国产极品粉嫩福利姬萌白酱_伊人WWW22综合色_久久精品a一国产成人免费网站_法国啄木乌AV片在线播放

績效目標制定課程

課程背景：
很多企業無論規模、無論何類型，其績效管理工作通常面臨如下痛點：
1）戰略難落地：企業戰略目標和方向清晰，但分解、實施時無法左右拉通，上下對齊
2）目標制定不科學：部門、個人考核指標制定欠科學，缺乏共識，評價難
3）重考核、輕管理：管理者往往將精力花在員工的考核評估上，忽視績效管理各階段的雙向溝通與輔導，認知有偏差，流于形式，業務考核和日常管理成了“兩張皮”
國內很多企業引入了績效管理體系，實施效果很多并不盡人意，有些甚至流于形式，非但沒有起到激勵員工、提升組織績效的作用，甚至引起員工和管理者的不滿，破壞了組織的穩定，對公司業績產生負面影響。管理者應意識到績效管理是一個系統，績效管理不是企業人力資源管理的一個獨立范疇，而是戰略執行管理的抓手,同時績效管理理念、方法只有自然融入各部門日常管理工作，才有其存在價值。
好的(de)(de)(de)(de)績效(xiao)管(guan)理(li)(li)課程(cheng)應(ying)做到(dao)理(li)(li)論與實踐(jian)相結合，本(ben)課程(cheng)從歷(li)年多家企業的(de)(de)(de)(de)績效(xiao)管(guan)理(li)(li)實戰出發(fa)，結合華為等(deng)標桿企業的(de)(de)(de)(de)績效(xiao)管(guan)理(li)(li)成(cheng)功(gong)實踐(jian)，幫助更多管(guan)理(li)(li)者拓(tuo)寬(kuan)思維及視野，系統學習戰略績效(xiao)管(guan)理(li)(li)的(de)(de)(de)(de)理(li)(li)念(nian)、工具和(he)方法，促(cu)進(jin)(jin)管(guan)理(li)(li)者的(de)(de)(de)(de)思考并在實際工作(zuo)中改善所(suo)在公司(si)(si)績效(xiao)管(guan)理(li)(li)體系，進(jin)(jin)而促(cu)進(jin)(jin)所(suo)在公司(si)(si)的(de)(de)(de)(de)商業成(cheng)功(gong)。

課程收益：
幫助各級管理者了解績效管理常見困局，建立戰略導向的績效管理思維和正確認知
掌握戰略解碼及全面績效管理各階段（包括績效計劃、績效輔導、績效評估、績效結果面談及應用）常用的方法、理論和技巧
正確理解、運用績效管理模型或工具（如戰略地圖、BLM、BSC、PBC），實現企業戰略目標和業務分解和落地
了解其他(ta)企(qi)業在績效管理體系推(tui)行中遇到的(de)問題卡點(dian)與對(dui)策，減少自我(wo)摸索(suo)的(de)時間，少走“彎路”

課程對象：
企業負責(ze)人(ren)、中(zhong)高層管理人(ren)員、業務骨干、HR

課程方式：
理論(lun)講解、案(an)例分析(xi)、視頻欣賞、現場研討

課程大綱
第一講：知彼解己績效管理困局及認知
導入：績效管理是一把“雙刃劍”嗎？
一、績效管理十大困局解讀
困局1：方向迷失（目標與戰略脫節）
困局2：考核斷層（誰來考核CEO/公司高管）
困局3：大家都嫌太麻煩（量化文化缺失）
困局4：相互指責（HR和業務部門角色沖突）
困局5：惟利是圖（企業或行為短視失遠見）
困局6：紙上談兵（價值觀難越行為鴻溝）
困局7：多余的作業（業績考核和日常管理兩張皮）
困局8：有去無回（無反饋的單向傳播）
困局9：360度憂慮（集體無責任）
困局10：結果塵封（結果成為花瓶）
二、為什么要做績效管理
戰略目的、管理目的、發展目的
三、戰略績效管理中的責任分工
1. 高層管理者
2. 中層管理者（部門負責人）
3. 公司人力資源部
4. 員工
四、績效管理的三種導向
1. 控制導向（代表性方法：簡單排序法、對偶比較法）
2. 發展導向（代表性方法：目標管理法、360度評估法）
3. 經營導向（代表性方法：KPI、OKR、BSC）
案例分享：KPI=KillPeopleIdeaKPI設計方法論回顧&局限性案例分享

