在(zai)培訓課(ke)堂上(shang)，我喜(xi)歡通(tong)過現象總結(jie)規律，并且通(tong)過規律總結(jie)出(chu)實戰(zhan)方(fang)法(fa)(fa)論(lun)，從而讓學(xue)員發生行動的改變。我也經常在(zai)不用的培訓場景(jing)中(zhong)表示認同弗(fu)洛(luo)伊德的觀點“世界上(shang)的一切都(dou)是(shi)有(you)規律的”，比如(ru)，你無法(fa)(fa)叫醒裝睡的人，你無法(fa)(fa)感動不愛你的人了(le)解事件規律，可以(yi)減少做(zuo)無用功的損耗。
沒(mei)有做(zuo)不好(hao)的(de)員(yuan)工，只有不懂(dong)得做(zuo)管理的(de)領導(dao)當上(shang)下級關(guan)(guan)系陷(xian)入(ru)僵局，或(huo)項目(mu)運作陷(xian)入(ru)死胡同，考驗的(de)就是管理層的(de)領導(dao)力了。從領導(dao)力基本功(gong)說起，無論您是高層管理者(zhe)還是中層管理者(zhe)，掌握員(yuan)工在企業發展(zhan)的(de)必經之(zhi)路，有利于在關(guan)(guan)鍵(jian)時刻做(zuo)出關(guan)(guan)鍵(jian)動作。
員(yuan)工(gong)在職場上發展軌(gui)跡具(ju)備(bei)規(gui)律性，而且這(zhe)個規(gui)律幾乎不受行業(ye)或地域所限制。打開(kai)時光寶盒，回到(dao)成為這(zhe)家企業(ye)員(yuan)工(gong)的原點，您是否也經歷過以下(xia)四(si)大階段(duan)：
員工發展第一階段Staff Development Phase 1
剛進入一個新公司新崗位(wei)(wei)的第1到3個月，由于閱歷、經驗(yan)或對(dui)企業(ye)熟悉程(cheng)度等(deng)問(wen)題，員工崗位(wei)(wei)能力常常處于低或較(jiao)低水平，需要通過(guo)崗前(qian)培訓(xun)或上崗實操獲(huo)得提升。
此時，員工剛脫(tuo)離原來厭倦的(de)(de)舊崗位(wei)或初(chu)(chu)出茅廬剛離開各大(da)院校，表現意愿度是非常高的(de)(de)，“初(chu)(chu)生牛犢不怕虎”的(de)(de)心態(tai)，讓其展現出積極進取的(de)(de)精神面貌，整個人正能量滿滿，對于(yu)所有新鮮事物與公司項目(mu)都躍躍欲試，為快速(su)獲得(de)團隊認可(ke)(ke)，甚至(zhi)自愿加(jia)班加(jia)點自覺學習，部(bu)分新晉員工還會可(ke)(ke)以掩飾個人能力或性格的(de)(de)短(duan)板，以換取新領(ling)導與新同(tong)事的(de)(de)認可(ke)(ke)。
員工發展第二階段Staff Development Phase 2
到了(le)(le)第4到9個月，新入職(zhi)員工(gong)(gong)與(yu)公(gong)司(si)的(de)(de)蜜月期戛然(ran)而(er)止，原本積極表(biao)現也(ye)許取得成果，比如與(yu)同事間(jian)建立了(le)(le)關系，初步(bu)獲(huo)得領(ling)(ling)導(dao)信任等(deng)。這時(shi)，員工(gong)(gong)對(dui)企業和崗位的(de)(de)新鮮感不再，三個月的(de)(de)時(shi)間(jian)足以(yi)讓他們了(le)(le)解公(gong)司(si)真(zhen)實的(de)(de)發展情況，領(ling)(ling)導(dao)者的(de)(de)能力、風格與(yu)脾性，團隊(dui)的(de)(de)工(gong)(gong)作氛圍(wei)等(deng)，看到、聽到或了(le)(le)解到公(gong)司(si)真(zhen)實的(de)(de)發展情況后，神秘面紗被揭開，理想(xiang)與(yu)現實之間(jian)的(de)(de)差距(ju)躍然(ran)眼前(qian)，內心(xin)開始會有些悵(chang)然(ran)若失。
雖然跟公(gong)司經(jing)過試用期(qi)磨合(he)，已(yi)經(jing)掌握了(le)一(yi)些崗(gang)位(wei)需要的(de)(de)(de)能力，但(dan)因領(ling)導(dao)者、追隨者或環(huan)境問題，個(ge)人積(ji)極進取的(de)(de)(de)意(yi)愿(yuan)度卻大幅降低，這(zhe)(zhe)個(ge)時(shi)(shi)期(qi)也成為了(le)員(yuan)工離(li)職率最高的(de)(de)(de)時(shi)(shi)期(qi)，幻想(xiang)破滅(mie)后的(de)(de)(de)他們自(zi)然而然地去追尋新的(de)(de)(de)環(huan)境和機(ji)會(hui)點。無論是什(shen)么類型的(de)(de)(de)企業，這(zhe)(zhe)一(yi)階段離(li)職的(de)(de)(de)員(yuan)工占比向來位(wei)居前列，難(nan)有例(li)外。
員工發展第三階段Staff Development Phase 3
