確(que)保項(xiang)目(mu)任務(wu)的(de)(de)完成始于(yu)獲取項(xiang)目(mu)責任人承諾；之后(hou)需要確(que)保項(xiang)目(mu)任務(wu)的(de)(de)可(ke)視化并要跟蹤項(xiang)目(mu)任務(wu)；對于(yu)已經完成的(de)(de)項(xiang)目(mu)任務(wu)要及時關閉，避(bi)免制造混(hun)亂。這一切需要積(ji)極主(zhu)動的(de)(de)管理。
一 對于小型或迷你項目
對于小型項目，特別是周期小于6個月，擁有少量資源的項目我稱其為迷你項目。這些小項目的特征有：
1.周期短
2.人員少
3.團隊成員曾經做過類似項目
4.跨部門或不跨部門。
對于這種小型項目我的建議是使用*實踐5分鐘站立會議。
也就是要求團隊成員每天固定時間，在固定的地點開會，一般是站著圍在一起。在會議上，每個人主要描述三件事：
1）昨天我做了什么？
2）遇到哪些問題？
3）今天計劃做什么？
每天開會時，最好指定一個主持人。他召集大家開會，嚴格控制每個人發言時間，避免拖沓和跑題。主持人可以大家輪流擔任，這樣可以培養每個人對于團隊的責任感。主持人在會議結束時，要簡單總結，主要是復述今天有那些里程碑。
站立式會議可以在看板前進行，每個團隊成員開會前更新看板，根據看板的內容，描述對前述三個問題的回答，說說可能出現的問題。
二 對于對于較大規模的復雜項目
以下幾點必須注意：
1. 追蹤任務分配
1)一項工作：承諾，參與，跟蹤，完成，收尾；
2)收集項目狀態：要收集有意義的數據，而不是僅僅“進展還算順利”。
3)對于截至日期要給予持續不斷的關注，但要保持溫和的態度，如果不關注截至日期可能導致兩種問題：
項目時間滑掉并不可恢復、帕金森定律如期而至；
如果不關注截至日期，責任人可能會認為任務的優先級并不重要，責任人只關注管理者關注的工作。
4)如果任務已經過期或者即將過期，需要與責任面對面的溝通，并陳述利害，施加壓力，令其盡快完成任務。
2. 使項目狀態可視化
1)在項目管理信息系統（*S系統）中公示那些尚未完成的任務；
2)對于那些迫近結束的任務，與責任人溝通，以提醒其主要截止日期；
3)盡可能在風險變成問題前解決掉，如果風險已經變成了問題，那么需要項目成員的配合，以便修訂項目計劃；
4)在項目狀態報告中包含當前工作的狀態，并以不同的標志來表示任務的狀態，讓相關的干系人了解項目的狀態。
5)實在不行，最后的辦法是，將那些過期的任務升級到發起人那里，以便施加更大的壓力，追趕進度；或者獲取更多的資源，完成工作。請注意：郭老師本人不贊成問題升級、這往往被稱為打領導旗號做事（挾天子以令諸侯），對項目經理的職業生涯會產生不利影響。
3. 關閉已完成的工作
1)確認工作是否真的完成；
2)改變已完成工作的狀態；
3)通知受已完成任務影響的干系人
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