F公司(si)是一家(jia)生產電信產品的(de)公司(si)。在創(chuang)業(ye)初期,依靠一批(pi)志同道合的(de)朋友,大家(jia)不(bu)怕苦(ku)不(bu)怕累,從早到晚拼(pin)命(ming)干。公司(si)發(fa)(fa)展迅速,幾年之(zhi)后,員工由原來(lai)(lai)的(de)十幾人發(fa)(fa)展到幾百(bai)人,業(ye)務收入由原來(lai)(lai)的(de)每月十來(lai)(lai)萬發(fa)(fa)展到每月上千(qian)萬。企業(ye)大了(le),人也(ye)多(duo)了(le),但公司(si)領導明顯感覺到,大家(jia)的(de)工作積極性(xing)越(yue)來(lai)(lai)越(yue)低,也(ye)越(yue)來(lai)(lai)越(yue)計較。
F公司(si)的老總一貫(guan)注重(zhong)思考(kao)和學習,為此特別到(dao)書(shu)(shu)店買(mai)了(le)(le)一些有關成(cheng)功企業經營管理方(fang)面的書(shu)(shu)籍來(lai)研(yan)究,他(ta)在介紹松下幸之(zhi)助的用人之(zhi)道一文(wen)中看到(dao)這樣一段話:“經營的原則(ze)自(zi)然(ran)是(shi)希望(wang)能做(zuo)到(dao)‘高(gao)(gao)效(xiao)率、高(gao)(gao)薪(xin)資’。效(xiao)率提高(gao)(gao)了(le)(le),公司(si)才可能支付高(gao)(gao)薪(xin)資。”他(ta)想,公司(si)發展了(le)(le),確實應該考(kao)慮提高(gao)(gao)員工(gong)的待遇。為此,F公司(si)重(zhong)新(xin)制(zhi)定(ding)了(le)(le)報酬制(zhi)度,大幅(fu)度提高(gao)(gao)了(le)(le)員工(gong)的工(gong)資,并且對辦公環境進(jin)行了(le)(le)重(zhong)新(xin)裝修。
高薪的(de)效果(guo)立竿見影,F公(gong)司很快就聚集了一大批有(you)才(cai)華有(you)能力的(de)人。所有(you)的(de)員(yuan)工都很滿意,大家(jia)的(de)熱情高,工作十分賣力,公(gong)司的(de)精(jing)神面貌(mao)也(ye)煥然一新。但(dan)這種好勢(shi)頭(tou)不到兩(liang)個(ge)月,大家(jia)又慢慢回復到懶(lan)洋(yang)洋(yang)、慢吞吞的(de)狀態,甚至有(you)很多的(de)員(yuan)工都開始(shi)離(li)職了。
這是怎么(me)啦?F公司的(de)高工(gong)資沒有換(huan)來員工(gong)工(gong)作的(de)高效率,公司領導陷入兩(liang)難的(de)困惑境(jing)地,既苦惱又彷徨不知所措。
其實出(chu)現這種情況(kuang)并非只(zhi)是從提(ti)高薪資(zi)待遇、改善公(gong)司環(huan)境(jing)入手(shou),更多的(de)是進行公(gong)司盤點,盤活公(gong)司內部人才,而非一潭死水(shui)。
公司(si)部門領導和人(ren)力部門要定期清理小(xiao)白兔員(yuan)(yuan)工(gong)。所(suo)謂“白兔型員(yuan)(yuan)工(gong)”指的是個人(ren)能力弱,業績長期萎靡,但目標和價值觀認同度極(ji)高,工(gong)作態度極(ji)好的員(yuan)(yuan)工(gong)。一些企業愚蠢的行為在“白兔型”員(yuan)(yuan)工(gong)推波助瀾之(zhi)下,居然變成合情合理。
喜歡到處“阿諛(yu)奉承”的(de)白兔型(xing)員工不(bu)是以企業(ye)目標為(wei)導向,他們的(de)重心反而是用(yong)在打好(hao)人際關系、拉進(jin)與上(shang)司關系以及拉幫結派上(shang),每天只為(wei)完成任務(wu),如此,任務(wu)是做(zuo)完了,但是卻做(zuo)不(bu)好(hao)。企業(ye)礙于情(qing)面(mian)又(you)不(bu)好(hao)“動手”,但這種員工并不(bu)是企業(ye)所需要的(de)。
