中國的(de)民(min)(min)營(ying)公司正在(zai)快速全球化。尤其在(zai)*市場，2014年(nian)民(min)(min)營(ying)企(qi)業(ye)的(de)投資金額占中國對(dui)美投資總額的(de)76%。也(ye)就是(shi)(shi)說，中國的(de)民(min)(min)營(ying)公司是(shi)(shi)在(zai)*市場做生意的(de)中國公司主(zhu)力(li)軍。2015年(nian)這一趨勢將更加(jia)明顯(xian)，中國民(min)(min)營(ying)企(qi)業(ye)在(zai)全世界范圍的(de)影響(xiang)力(li)進(jin)一步增強。
作為(wei)(wei)市場(chang)導(dao)向的(de)民營(ying)企業，越來(lai)越多的(de)將業務拓展方向，主要選擇(ze)在(zai)海外(wai)。面(mian)對國內產能的(de)飽和，以及房地產下行帶來(lai)的(de)壓力，海外(wai)市場(chang)成為(wei)(wei)他(ta)們的(de)重要選擇(ze)。
有(you)一個(ge)中國民營公(gong)司，在*并購一家公(gong)司。各(ge)位，試想如(ru)果是你，你怎么整合操作？
這個公(gong)司的(de)整合操作模式是(shi)這樣(yang)的(de)。
第一(yi)是，用原(yuan)來的高管(guan)團隊，我不解聘(pin)；
第二是，我能使(shi)高管團隊有更高的收入。很簡單(dan)，中國(guo)公司(si)經常用(yong)的方式就是與利(li)益掛鉤。對(dui)于高管，你經營(ying)管理，利(li)潤提高可(ke)以(yi)分成，以(yi)此增加高管團隊的積極性；
第三(san)是，整合并(bing)購(gou)的公(gong)司業(ye)(ye)務(wu)。將虧(kui)損和沒有盈利的加拿大(da)業(ye)(ye)務(wu)賣掉，哪項掙錢，我賣掉以后，放在(zai)盈利的業(ye)(ye)務(wu)和項目上。
如此(ci)之后，只用了(le)3個季(ji)度這(zhe)樣(yang)短的時間，收入有了(le)75%的提高(gao)。所以，中(zhong)國的民營(ying)公司不要低估了(le)你的能力。
中國的民(min)(min)營公(gong)司(si)，為(wei)什(shen)么(me)很(hen)多選(xuan)擇海外發展(zhan)？因為(wei)，今天的民(min)(min)營公(gong)司(si)，只有三條(tiao)路(lu)可以(yi)選(xuan)擇，轉型升級、海外發展(zhan)、死亡。
第(di)一(yi)是轉型升級(ji)，尤其是提升你的技(ji)術含量。有數(shu)據顯示，企業沒有創新，往往利(li)潤太(tai)低。選擇在境外設立研發中心，就是一(yi)條升級(ji)之路(lu)。
第二是海外發展(zhan)；
第(di)三就(jiu)是死亡。
死(si)(si)亡(wang)，就(jiu)是(shi)(shi)企(qi)業(ye)生存有(you)困難。你(ni)可以(yi)選擇，被動的(de)死(si)(si)。我經營不下去了，我關門(men)(men)了事(shi)，減少負(fu)擔。還有(you)一(yi)種(zhong)死(si)(si)，是(shi)(shi)主(zhu)動的(de)死(si)(si)。我現(xian)在，就(jiu)把企(qi)業(ye)賣(mai)掉(diao)。這(zhe)要(yao)比將來被動關門(men)(men)，主(zhu)動的(de)多(duo)。那(nei)么如何(he)包(bao)裝自己，把自己賣(mai)掉(diao)？賣(mai)出一(yi)筆好價錢，這(zhe)就(jiu)需要(yao)專業(ye)包(bao)裝，以(yi)體現(xian)高性價比。賣(mai)掉(diao)以(yi)后，你(ni)再重整旗(qi)鼓(gu)，那(nei)多(duo)好啊。所以(yi)，主(zhu)動的(de)死(si)(si)，不一(yi)定是(shi)(shi)壞事(shi)。
英(ying)國一家權威機構，這樣看(kan)待中國的中小(xiao)企業(ye)。所謂中小(xiao)企業(ye)，就是員(yuan)工人數在20至(zhi)(zhi)2000人，年(nian)收(shou)入(ru)在2000萬元(yuan)人民(min)幣至(zhi)(zhi)4億(yi)元(yuan)人民(min)幣（320萬美元(yuan)至(zhi)(zhi)6440萬美元(yuan)）。
