導(dao)讀：最近西藏(zang)藥(yao)業(ye)公司兩(liang)大股東華西藥(yao)業(ye)和(he)新(xin)鳳(feng)凰城的糾紛在(zai)不斷(duan)升級，董(dong)事之間形成兩(liang)大陣營，在(zai)派遣獨立董(dong)事一事上更是你方唱(chang)罷我(wo)登場。
最(zui)近西藏藥業(ye)又(you)成(cheng)為新聞熱點(dian)，引起各界的關注，中國上市公司又(you)一個典型案例產生(sheng)了。 西藏藥業(ye)一直是故事(shi)生(sheng)產者，一些業(ye)內人士因此通過媒體(ti)將其形容為“妖股”，還有不少股民稱這是家“管理(li)混(hun)亂”的公司。
但作為中(zhong)立的(de)(de)第三(san)方來(lai)講，在這里我們不預設(she)立場，去分辨和(he)判斷誰(shui)(shui)對誰(shui)(shui)錯(cuo)，我們只對這個事(shi)件(jian)本(ben)身做一(yi)(yi)個剖(pou)析，揭示事(shi)件(jian)背(bei)后的(de)(de)事(shi)理。我們希望西藏藥業“宮斗(dou)”事(shi)件(jian)能(neng)給中(zhong)國企業一(yi)(yi)些教訓和(he)啟示，避免同樣的(de)(de)事(shi)情發生(sheng)在自己身上。
公司控制權“宮斗”種子來自哪里？
新聞報道中，目前西藏藥業受陳達彬旗下的華西藥業及周明德旗下的北京新鳳凰城聯席控制，其中華西藥業持有西藏藥業21.62%股權，北京新鳳凰城及其一致行動人合計持有西藏藥業21.61%股權。
從(cong)上面(mian)可以看出，兩大(da)股東實(shi)(shi)際上旗鼓(gu)相(xiang)當，當然還有(you)其(qi)他中小股東，表上看似股權結構(gou)合理(li)，實(shi)(shi)則(ze)埋下將來控(kong)制權“宮斗(dou)”的種子，也(ye)是本次“宮斗(dou)”的根源(yuan)(yuan)。公司(si)治理(li)“根源(yuan)(yuan)”在股權結構(gou)，其(qi)直(zhi)接影響到董(dong)事會的構(gou)成！
案例1：真功夫家族“內斗”
不(bu)知(zhi)大家對真功夫家族“內斗(dou)”是否還有(you)印象：2007年10月，今日資本和聯動投資兩家風投斥資3億元人民幣進入真功夫。此時潘宇海占公司股份為47%，蔡達標和其前妻潘敏峰的股份合計為47%。但是，在2006年蔡達標和潘敏峰離婚后，離婚協議規定，潘敏峰原持有公司的股權歸蔡達標所有。家族個人因素也許是起因，但兩大股東股權一樣，都是47%，為公司控制權之爭埋下種子。
案例2：好兄弟反目成仇
1998年12月16日，蘇進與劉學光協議擬成立四川惠松工程機械有限責任公司（以下簡稱四川惠松公司），主要代理銷售工程機械產品，公司成立時，兩名股東劉學光和蘇進每人出資100萬，各持有50%的股權。兩人以前是同事和朋友，經協商由劉學光為公司執行董事（法定代表人）、總經理，蘇進擔任副總經理、監事。公司開始經營不錯，到后來兩名股東內斗，爭奪公司控制權，直到對簿公堂。50%對50%恐怕是最糟糕的股權結構，加上責權分配不合理和治理規則不明確，最終好兄弟反目成仇。
案例3：東北高速的“三國演義”
1998年,黑龍江省高速公路公司（現更名為黑龍江省高速公路集團公司,下稱龍高集團）、吉林省高速公路公司（現更名為吉林省高速公路集團有限公司,下稱吉高集團）、華建交通經濟開發中心（下稱華建交通）三家企業共同發起設立ST東北高,之后公司順利公開發行股票上市。至股權分置改革前,龍高集團、吉高集團和華建交通分別占東北高速股權的30.18%,25.00%和20.10%。
東北高速的前三大(da)股東持股比例及董事(shi)會(hui)席位比例，都(dou)是(shi)任(ren)(ren)何(he)兩方相加大(da)于第三方，任(ren)(ren)何(he)一(yi)方都(dou)不能(neng)獨霸(ba)，結(jie)果是(shi)你(ni)方唱罷我登場，董事(shi)會(hui)換屆都(dou)成了頭痛(tong)的超級(ji)難題。
從以上案例，不難分析并得出結論： 股權結構盡量盡量避免形成勢均力敵或旗鼓相當的兩大股東，容易造成“藍綠兩大陣營”；也要避免想東北高速那樣的“三國演義”。公司股權結構，我們可以看看宇宙間什么的結構比較合理穩定，如太陽系，有一個太陽，有9大行星，它們是相對穩定的結構，各自有各自的軌道。
在中國仍然流行(xing)以股(gu)(gu)東(dong)主義為中心(xin)的背景下，公司的股(gu)(gu)權結構設(she)計和(he)安排上，一般要有一個較大的股(gu)(gu)東(dong)，其次第(di)二股(gu)(gu)東(dong)、第(di)三股(gu)(gu)東(dong)有一定的比例(li)差異，盡量避(bi)免(mian)比較接近。當然像國外，尤其是(shi)歐*家的上司公司股(gu)(gu)權結構極其分散，他們踐行(xing)的是(shi)以董事會(hui)為中心(xin)主義。