除了清理“白(bai)兔(tu)型(xing)員工(gong)”,還需(xu)制定有(you)效激勵方(fang)案 員工(gong)長期勝任和(he)(he)保留,T12人才測(ce)評(ping)中的動(dong)機(ji)需(xu)求:了解被(bei)測(ce)者的動(dong)機(ji)和(he)(he)工(gong)作狀(zhuang)態,工(gong)作是人類謀生的一種(zhong)方(fang)式(shi),但(dan)也是人類實現自我(wo)價(jia)值(zhi)的一個渠道。每個人對工(gong)作的需(xu)求都會有(you)所偏頗。但(dan)主要(yao)離不開(kai)8種(zhong)動(dong)機(ji):財富、健康、情感、享受、工(gong)作、權(quan)力、創(chuang)新和(he)(he)榮(rong)譽。
不(bu)同的(de)員工,他(ta)們(men)工作(zuo)需求的(de)側(ce)重點就(jiu)不(bu)一(yi)樣(yang)。有的(de)人更渴望(wang)(wang)通過工作(zuo)中獲得金錢,對(dui)榮譽(yu)和(he)權(quan)力并(bing)不(bu)看重；而有的(de)人則可能希(xi)(xi)望(wang)(wang)通過工作(zuo)來實現自己的(de)價值,希(xi)(xi)望(wang)(wang)到(dao)達更高的(de)位置,那他(ta)的(de)就(jiu)更看重榮譽(yu)和(he)權(quan)力；而有的(de)人追求安(an)逸的(de)生活,財富并(bing)不(bu)是他(ta)的(de)第一(yi)追求,他(ta)不(bu)希(xi)(xi)望(wang)(wang)加班,不(bu)希(xi)(xi)望(wang)(wang)因為工作(zuo)而影響自己的(de)健康,企業要做的(de),就(jiu)是針(zhen)對(dui)員工的(de)不(bu)同的(de)需求,來做針(zhen)對(dui)性、個性化的(de)激(ji)勵(li)(li)機制,T12測(ce)(ce)評中的(de)參(can)考(kao)綜合建議:更科學地管理和(he)激(ji)勵(li)(li)被測(ce)(ce)者(zhe)。
那么(me),如何(he)合理運用這些激勵模(mo)式,實現有效激勵呢?
1、了解(jie)員工的需求(qiu)
很(hen)多(duo)企業并(bing)(bing)不(bu)是沒有做激勵(li)保留的(de)措施(shi),而是做得不(bu)夠(gou)好。其中,因為(wei)激勵(li)的(de)方式并(bing)(bing)沒有被激勵(li)者所接受,所以導(dao)致激勵(li)的(de)效果不(bu)佳；被激勵(li)者的(de)需求通常是有很(hen)多(duo)的(de)隱藏性的(de)。
有些員(yuan)工(gong)希(xi)望不要有那么多(duo)的(de)(de)加班,不要有一(yi)個長時間(jian)的(de)(de)熬夜,老板卻給予(yu)他(ta)們(men)股(gu)權作為獎勵,或者(zhe)加工(gong)資要求他(ta)繼續加班；有些員(yuan)工(gong)希(xi)望獲(huo)得更多(duo)的(de)(de)薪(xin)資報酬,或想上升到更高的(de)(de)職位(wei),老板卻只是(shi)請(qing)他(ta)們(men)吃一(yi)頓飯,做(zuo)團建。所以當企業不了解被激勵者(zhe)的(de)(de)需求,給予(yu)了所謂“獎勵”,被激勵者(zhe)一(yi)樣會選擇離職。要想真正激勵到員(yuan)工(gong),就必須先站在員(yuan)工(gong)的(de)(de)角度(du),了解他(ta)們(men)的(de)(de)需求,否(fou)則就只是(shi)紙上談兵、無的(de)(de)放矢。
我們(men)可(ke)以(yi)(yi)通過(guo)人(ren)才(cai)測(ce)(ce)評知道員(yuan)工的(de)需求是怎(zen)么樣的(de),再進行個性化的(de)激(ji)勵；另外(wai),通過(guo)人(ren)才(cai)測(ce)(ce)評,我們(men)還(huan)可(ke)以(yi)(yi)了解他的(de)工作狀(zhuang)態好與差,甚至(zhi)可(ke)以(yi)(yi)了解他的(de)職場平衡傾向(xiang)度,方(fang)便我們(men)給他做未(wei)來的(de)一個職場的(de)規劃。所以(yi)(yi)通過(guo)人(ren)才(cai)測(ce)(ce)評來幫助我們(men)去(qu)實現激(ji)勵保留(liu)是非常重要的(de)。
