經(jing)營業(ye)(ye)(ye)績(ji)上升(sheng)時(shi)，員(yuan)工(gong)(gong)(gong)拿(na)到的(de)(de)獎金(jin)也并(bing)不多，導致員(yuan)工(gong)(gong)(gong)普遍缺(que)少不斷提(ti)(ti)高(gao)業(ye)(ye)(ye)務(wu)能(neng)力、進而(er)提(ti)(ti)高(gao)銀行(xing)(xing)(xing)經(jing)營業(ye)(ye)(ye)績(ji)的(de)(de)動力。在工(gong)(gong)(gong)作過程中，員(yuan)工(gong)(gong)(gong)更(geng)多的(de)(de)是按部(bu)就班(ban)的(de)(de)完成工(gong)(gong)(gong)作任務(wu)，采(cai)取被動等(deng)待式的(de)(de)服務(wu)，嚴重阻礙(ai)了(le)銀行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)績(ji)的(de)(de)增(zeng)加，出(chu)現“領導干部(bu)愁白頭、員(yuan)工(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)作樂(le)逍遙”的(de)(de)狀況(kuang)。因此，引(yin)入新的(de)(de)激(ji)勵方(fang)式，將(jiang)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)收入與銀行(xing)(xing)(xing)收益(yi)進行(xing)(xing)(xing)掛鉤，以激(ji)勵員(yuan)工(gong)(gong)(gong)積極主動提(ti)(ti)高(gao)業(ye)(ye)(ye)務(wu)能(neng)力，進而(er)增(zeng)加銀行(xing)(xing)(xing)收益(yi)，實現銀行(xing)(xing)(xing)的(de)(de)戰略發展(zhan)目標(biao)。
3、缺(que)乏長期激勵(li)機制，核(he)心員工激勵(li)不(bu)足。
目(mu)前，銀行員(yuan)工獎(jiang)金當期支付，無法起到長期激(ji)勵的作用(yong)，同時(shi)，欠(qian)缺其(qi)他有效的長期激(ji)勵措施(shi)，往(wang)往(wang)會導致核(he)(he)心員(yuan)工“做一(yi)(yi)天(tian)和尚撞(zhuang)一(yi)(yi)天(tian)鐘”的工作態度，甚至為了一(yi)(yi)己(ji)私利采取短(duan)期行為給(gei)銀行的長期發展(zhan)帶(dai)來更大的風險。同時(shi)，因為激(ji)勵不足，也會產生核(he)(he)心人(ren)才流失的現象。
華恒智信解決方案
要(yao)想真(zhen)正(zheng)發揮每一名員(yuan)工(gong)(gong)的(de)工(gong)(gong)作積極(ji)性，關(guan)鍵就(jiu)在于(yu)讓員(yuan)工(gong)(gong)與銀(yin)行成為一個利益(yi)(yi)共同體，讓員(yuan)工(gong)(gong)感(gan)受(shou)到其(qi)收益(yi)(yi)是與其(qi)責任、能力、業(ye)績的(de)大小相掛鉤(gou)的(de)。鑒于(yu)這樣(yang)的(de)激勵管(guan)理理念，針對該銀(yin)行所存(cun)在的(de)獎(jiang)金(jin)分配系統不完善、員(yuan)工(gong)(gong)消極(ji)被(bei)動的(de)問(wen)題，華(hua)恒智信顧(gu)問(wen)團隊建議：引入(ru)EVA獎(jiang)金(jin)計劃。
其(qi)核心思想是將 EVA（經濟增加值）與(yu)經營層(ceng)以(yi)及員(yuan)工的(de)薪酬進行掛鉤，即(ji)，按照一(yi)定(ding)比例將 EVA的(de)一(yi)部(bu)分回(hui)報(bao)給經營層(ceng)和員(yuan)工，以(yi)“虛(xu)擬股東”的(de)形(xing)式使經營層(ceng)、員(yuan)工更接近與(yu)股東的(de)環(huan)境，促使管理者以(yi)及一(yi)般員(yuan)工站在(zai)股東的(de)角度進行思考，從而(er)能夠著眼公司的(de)長遠發展而(er)做出比較好(hao)的(de)企業規劃，促進戰略發展目標(biao)的(de)實現。
