員工職責之職責邊界產生的原因及對策
企業在(zai)發展的(de)(de)過程中，隨著(zhu)規模不(bu)(bu)斷擴大，組織(zhi)也(ye)在(zai)不(bu)(bu)斷的(de)(de)裂變，其(qi)(qi)結構(gou)也(ye)在(zai)從金字塔型向扁平化(hua)的(de)(de)趨勢發展，崗位也(ye)會不(bu)(bu)斷的(de)(de)從多(duo)樣化(hua)走向專業化(hua)，工(gong)作(zuo)的(de)(de)精益(yi)化(hua)要(yao)求也(ye)會逐步提高，其(qi)(qi)分工(gong)合作(zuo)的(de)(de)要(yao)求也(ye)會越(yue)來越(yue)高。為了實現企業經營目標，各部門各司其(qi)(qi)職又相互協作(zuo)。然而(er)在(zai)實際(ji)的(de)(de)運營中，由于組織(zhi)裂變的(de)(de)速(su)度超(chao)越(yue)了職責調(diao)(diao)整的(de)(de)速(su)度，其(qi)(qi)間產(chan)生的(de)(de)很多(duo)新工(gong)作(zuo)，都(dou)還沒有(you)來得(de)及梳理或者調(diao)(diao)整，如果厘不(bu)(bu)清責任人(ren)與(yu)責任部門，則會出現工(gong)作(zuo)或職責沒有(you)人(ren)負(fu)責的(de)(de)情況，職責的(de)(de)交叉情況和邊(bian)界情形隨即(ji)產(chan)生
針對我最近在梳理東莞某企業的部門結構與崗位職責的情況，具體談談企業出現職責邊界的原因及應對的措施
該公司是一家高科技制造企業，產品研發、采購、生產、銷售各個環節都具備，企業初期發展過程中，市場還沒有完全打開，訂單業務也不太多，其組織結構也比較簡單，工作也沒有太過專業化的分工。由于各方面都簡單，基本上不會出現職責邊界的問題。但隨著這兩年產品的不斷成熟、市場的不斷拓展，業務量也開始加大，組織也在不斷的裂變，變得越來越扁平化，數量上也從之前的五六個部門發展到目前的十二個部門，崗位數量也成倍增加，工作也從以前的簡單變成現在的復雜，專業化的分工要求也越來越高，職責也變得更加多樣化和專業化
一個典型的事件是，公司在初期為了生存的需要，采取的策略是先生產出足夠多的產品，再將產品進行銷售。其計劃工作是分散到不同環節的，采購計劃由采購部執行、生產大計劃和物料投放計劃由物流部承擔、生產小計劃則有生產部承接。隨著規模的不斷擴大，造成計劃這一職能的銜接性存在問題，幾個承擔計劃環節的部門相互之間不協調也不溝通，出現的問題是，要么采購的量和生產需要的投放不匹配，要么生產計劃的執行因為不了解庫存而造成盲目生產。最終的結果是造成了大量的庫存，從而給市場帶來巨大的壓力
為了解決該問題，公司特別成立了PMC部，將相關的計劃職能全部并入到該部門，并將該部門做為*樞紐來建設。這樣，當所有的計劃納入到該部門后，就有了一個全局的概念，PMC部在承接了市場部的銷售需求并組織相關環節評審后，開始全局預覽原材料、庫存物料、生產能力等，從而可以做到一條線管理，而不再出現相互不知情的情況
在運行了幾個月后，新的問題又開始產生，主要是一些未明確的職責歸屬問題，也即是職責的邊界開始出現。其中一個典型的職責，隔膜分切房的工作應該歸誰管理
該工作產生的背景是，由于公司的產品種類繁多，對隔膜規格的多樣性需求很多，如果讓供應商直接提供不同規格的隔膜，供應商無法滿足即時的需求，而供應商又為了贏得客戶，答應派人在客戶現場進行分切。初期的討論是該項工作放入到物流部進行管理。盡管工作歸入了物流部，但因為人員是供應商派遣過來的，因而物流部提出的問題是，根本就沒辦法管理該工作人員。出現問題時，只能通過采購部去和供應商協調，而采購部又不太及時將問題反饋給供應商，久而久之，該項工作成為公司原材料提供的一個嚴重障礙。公司專門就該問題進行討論，達成的解決思路是，該項工作仍然放在物流部進行，但人員不再讓供應商派遣，而是由公司內部員工承擔，從而將工作與人的管理保持一致性，不再進行分離
以上案例是一個典型的職責出現邊界而沒有人愿意承擔的情況。結合最近幾年梳理企業工作職責的經驗，分析一下企業會出現職責邊界的一些原因，以及解決的思路。具體有以下幾個方面
1. 理順公司業務流程
公司業務流程不清晰，是企業出現職責邊界的重要原因之一。業務流程執行者，在完成任務的過程中，因業務流程客觀方面的不清晰，造成執行者之間的責任不明，各方也不愿意承擔責任。因而設計一套完整流暢的業務流程對減少職責邊界是一個非常好的方法。在設計流程過程中，對流程中的每項活動進行細化，并將落實到各個部門的業務過程，建立相對獨立的子業務流程以及為其服務的輔助業務流程，從而大大減少職責出現邊界的情況。當各部門清楚地知道自己所處的環節，每一環節設置詳細的工作說明，具體如何操作，出現問題如何解決等，一旦出現問題，就可以順藤摸瓜，迅速找到問題所在。而對于業務流程運行中出現的問題，每個員工都應積極反饋,以促進流程持續改進
2. 部門職責不清晰
在企業運營過程中，明確各部門崗位職責是實現企業戰略目標的前提，也是明確一個崗位工作內容與職責的重要基礎。隨著企業組織架構的變動，部門的職責也會發生相應變化。若未及時更新部門崗位職責，將新的責任落實到個人，員工則無法知曉自身擔負的責任，就會造成崗位職責模糊。特別是當不同部門負責同一業務的不同流程模塊時，因崗位職責不明確，將會出現相互推諉的現象，形成部門間職責邊界問題。所以設計部門職責與崗位職責時，做到上下左右都不重疊，不留空白區，即使出現邊界，在經過溝通與討論的情況下，先暫時歸屬在一個部門的某一個崗位上，一旦流程界定清楚，再將這些邊界職責歸位到最合適的崗位上。通過部門職責的梳理，能有效地防止因職務重疊而發生工作扯皮現象，解決部門之間的利益糾紛，從而減少職責出現邊界的情形
3. 員工責任意識薄弱
員工的責任感是提升企業競爭力的重要保障之一，如果一個企業員工責任意識薄弱，在處理需要多個部門共同完成的任務時，就會在某些環節上出現無人承擔責任的現象，造成部門間職責邊界不清晰，久而久之，將會形成不健康的企業文化。反之，若員工責任感強，愿意主動承擔責任，不僅不會出現職責邊界，更有利于達成企業目標。而解決員工意識問題，則需要從公司的文化減少著手以及部門領導的帶頭作用有關
崗位職責的明確對于工作開展的有效性將會產生巨大的影響，而通過多種方式并及時界定工作職責的歸屬，將有利于減少相應的扯皮和推諉情況，從而為實現公司的經營目標奠定基礎
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