如果(guo)已形成(cheng)(cheng)兩大(da)旗鼓相(xiang)當(dang)的(de)(de)股東(dong)時，即他們擁有同等話語權，兩大(da)股東(dong)可以各自退讓一(yi)(yi)步，如西(xi)藏藥業藥業董事長(chang)不是兩大(da)股東(dong)之(zhi)一(yi)(yi)擔任(ren)，可推舉雙方共同信任(ren)的(de)(de)第三方擔任(ren)，這樣(yang)就預留(liu)了斡(wo)旋(xuan)余地(di)。西(xi)藏藥業也是這么做的(de)(de)，但從媒體報(bao)道看，似乎董事長(chang)不是相(xiang)對獨立的(de)(de)第三方，后演變成(cheng)(cheng)一(yi)(yi)方的(de)(de)松散同盟，而且較為(wei)強勢(shi)，并在董事會里形成(cheng)(cheng)第三頭。
結論1：看似合理的股權結構和比例卻埋下了公司控制權“宮斗”的種子。
真正有效(xiao)的董事(shi)會應該是什么樣的？如何實(shi)現(xian)？
從(cong)兩大股東陣(zhen)營的博弈以及(ji)董事會(hui)層面的內斗來看，西(xi)藏藥業董事會(hui)仍然是(shi)所謂的“代表性(xing)董事會(hui)”，并不是(shi)一個(ge)相對平衡獨立的董事會(hui)。
首先，西藏藥業董事會是個代表性董事會。在董事會建設上，一個普遍流行的誤區就是“代表性董事會”被看作理所當然正確和規范的董事會來追求。董事會里要有各方面的代表，各利益方要在董事會中形成制衡或制約關系。這(zhe)種代表(biao)性的(de)董(dong)事(shi)(shi)(shi)會(hui)制(zhi)度，先天削弱了董(dong)事(shi)(shi)(shi)會(hui)的(de)整體(ti)(ti)性，其必然的(de)結果是(shi)(shi)董(dong)事(shi)(shi)(shi)會(hui)重大決策(ce)職能缺失(shi)，就像西藏藥業大股(gu)東(dong)與董(dong)事(shi)(shi)(shi)長發展思路有較(jiao)大差異。這(zhe)時的(de)董(dong)事(shi)(shi)(shi)會(hui)更(geng)多(duo)地是(shi)(shi)一個各(ge)方面進行談判和(he)利益博弈的(de)場(chang)所。從媒體(ti)(ti)報(bao)道中(zhong)，不(bu)(bu)難看(kan)出，西藏藥業兩方陣營中(zhong)各(ge)自的(de)三名(ming)董(dong)事(shi)(shi)(shi)并不(bu)(bu)獨立，是(shi)(shi)各(ge)自股(gu)東(dong)利益方的(de)代表(biao)。 代表(biao)性董(dong)事(shi)(shi)(shi)會(hui)缺乏作(zuo)為一個整體(ti)(ti)承擔對全體(ti)(ti)股(gu)東(dong)及(ji)整個公司(si)（包括其他利益相關者）的(de)受托責任的(de)概念，導致上市(shi)公司(si)的(de)獨立性和(he)獨立發展空間受到限制(zhi)。
其次，西藏藥業董事會并不是一個力量相對平衡獨立的董事會。西藏藥業董事會中兩大股東各具有代表性董事各3名，獨立董事3名。我們這里所說的力量相對平衡，不是數量上的平衡，是指獨立董事或外部董事和內部董事在影響力和決策力量上的相對平衡。舉個例子，可能董事會數量上，獨立董事4人，內部董事3人，但內部董事有首席執行官、研發副總裁、營銷副總裁這些重量級的人物，而4名獨立董事可能是“聘用”來的學者、教授，甚至是首席執行官的同學或熟人，在董事會力量對比上，獨立董事的力量在董事會的話語權不如內部董事，這種情況下我們說，力量不是平衡的。顯然，需要避免引進首席執行官或內部人的朋友、同學或哥們等所謂的獨立董事，也要少引進缺乏實戰經驗的教授或學者等獨立董事，而要多引進能在影響力和決策力上發揮作用的其他企業現任首席執行官、行業資深人士、實戰派專家。那么如何構建力量相對平衡的獨立董事會呢？
在(zai)構建(jian)力量(liang)相對平衡的(de)獨(du)立董事會，要(yao)充(chong)分(fen)內部人(ren)董事和獨(du)立董事各自(zi)的(de)優勢，并做好(hao)相應的(de)協助和分(fen)工：
1．為董(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)提供(gong)(gong)真(zhen)實、可(ke)靠、有用(yong)的(de)企(qi)業經營(ying)信(xin)息(xi)，包括董(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)簡報、經營(ying)管理報表等(deng)，供(gong)(gong)董(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)決策之用(yong)。外部(bu)(bu)(bu)董(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)或(huo)獨立(li)董(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)往(wang)往(wang)難以(yi)像內(nei)部(bu)(bu)(bu)人(ren)(ren)董(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)那樣熟悉或(huo)了解(jie)企(qi)業，這時(shi)內(nei)部(bu)(bu)(bu)人(ren)(ren)董(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)可(ke)以(yi)充分發揮其作用(yong)。