但假如企業沒有通過(guo)測(ce)評來了解員(yuan)(yuan)工(gong)需(xu)求,那這(zhe)些(xie)需(xu)求對于員(yuan)(yuan)工(gong)來說就(jiu)變得難以啟齒。中(zhong)國的大(da)部分企業員(yuan)(yuan)工(gong)是(shi)不愿意跟自(zi)己的上級(ji)表達(da)這(zhe)些(xie)事情,比(bi)如說要加(jia)工(gong)資,比(bi)如說希望得到表揚(yang),這(zhe)都是(shi)為了避免公司(si)或上司(si)產生誤會(hui)。
2、保證激勵政策(ce)的(de)公(gong)正(zheng)性
要想確保激勵政策的對所有員工(gong)都公(gong)平,就必須(xu)保證報酬與付出的勞動等價。根據亞當斯的公(gong)平理(li)論,每個人都會不自覺地(di)通過橫向、縱向的比較(jiao),衡量自己獲得(de)的報酬是否合理(li),從而對工(gong)作造成積極(ji)或(huo)消(xiao)極(ji)的影響。
因(yin)此,企(qi)業首(shou)先要(yao)做的就是進行(xing)科學的崗(gang)位分析,這是制定薪酬(chou)的基礎(chu),每(mei)個員工(gong)(gong)的薪酬(chou)都是與其(qi)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)崗(gang)位緊密相(xiang)連的,不同崗(gang)位的工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)內(nei)容(rong)、工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)責任(ren)(ren)(ren)、任(ren)(ren)(ren)職要(yao)求(qiu)等都是與其(qi)價(jia)值(zhi)相(xiang)匹(pi)配的。隨(sui)后(hou),要(yao)明(ming)確任(ren)(ren)(ren)務量,且在進行(xing)任(ren)(ren)(ren)務分配時,要(yao)把具體工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)任(ren)(ren)(ren)務的內(nei)容(rong)、標(biao)(biao)(biao)(biao)準(zhun)(zhun)等明(ming)確到每(mei)個員工(gong)(gong)的身(shen)上,一方面讓員工(gong)(gong)清楚自(zi)(zi)己需要(yao)完(wan)成什么事情,另(ling)一方面可以破除平均主義(yi),并(bing)作(zuo)(zuo)為(wei)不同員工(gong)(gong)之間薪資差異(yi)的依(yi)據。此外,還應當對任(ren)(ren)(ren)務目標(biao)(biao)(biao)(biao)進行(xing)區(qu)分,比如分為(wei)*目標(biao)(biao)(biao)(biao)、考核目標(biao)(biao)(biao)(biao)和最(zui)高(gao)目標(biao)(biao)(biao)(biao)三種,明(ming)確每(mei)一種目標(biao)(biao)(biao)(biao)的獎(jiang)勵(li)標(biao)(biao)(biao)(biao)準(zhun)(zhun),如把*目標(biao)(biao)(biao)(biao)作(zuo)(zuo)為(wei)符合崗(gang)位要(yao)求(qiu)的*標(biao)(biao)(biao)(biao)準(zhun)(zhun),把考核目標(biao)(biao)(biao)(biao)作(zuo)(zuo)為(wei)獲(huo)取提(ti)成獎(jiang)勵(li)的基準(zhun)(zhun),把最(zui)高(gao)目標(biao)(biao)(biao)(biao)作(zuo)(zuo)為(wei)獲(huo)得(de)額外獎(jiang)勵(li)(增(zeng)加年(nian)終獎(jiang)、低(di)價(jia)認(ren)購(gou)公司股(gu)票(piao)等)或(huo)職位晉升的標(biao)(biao)(biao)(biao)準(zhun)(zhun)。以此來激勵(li)員工(gong)(gong)努(nu)力(li)提(ti)高(gao)自(zi)(zi)身(shen)能(neng)力(li),實現更高(gao)目標(biao)(biao)(biao)(biao)。