按這個模式來定(ding)義的(de)(de)(de)中(zhong)(zhong)國中(zhong)(zhong)小企業，2015年(nian)第一(yi)(yi)季(ji)度(du)的(de)(de)(de)利潤(run)，55.6%利潤(run)沒有(you)增(zeng)(zeng)長或者下滑，利潤(run)增(zeng)(zeng)長的(de)(de)(de)只有(you)42.2%。也就是(shi)(shi)說，今(jin)年(nian)第一(yi)(yi)季(ji)度(du)中(zhong)(zhong)國中(zhong)(zhong)小企業利潤(run)增(zeng)(zeng)長只有(you)42.2%。各(ge)位，你的(de)(de)(de)公司(si)利潤(run)是(shi)(shi)否增(zeng)(zeng)長？
中(zhong)小公司(si)，為什么只有上面所談(tan)的(de)三條路(lu)可以走？數據可以告訴(su)各位，過去(qu)兩(liang)年(nian)，中(zhong)國的(de)中(zhong)小公司(si)業務(wu)轉型比(bi)例(li)。77.8%進入了(le)新(xin)的(de)業務(wu)領域(yu)，這證明(ming)原(yuan)來的(de)主業不掙錢，或者虧損。28.9%投資(zi)于核心業務(wu)以外的(de)新(xin)領域(yu)，4.4%完全退出(chu)過去(qu)的(de)業務(wu)，轉向新(xin)的(de)行業。
我原來(lai)是做(zuo)玻璃的(de)，現(xian)在我去做(zuo)房地產；我原來(lai)是做(zuo)食品的(de)，現(xian)在卻去投資IT。77.8%進(jin)入新的(de)領域說明，企業的(de)主業經營困(kun)難。
我(wo)們用全球化視野，看(kan)看(kan)還有什么，值得我(wo)們去考慮。
企業全球化面臨的(de)風(feng)險和挑戰，這是中國公司普遍存在的(de)問題。正因為我(wo)們國際業務(wu)很少，所(suo)以我(wo)們經驗不足。
國際市場(chang)并(bing)不是一片藍海，其與(yu)國內市場(chang)一樣充滿(man)競爭、風險(xian)與(yu)挑(tiao)戰。同時，國內企(qi)業由于國際市場(chang)運營(ying)經驗(yan)不足(zu)，對市場(chang)和非市場(chang)風險(xian)認識和防范不足(zu)，將導致(zhi)危機(ji)事(shi)件、整(zheng)合(he)不利以及投資失敗的(de)事(shi)件的(de)發生。因此，走(zou)出(chu)去(qu)和準備走(zou)出(chu)去(qu)的(de)企(qi)業，應該做好充分的(de)準備，迎接走(zou)出(chu)去(qu)的(de)挑(tiao)戰。
我(wo)們不(bu)(bu)要(yao)走向兩個極端，海外(wai)市場也并不(bu)(bu)都是陷阱。應該辯證(zheng)的(de)看待(dai)，既要(yao)把握風險(xian)，又要(yao)抓住(zhu)機遇。也就是我(wo)們經常(chang)說的(de)那(nei)句話，不(bu)(bu)必因噎廢食。
但我(wo)們對風險的認識，是我(wo)們把(ba)握(wo)機遇(yu)的基礎。就(jiu)像我(wo)們買(mai)股票，你買(mai)入這個股票，都不知道(dao)這個公司(si)做什么的，那就(jiu)談(tan)不上控(kong)制風險。
我們來(lai)談一個交易前后知(zhi)識產權(quan)陷阱案(an)例(li)。有一家(jia)中國公(gong)司，看(kan)中賣方(fang)的關(guan)鍵知(zhi)識產權(quan)。交易后才發現，賣方(fang)只(zhi)擁有使(shi)用(yong)權(quan)，所有權(quan)不(bu)在(zai)(zai)這家(jia)公(gong)司，而(er)在(zai)(zai)第三方(fang)公(gong)司。賣方(fang)向第三方(fang)，每年支付使(shi)用(yong)費。
中方(fang)與賣方(fang)付款交(jiao)易后，賣方(fang)使用(yong)知識產權的所有者-第(di)三方(fang)公(gong)司，在簽(qian)約第(di)二(er)天，面對中國新老(lao)板，宣布知識產權使用(yong)費(fei)漲價一倍(bei)。這些風險都應該是(shi)在簽(qian)約之(zhi)(zhi)前控(kong)制的，而不是(shi)簽(qian)約之(zhi)(zhi)后。
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