盡管外部(bu)(bu)(bu)董(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)可(ke)能也了解(jie)企(qi)業，但可(ke)能不是一手的(de)信(xin)息(xi)或(huo)資料。外部(bu)(bu)(bu)董(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)或(huo)獨立(li)董(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)可(ke)以(yi)就內(nei)部(bu)(bu)(bu)人(ren)(ren)董(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)提供(gong)(gong)的(de)信(xin)息(xi)或(huo)資料進行專門討論，甚至(zhi)就有關信(xin)息(xi)與內(nei)部(bu)(bu)(bu)人(ren)(ren)董(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)溝通(tong)或(huo)質疑，也可(ke)以(yi)由外部(bu)(bu)(bu)董(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)通(tong)過走(zou)訪（客(ke)戶或(huo)供(gong)(gong)應商）、與管理層(ceng)的(de)信(xin)件來佐證內(nei)部(bu)(bu)(bu)人(ren)(ren)董(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)所提供(gong)(gong)的(de)信(xin)息(xi)。
2．在董(dong)事(shi)會形成(cheng)決(jue)策(ce)(ce)(ce)(ce)過(guo)程中(zhong)，既(ji)有外部(bu)(bu)董(dong)事(shi)或(huo)獨立董(dong)事(shi)從(cong)外部(bu)(bu)和整體上(shang)的(de)判(pan)斷，又有內部(bu)(bu)人(ren)董(dong)事(shi)內部(bu)(bu)實際運營上(shang)的(de)判(pan)斷，以(yi)便做出的(de)決(jue)策(ce)(ce)(ce)(ce)更(geng)加科(ke)學(xue)。實際上(shang)當(dang)內外部(bu)(bu)董(dong)事(shi)形成(cheng)一個(ge)相對完美的(de)團(tuan)隊時，在作出公司重大(da)決(jue)策(ce)(ce)(ce)(ce)時，能從(cong)不同的(de)角(jiao)度(du)審視、質詢決(jue)策(ce)(ce)(ce)(ce)方(fang)案，提(ti)出有效(xiao)的(de)意見或(huo)建議，有利于提(ti)高決(jue)策(ce)(ce)(ce)(ce)質量，化解和降低決(jue)策(ce)(ce)(ce)(ce)風(feng)險(xian)。
3．由于內部人董事參與了董事會的決策過程，對決策結果也了解，有利于董事會決策的有效執行。實際上也只有內部人來執行董事會的決策最為合適，這就為什么有不少情況是首席執行官兼董事或董事長，或者是董事兼總經理。這就為什么不建議董事會成員全部由外部董事或獨立董事擔任，也就是為什么不能完全排除內部人董事，只是要注意比例就行，以外部或獨立董事居多，如2/3，內部人董事1/3或者更少，但不能沒有。
更多(duo)實踐證明，構建(jian)董(dong)事(shi)(shi)會(hui)時，我們(men)要摒(bing)棄“代表性董(dong)事(shi)(shi)會(hui)”外，可以多(duo)引進一些外部獨立董(dong)事(shi)(shi)，尤其是(shi)當公(gong)司形(xing)成均衡的(de)(de)兩(liang)個大股(gu)東或(huo)三大股(gu)東時，更要增加職(zhi)業化的(de)(de)獨立董(dong)事(shi)(shi)，這(zhe)樣不僅(jin)可以避(bi)免董(dong)事(shi)(shi)會(hui)內斗(dou)，同(tong)時有利于構建(jian)力(li)量相對(dui)平(ping)衡、專(zhuan)業化程度高、獨立的(de)(de)戰略性董(dong)事(shi)(shi)會(hui)。 鑒于西(xi)藏藥業目前“宮斗(dou)”現狀，筆(bi)者建(jian)議(yi)增加獨立董(dong)事(shi)(shi)人數，去(qu)代表性董(dong)事(shi)(shi)會(hui)，而構建(jian)獨立的(de)(de)專(zhuan)業董(dong)事(shi)(shi)會(hui)，以增強西(xi)藏藥業的(de)(de)決策(ce)競爭力(li)。
結論2：摒棄“代表性董事會”，構建力量相對平衡的、獨立的專業董事會。
董事長到(dao)底扮(ban)演什(shen)么(me)角(jiao)色？有什(shen)么(me)價值？