第二講：解碼戰略做正確的事
一、IBM業務領先模型
戰略與執行的力量－BLM業務領先模型概要
價值觀是基礎，領導力是根本
戰略制定及落腳點
三個成長的地平線
二、如何進行戰略解碼
1. 什么是戰略解碼
案例：諸葛亮的《隆中對》戰略解碼圖
案例：福田汽車十一五戰略發展路徑圖
2. 戰略解碼的原則
1）垂直一致性：對公司戰略和業務目標的支撐
2）水平一致性：對業務流程的支撐
3）均衡性和導向性：指標選取應均衡考慮，并體現部門的責任
4）責任落實：KPI指標責任分解矩陣
3. 企業戰略解碼的五大過程
1）確定公司戰略
2）戰略澄清
3）指標體系
4）指標分解
5）績效承諾
示例：HW、SL公司戰略解碼全景圖
4. 業務單元戰略解碼關鍵步驟
1）澄清公司戰略
案例：光伏知名企業TSL、美孚石油公司戰略目標澄清圖
2）確定牽引目標
案例：某部門戰略牽引總體目標
討論：你所在部門今年的戰略牽引的總體目標是什么？
3）分解績效目標
案例：典型部門—B2B銷售、B2C銷售、研發部門績效目標分解
工具：優先重點工作分解（責任矩陣）
4）簽署績效承諾（同主管述職工作結合進行）
案例：績(ji)效承(cheng)諾書(shu)模板

第三講：落地PBC指哪打哪
一、績效管理工具（PBC）
1. 從戰略到PBC（戰略解碼框架圖回顧）
2. 什么是PBC（保障戰略執行落地的工具）
3. PBC與傳統考核的區別（PBC更完整、更有前瞻性、注重能力培養等）
二、績效目標制定
1.制定模板
2.分步填寫說明
1）組織績效目標的填寫
2）個人業績目標的填寫
3）員工管理目標的填寫（適用管理者）
4）個人能力發展目標的填寫
3.確認前的溝通
4.目標規范性checklist
現場研討：年度PBC的制定（分組討論，制定目標框架，選代表1人呈現，講師進行點評）
三、績效輔導
1. 績效輔導常用工具
1）GROW模型
2）策略性溝通模型
2. 績效輔導的渠道
1）正式渠道（書面報告、總結、會議、一對一面談）
2）非正式渠道（及時認可、工作之余的各種交流活動等）
3. 績效輔導的時機
1）新員工入職輔導
2）階段性回顧輔導
3）基于事件/任務/項目的輔導
4）對業績不佳員工的即時輔導
案例：吳總與小李的績效輔導溝通
視頻欣賞：散步中的輔導（電視劇《歷史的天空》片段）
四、績效評估
1. 評估流程
1）員工自評（述職）
2）直接上級初評（相關評價者提供輸入）
3）部門負責人進行初步強制分布（結合當期組織績效評價結果）
4）召開績效校準會議（分布結果定案）
5）人力資源部結果備案
6）直接上級進行績效結果面談
2. 員工績效等級分布
1）考評假設
2）等級定義及比例
工具：績效評級校準討論會
五、績效結果面談
1. 面談目的
2. 面試時間要求
3. 面談策略
4. 面談座位安排
工具：KISS原則
工具：績效反饋面談提綱
練習：績效面談請你來挑刺
六、低績效員工績效改進計劃（PIP）機制
工具：PIP模板
2. 使用PIP的意義
1）對公司（使公司有辦法管理低績效員工，最小化員工關系風險）
2）對主管（幫助經理識別低績效的工具，擁有專業的管理低績效員工的方法）
3）對員工（獲得提升績效以達到期望的機會，保障合法權利）
3. PIP操作指引
1）多方商討，明確問題和期望
2）績效改進計劃溝通
3）定期回顧
4）PIP結果評定
七、績效結果的應用
1. 薪酬激勵（績效獎金發放、工資調整等的依據）
2. 晉升/淘汰（作為崗位晉升的必要條件或門檻值等）
3. 量身定制培訓計劃（明確強弱項,指導制定個人培訓發展計劃）
4. 未來發展指導（納入員工培養計劃、保留原位、輔導提高、制定績效改善計劃等）
案例：某企業年度評估結果如何應用年終獎發放
八、常見問題與對策
1. 主管不喜歡做績效溝通怎么辦
參考對策：加強管理者技能培訓；通過制度去保障，建立績效輔導及反饋面談制度
2. 目標制定方法應用不熟練，“挑戰＋可實現性”如何把握
參考對策：不斷實踐，積累經驗
3. 員工反映我的好多工作不可量化，不好用KPI表示怎么辦
參考對策：不追求*的量化，綜合考慮管理成本；量化目標的設定要結合實際，不盲目將結果直接轉化為數據；實在不能量化，對重要的工作目標可定性描述
4. 員工反映計劃跟不上變化怎么辦，現在制定的說不一定年中就變了（特別是研發部門），目標的嚴肅性受到挑戰
參考對策：需要在實際的工作中不斷提高主管和下屬工作中的計劃能力；允許客觀條件重大變化時重新調整目標
5. 如何進行跨部門團隊及人員的績效評估
參考對策：功能部門與項目考評相結合，引入周邊評價機制
6. 關于考核結果的“輪流坐莊”問題，如何解決
參考對策：建立合理的績效目標；加強績效考核結果的有效利用；建立績效反饋檢查機制；必要時公示員工考核結果
7. 如何確保成功推行PBC體系，有何策略
參考對策：借力打力、影響決策層、建立領導組織、集中培訓、試點推廣、宣傳促動
現場問題FAQ
課程回顧(gu)：學(xue)習收獲及轉化

績效目標制定課程