EVA 獎金計劃的特點主要體現在以下幾個方面：
▲ 華恒智信案例研究中心
1、獎勵只與EVA掛鉤(gou)。
提(ti)取(qu)(qu) EVA的一部(bu)分(fen)作為獎(jiang)(jiang)(jiang)金，當EVA為正(zheng)值時，根據一定比例(li)提(ti)取(qu)(qu)獎(jiang)(jiang)(jiang)金，給對EVA的增加(jia)做出貢獻(xian)的人(ren)員以相應的激勵，而當EVA為負值時，不僅不能給管(guan)理(li)人(ren)員任何(he)獎(jiang)(jiang)(jiang)勵，反而要(yao)進行相應的懲罰(fa)。
這樣，管(guan)理層及員工(gong)的獎金始終處于(yu)一種變動的狀(zhuang)態，使(shi)(shi)管(guan)理者在思考方式和行為上更多(duo)的趨于(yu)股(gu)東利(li)益，從而(er)使(shi)(shi)他們(men)能夠(gou)著眼于(yu)公司的長(chang)期發(fa)展而(er)做出比較(jiao)好的企業規(gui)劃，并不斷(duan)追求(qiu)持續和長(chang)期的改進。對于(yu)員工(gong)而(er)言，讓他們(men)在工(gong)作(zuo)中(zhong)也積極*何工(gong)作(zuo)才可以使(shi)(shi)得(de)銀(yin)行發(fa)展的更好，以一種雙贏的模式來(lai)有效(xiao)激發(fa)人員的能力和工(gong)作(zuo)積極性。
2、對獎金不設置臨界值和下限。
讓管(guan)理人(ren)員以及員工(gong)成為銀行的(de)虛(xu)擬(ni)股(gu)東，對(dui)其激勵(li)不設(she)置上限(xian)，同時(shi)管(guan)理人(ren)員及員工(gong)也要(yao)像股(gu)東一(yi)(yi)樣承擔(dan)一(yi)(yi)定的(de)風險(xian)，在沒(mei)有達(da)到計劃經營目(mu)標(biao)時(shi)給予一(yi)(yi)定的(de)懲(cheng)罰(fa)，真正體現激勵(li)與(yu)約束對(dui)等的(de)原則。具(ju)體實施過(guo)程中(zhong)，明(ming)確考核(he)實施的(de)范圍及 EVA考核(he)的(de)相關標(biao)準(zhun)是(shi)必(bi)要(yao)的(de)基(ji)礎工(gong)作。
3、建立獎(jiang)金(jin)(jin)銀行，將獎(jiang)金(jin)(jin)計酬和獎(jiang)金(jin)(jin)分開支付(fu)。
每年實際支(zhi)付給經營層的(de)(de)(de)紅利基于更新的(de)(de)(de)獎(jiang)(jiang)金(jin)(jin)庫賬戶余(yu)額，并將獎(jiang)(jiang)金(jin)(jin)記入獎(jiang)(jiang)金(jin)(jin)銀(yin)行中(zhong)。如(ru)果(guo)獎(jiang)(jiang)金(jin)(jin)庫賬戶余(yu)額為負，則沒有獎(jiang)(jiang)金(jin)(jin)支(zhi)付。本期期末余(yu)額將被結(jie)轉到下一(yi)期。以(yi)避(bi)免獎(jiang)(jiang)金(jin)(jin)的(de)(de)(de)大幅(fu)度波動，同(tong)時(shi)，采用(yong)延(yan)期支(zhi)付方式，可激勵管理(li)者(zhe)從銀(yin)行的(de)(de)(de)長期發(fa)展來進(jin)行相關規劃，避(bi)免即(ji)期支(zhi)付引(yin)發(fa)的(de)(de)(de)管理(li)者(zhe)操縱盈余(yu)和行為短(duan)期化傾向(xiang)。
4、在(zai)EVA獎金計劃思路指導(dao)下，調整對員工工作內(nei)容(rong)的(de)設(she)計，根據不(bu)同(tong)產品線來設(she)置不(bu)同(tong)的(de)提成比例，員工根據自己所(suo)掌握的(de)業務技(ji)能范圍及(ji)水平，進行相關業務的(de)工作，充分體現(xian)能者(zhe)多勞(lao)、多勞(lao)多得。