以(yi)前(qian)大(da)家對公司董(dong)事長(chang)的(de)認(ren)知是(shi)，他是(shi)公司的(de)老(lao)大(da)，一(yi)般有(you)第一(yi)大(da)股東擔(dan)任。在一(yi)般的(de)有(you)限(xian)責任公司里(li)，一(yi)般現實情況下也不選(xuan)(xuan)舉，由股東自(zi)定、指定、商討(tao)確定或推(tui)舉董(dong)事長(chang)；而在股份有(you)限(xian)公司，董(dong)事長(chang)一(yi)般由董(dong)事會選(xuan)(xuan)舉產生。
那么(me)(me)董事(shi)長到(dao)底(di)扮演什(shen)么(me)(me)角色？有什(shen)么(me)(me)價(jia)值？由誰來擔任？
角色1：董事會會議的組織者和主持人
作為董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)長最基本的(de)職(zhi)能之(zhi)一(yi)，就是(shi)組織召(zhao)開董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)(hui)(hui)、主持董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)(hui)(hui)議(yi)。我(wo)們(men)知道，從(cong)法(fa)(fa)律的(de)角度(du)看(kan)，上市公(gong)司的(de)董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)(hui)(hui)里的(de)每個(ge)(ge)董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)一(yi)般都是(shi)股東(dong)會(hui)(hui)(hui)(hui)(hui)選(xuan)舉(ju)產生的(de)，每個(ge)(ge)董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)的(de)地位(wei)都是(shi)平等的(de)，董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)(hui)(hui)會(hui)(hui)(hui)(hui)(hui)議(yi)投票(piao)時一(yi)人(ren)一(yi)票(piao)。董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)(hui)(hui)受(shou)全(quan)體(ti)股東(dong)委托或(huo)受(shou)托，以會(hui)(hui)(hui)(hui)(hui)議(yi)體(ti)的(de)形式(shi)來集體(ti)行(xing)使權(quan)力。董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)長僅(jin)僅(jin)是(shi)董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)(hui)(hui)的(de)召(zhao)集人(ren)，說得(de)形象一(yi)些，如果僅(jin)僅(jin)是(shi)把董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)(hui)(hui)看(kan)作是(shi)一(yi)個(ge)(ge)不(bu)分主次的(de)圓(yuan)桌會(hui)(hui)(hui)(hui)(hui)議(yi)，也總要(yao)從(cong)一(yi)個(ge)(ge)人(ren)數起(qi)而需設(she)立(li)董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)長。從(cong)媒體(ti)報道看(kan)，還(huan)沒有太(tai)多的(de)信息顯示(shi)出董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)長是(shi)怎么召(zhao)集或(huo)主持董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)(hui)(hui)的(de)，其組織時間、地點(dian)、程序等并不(bu)是(shi)太(tai)清楚，無法(fa)(fa)判斷董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)長履行(xing)這個(ge)(ge)角色(se)的(de)情況。
角色2：董事會團隊“領導”