3、建立科學(xue)的績效(xiao)管(guan)理體(ti)系(xi)
明確(que)了工作(zuo)量和工作(zuo)標準,若不嚴格考核,公平(ping)便無從談(tan)起,激勵(li)機制也只(zhi)能流于形式。
首(shou)先要將考核指(zhi)標與工作任務緊密結合,具(ju)體、量化地反映(ying)出員工的工作成果,這樣員工才(cai)能(neng)信服。
之后要(yao)確保考(kao)(kao)核(he)(he)人(ren)(ren)為(wei)員(yuan)工所(suo)認可,若考(kao)(kao)核(he)(he)人(ren)(ren)與被考(kao)(kao)核(he)(he)人(ren)(ren)之間(jian)存在利益(yi)關(guan)系(xi),或考(kao)(kao)核(he)(he)人(ren)(ren)為(wei)人(ren)(ren)品(pin)行不(bu)端正(zheng),那就必(bi)須避(bi)免這樣的(de)(de)考(kao)(kao)核(he)(he)人(ren)(ren)。有的(de)(de)企業為(wei)了保證(zheng)考(kao)(kao)核(he)(he)公(gong)平(ping),淡化考(kao)(kao)核(he)(he)人(ren)(ren)因素的(de)(de)影(ying)響(xiang),會(hui)實行360評估法進行績效考(kao)(kao)核(he)(he),即通過不(bu)同的(de)(de)評價主體,包括(kuo)直(zhi)接上(shang)(shang)級、間(jian)接上(shang)(shang)級、同級、下屬和(he)自己等(deng)來進行考(kao)(kao)核(he)(he)。不(bu)同的(de)(de)考(kao)(kao)核(he)(he)人(ren)(ren)都從各(ge)自的(de)(de)工作角度(du),考(kao)(kao)察和(he)評定被考(kao)(kao)核(he)(he)人(ren)(ren),由各(ge)種不(bu)同評價意見綜合起來的(de)(de)考(kao)(kao)核(he)(he)結果能比(bi)較客觀的(de)(de)反(fan)映員(yuan)工真實的(de)(de)績效水(shui)平(ping)。
最后(hou),要強(qiang)調績效反饋(kui)。通過績效反饋(kui),一(yi)方(fang)面(mian)能夠起到監督作用,令考(kao)核(he)人進(jin)行客觀評價(jia),另一(yi)方(fang)面(mian)便(bian)是能給心理不(bu)平衡的(de)員(yuan)工(gong)提供一(yi)個申訴的(de)渠道(dao),及時作出詳細(xi)解(jie)釋(shi)或糾正考(kao)核(he)中的(de)錯誤,化解(jie)員(yuan)工(gong)與企(qi)業之間(jian)的(de)矛盾。
4、保(bao)證獎勵落實
考核之后,便要嚴(yan)格(ge)按照考核結果兌(dui)現相應的(de)(de)(de)獎勵(li)。短(duan)期(qi)獎勵(li)要及(ji)時(shi)(shi)、準(zhun)確發(fa)放(fang),長期(qi)獎勵(li)要做出明確承諾并(bing)履行(xing)約定,特殊(shu)獎勵(li)在及(ji)時(shi)(shi)發(fa)放(fang)的(de)(de)(de)同時(shi)(shi),還(huan)要注意對(dui)其(qi)金額(e)進(jin)行(xing)嚴(yan)格(ge)保(bao)密。為(wei)了保(bao)證員工心服(fu)口服(fu),還(huan)應將績效(xiao)達成情況進(jin)行(xing)公示,一方面(mian)令(ling)其(qi)認識(shi)到獎勵(li)的(de)(de)(de)公平性,另一方面(mian)也能為(wei)其(qi)提供進(jin)步的(de)(de)(de)方向和動力。
總之(zhi),唯有立足員工需(xu)求、量化工作任務、科(ke)學(xue)實施考核(he)、嚴格獎勵落(luo)地(di),才能令(ling)員工心(xin)理平衡,激(ji)勵政(zheng)策(ce)才算有效。
總之,要(yao)有效激勵,就(jiu)要(yao)懂他需要(yao)什么(me),加以公平(ping)的(de)機制,員工就(jiu)會死心塌地的(de)工作。
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