在 EVA獎(jiang)金計劃模式下，員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)注意(yi)力(li)更多地(di)(di)集中在能夠(gou)帶來最多 EVA的(de)(de)(de)產(chan)品上，可(ke)以(yi)敏(min)銳(rui)地(di)(di)感覺到銀行提供(gong)的(de)(de)(de)各種產(chan)品的(de)(de)(de)不同獲利能力(li)，這樣每位員(yuan)工(gong)都可(ke)以(yi)清楚(chu)地(di)(di)知(zhi)道自己(ji)能力(li)提高的(de)(de)(de)方向和工(gong)作努力(li)的(de)(de)(de)方向，這種自發(fa)的(de)(de)(de)激勵效果(guo)就可(ke)以(yi)產(chan)生。
遠行效果
在華(hua)恒智信和(he)企(qi)業(ye)方的(de)共同努力下，EVA 獎金計劃已得到順利運(yun)行(xing)和(he)推廣，真正實現了對(dui)員工的(de)有效激勵。EVA 獎金計劃，讓員工看到了收(shou)入增長的(de)方向，對(dui)于自(zi)發改變(bian)原(yuan)有的(de)工作(zuo)習(xi)慣有很大促進作(zuo)用，同時帶(dai)動銀行(xing)的(de)運(yun)用模(mo)式轉變(bian)。
在傳統上，銀(yin)(yin)行(xing)員工(gong)一般(ban)不用走(zou)出(chu)銀(yin)(yin)行(xing)，是客(ke)戶(hu)去(qu)找銀(yin)(yin)行(xing)，銀(yin)(yin)行(xing)員工(gong)僅是接(jie)受客(ke)戶(hu)的(de)(de)指令。實行(xing)EVA后，銀(yin)(yin)行(xing)員工(gong)變(bian)得更(geng)具(ju)有進取性(xing)，他們會留住當前的(de)(de)客(ke)戶(hu)交(jiao)談(tan)，希望獲得新的(de)(de)業務和機會，更(geng)可(ke)取的(de)(de)是針對具(ju)體(ti)客(ke)戶(hu)的(de)(de)需求作出(chu)具(ju)體(ti)安排。他們的(de)(de)管理責(ze)任轉(zhuan)向為個人(ren)提(ti)供(gong)服務，使得銀(yin)(yin)行(xing)的(de)(de)運營模式有有所(suo)改變(bian)。
同時(shi)，EVA 獎金(jin)計劃(hua)使得(de)員工(gong)的(de)(de)注意力(li)更多(duo)地集中在能(neng)夠帶來(lai)最多(duo)EVA的(de)(de)產品上。這樣員工(gong)對于各種產品的(de)(de)獲利能(neng)力(li)熟爛于胸，這樣，銀行的(de)(de)業(ye)務(wu)拓展也會由(you)原先(xian)的(de)(de)存貸(dai)業(ye)務(wu)轉向其(qi)他獲利更多(duo)的(de)(de)業(ye)務(wu)。整(zheng)個銀行呈現出“無須(xu)揚鞭自(zi)奮蹄”的(de)(de)工(gong)作狀態。
華恒智信思考與(yu)總(zong)結
EVA 作為(wei)一種新(xin)型的(de)績(ji)效評價方法，真(zhen)正(zheng)體現了(le)以銀行(xing)效益和價值為(wei)中心(xin)的(de)經營理念。EVA 獎金計劃以增(zeng)量績效對(dui)銀(yin)行(xing)(xing)管(guan)理(li)者進行(xing)(xing)考(kao)核，把股(gu)東(dong)、管(guan)理(li)者和員工三者利益在同一目標下很好(hao)地(di)結合起來，使(shi)管(guan)理(li)者及員工更關注銀(yin)行(xing)(xing)效益的提高，更注意相關成本(ben)的節約。因此，對于以資金調撥為主要業務模式的商業銀行來(lai)說，EVA 獎金計劃是比較合適、有效的激勵方(fang)法。
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