董(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)長(chang)(chang)是(shi)(shi)(shi)(shi)董(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)會的(de)“頭”，實際上是(shi)(shi)(shi)(shi)董(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)會這(zhe)個(ge)團隊的(de)“領導(dao)”。因此(ci)，其職(zhi)責不能與(yu)董(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)會其他成(cheng)員的(de)職(zhi)責隔離開來看待。董(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)長(chang)(chang)應當關(guan)注董(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)會的(de)三方面：一是(shi)(shi)(shi)(shi)應該(gai)關(guan)注董(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)會全體的(de)效率，其目的(de)是(shi)(shi)(shi)(shi)提供(gong)為了使董(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)會團隊達到*狀態而需要(yao)的(de)任(ren)何形式的(de)領導(dao)；二是(shi)(shi)(shi)(shi)在董(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)會內部倡導(dao)并組織建立應有(you)的(de)價值觀和行為準(zhun)則，如獨立與(yu)誠(cheng)信、坦率與(yu)公開、責任(ren)與(yu)監督(du)、以任(ren)務為導(dao)向、相互信任(ren)與(yu)尊重等，影響和改變利益相關(guan)的(de)立場(chang)，使之成(cheng)為目標(biao)共同體或精神共同體；三是(shi)(shi)(shi)(shi)由于公司常(chang)常(chang)面臨挑戰，董(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)會成(cheng)員發生改變，董(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)長(chang)(chang)自身也會改變，如董(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)長(chang)(chang)獲得更多(duo)的(de)經驗或把權力交給繼承(cheng)者。在董(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)會人員組成(cheng)問題上，最根(gen)本(ben)的(de)是(shi)(shi)(shi)(shi)，董(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)會是(shi)(shi)(shi)(shi)否(fou)吸收(shou)了那(nei)些能夠公開對董(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)長(chang)(chang)的(de)領導(dao)和董(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)長(chang)(chang)職(zhi)責提出看法的(de)人。簡而言之，董(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)長(chang)(chang)是(shi)(shi)(shi)(shi)董(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)會的(de)頭，他最終要(yao)對董(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)是(shi)(shi)(shi)(shi)否(fou)能夠勝任(ren)董(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)工作負責。
角色3：董事會建設負責人
董事(shi)(shi)(shi)會作(zuo)為(wei)一(yi)個(ge)(ge)團(tuan)隊，這個(ge)(ge)團(tuan)隊的(de)(de)競爭力(li)取決于每(mei)個(ge)(ge)董事(shi)(shi)(shi)背景、知(zhi)識、能力(li)的(de)(de)互補，并(bing)且按照既定的(de)(de)規則(ze)有效(xiao)運作(zuo)。可以說(shuo)，董事(shi)(shi)(shi)會這個(ge)(ge)團(tuan)隊需要建設，那么建設的(de)(de)負責(ze)人是誰？當(dang)然是董事(shi)(shi)(shi)長(chang)。培訓和培養董事(shi)(shi)(shi)的(de)(de)能力(li)，并(bing)不斷地(di)開(kai)發這個(ge)(ge)能力(li)是董事(shi)(shi)(shi)長(chang)的(de)(de)最(zui)終責(ze)任。
董(dong)事長(chang)(chang)親自(zi)或借助外(wai)力(li)(li)，根據每個董(dong)事的(de)特長(chang)(chang)、優缺(que)點、個性(xing)有(you)針對性(xing)的(de)設(she)計培訓計劃或培養計劃，并開(kai)展培訓或培養工作(zuo)。平時(shi)也可(ke)在(zai)(zai)董(dong)事會內(nei)部擔任老師或教(jiao)練(lian)的(de)角(jiao)色，可(ke)以(yi)通過教(jiao)練(lian)技術(shu)提供董(dong)事的(de)分(fen)析問(wen)(wen)題(ti)、思(si)考(kao)問(wen)(wen)題(ti)、解決問(wen)(wen)題(ti)的(de)能(neng)(neng)力(li)(li)，必(bi)要時(shi)親自(zi)給各(ge)個董(dong)事上有(you)關(guan)的(de)課程，或在(zai)(zai)工作(zuo)實(shi)踐(jian)中(zhong)傳授自(zi)己的(de)經驗(yan)或智(zhi)慧。可(ke)以(yi)說，要成為(wei)一名優秀的(de)董(dong)事長(chang)(chang)是不容(rong)易的(de)，不是說大股東或優秀的(de)管理者就天(tian)然能(neng)(neng)勝任董(dong)事長(chang)(chang)的(de)工作(zuo)。總之(zhi)，董(dong)事長(chang)(chang)在(zai)(zai)能(neng)(neng)力(li)(li)方(fang)面更(geng)多(duo)地像一個教(jiao)練(lian)，在(zai)(zai)人生(sheng)歷程上像個導師。
綜上所述，能(neng)(neng)把董(dong)事(shi)長(chang)的(de)工作(zuo)(zuo)做(zuo)好非常(chang)不(bu)(bu)簡(jian)單，不(bu)(bu)僅(jin)僅(jin)是開開會(hui)(hui)(hui)、作(zuo)(zuo)作(zuo)(zuo)報(bao)告、主持(chi)會(hui)(hui)(hui)議而已。他(ta)是董(dong)事(shi)會(hui)(hui)(hui)團隊(dui)的(de)領(ling)導(dao)(dao)，是董(dong)事(shi)會(hui)(hui)(hui)的(de)“頭”，更多的(de)靠董(dong)事(shi)長(chang)的(de)領(ling)導(dao)(dao)力(li)，即發(fa)揮他(ta)的(de)影響能(neng)(neng)力(li)和魅力(li)，讓董(dong)事(shi)會(hui)(hui)(hui)這個(ge)團隊(dui)高效(xiao)、獨立、負責任(ren)。要做(zuo)到(dao)這些，董(dong)事(shi)長(chang)需(xu)要不(bu)(bu)斷的(de)自我(wo)修(xiu)煉，贏(ying)得董(dong)事(shi)會(hui)(hui)(hui)各(ge)成員的(de)信任(ren)和尊重。反之，一(yi)個(ge)不(bu)(bu)成功的(de)董(dong)事(shi)長(chang)，可能(neng)(neng)導(dao)(dao)致董(dong)事(shi)會(hui)(hui)(hui)派系林立，或(huo)(huo)自己也(ye)選邊(bian)站，或(huo)(huo)四分五裂，董(dong)事(shi)長(chang)本身就是董(dong)事(shi)會(hui)(hui)(hui)不(bu)(bu)團結因(yin)素之一(yi)。
能正(zheng)確認識(shi)董事(shi)(shi)長的(de)角(jiao)色(se)并履行其職責，其價值也就體現出來了(le)。董事(shi)(shi)長在董事(shi)(shi)會(hui)的(de)價值就是“團(tuan)隊領導(dao)”的(de)價值，是董事(shi)(shi)會(hui)的(de)核心靈魂人(ren)物。
到底誰能勝任(ren)董(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)長(chang)(chang)呢(ni)？未來中(zhong)(zhong)國(guo)上市(shi)公司(si)中(zhong)(zhong)會(hui)有更多(duo)的(de)董(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)長(chang)(chang)并非為大股東、甚至不是股東，而是專業的(de)職業董(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)擔任(ren)董(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)長(chang)(chang)。筆者認為，不管(guan)誰來做董(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)長(chang)(chang)，德者、有領導(dao)力者、專業者居之。
結論3：正確認識董事長的角色和價值，發揮董事會團隊“領導”的作用。
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