如(ru)果能(neng)夠順利挺過第(di)二(er)階(jie)段(duan)，在工作崗位上不懈努力，員工邁進入職(zhi)后的(de)第(di)9-12個(ge)月，即員工發(fa)展(zhan)的(de)第(di)三階(jie)段(duan)。這時(shi)候，個(ge)人的(de)能(neng)力將(jiang)獲得大幅(fu)提高，基本可以滿足公司的(de)崗位需(xu)求，也(ye)跟同事之間(jian)建立了較(jiao)穩(wen)定(ding)的(de)合作關系(xi)。
但(dan)員工基本處(chu)于(yu)情(qing)緒波動(dong)期，會(hui)(hui)因為領導的(de)嘉(jia)獎(jiang)而元氣滿滿，也會(hui)(hui)因為公司一些政策或團隊變動(dong)等原因而心緒低落，整體表(biao)現波動(dong)性(xing)較高，處(chu)于(yu)得(de)過且過、走一步看(kan)一步的(de)狀態。
員工發展第四階段Staff Development Phase 4
1年以后，員工在企業(ye)中(zhong)發展的(de)成熟(shu)度達到非常高(gao)(gao)的(de)水(shui)平，能力和意愿度呈現(xian)雙高(gao)(gao)狀態(tai)，這(zhe)個時(shi)候(hou)呈現(xian)出來(lai)的(de)狀態(tai)便是(shi)“藝高(gao)(gao)人(ren)膽大”，員工與(yu)領導者(zhe)、追隨者(zhe)、環境有(you)了深入了解，并掌握處理之道，工作起來(lai)更增加游刃有(you)余(yu)。
由于工(gong)作(zuo)能(neng)力提升，員工(gong)的自信心(xin)大(da)幅提升，若是到(dao)了招聘(pin)旺(wang)季，此類員工(gong)有可能(neng)因為掌握(wo)新技能(neng)而成(cheng)為市場上的香餑餑。
總結規律是為了通過分析規律找到解決問題的方法，針對每個階段的員工，領導者應該如何保持有效溝通呢？
員工發展第一階段--指揮式領導Command-led leadership
剛入(ru)職員(yuan)工(gong)，能力較低(di)，意愿度較高，基本擁有任勞任怨的老黃牛精(jing)神(shen)，可采用指(zhi)揮式領導方式，以命令的口(kou)吻(wen)交(jiao)代其(qi)完(wan)成崗位工(gong)作(zuo)，敦促或監督其(qi)完(wan)成品(pin)質，加強過(guo)程(cheng)與結果管控。
一(yi)般企業設(she)定試用(yong)期(qi)為一(yi)至(zhi)六個(ge)(ge)月(yue)，大(da)多數企業會設(she)置三(san)個(ge)(ge)月(yue)為試用(yong)期(qi)，在試用(yong)期(qi)爭取(qu)(qu)表現，以換取(qu)(qu)轉(zhuan)正(zheng)錄取(qu)(qu)也是新員(yuan)工(gong)潛(qian)意識的(de)發(fa)展需求。所以，這是員(yuan)工(gong)表現最積極主(zhu)動(dong)的(de)時(shi)期(qi)之一(yi)，命令型(xing)管理并(bing)做好階(jie)段性檢查，既可(ke)考量(liang)員(yuan)工(gong)與職(zhi)位匹(pi)配(pei)度，又可(ke)觀測(ce)員(yuan)工(gong)天賦、秉性、潛(qian)能、進取(qu)(qu)心等，為后(hou)續在企業中(zhong)發(fa)揮價值的(de)標尺上劃出刻度區間(jian)。管理者(zhe)不可(ke)錯過這一(yi)個(ge)(ge)員(yuan)工(gong)潛(qian)能觀測(ce)的(de)黃金時(shi)期(qi)。
員工發展第二階段--教練式領導Coaching leadership
對于大多數企業員工而言，試用(yong)期(qi)剛過，即(ji)與人(ren)力資源部簽(qian)訂轉正合同，享受完全不需要打折的(de)薪資福利。通過前期(qi)了解(jie)和學習(xi)，員工掌握了基礎技能，但個(ge)人(ren)意愿度卻如(ru)同坐滑滑梯般(ban)不斷往下墜落，管理者(zhe)可結合“LP教(jiao)練技術(shu)”或“NLP神經程序行(xing)為學”技術(shu)允以(yi)支持(chi)，鼓勵其(qi)“向內看、直(zhi)接說(shuo)、知行(xing)合一”，從而迫使(shi)其(qi)主動挖掘冰山之下的(de)潛能，實現“公司要我(wo)做(zuo)”到“我(wo)自(zi)己要做(zuo)”的(de)轉變。
這個時期，領導者應該(gai)給(gei)予更多的(de)(de)成長(chang)(chang)型關懷，從心理學角度，每(mei)個人都(dou)有成長(chang)(chang)與發展的(de)(de)需求，給(gei)予如同(tong)定(ding)心丸般的(de)(de)安全感，能(neng)(neng)夠讓員工(gong)乃至團隊減少能(neng)(neng)量損(sun)耗，降低人員在離職高(gao)峰階段的(de)(de)流失率(lv)。
員工發展第三階段--鼓勵式領導Encouraging leadership
到了員(yuan)工(gong)入(ru)職后(hou)的第(di)9-12個(ge)月，員(yuan)工(gong)整體的表現比第(di)二(er)階(jie)段更佳(jia)，個(ge)人(ren)的能(neng)力(li)獲得顯著(zhu)提(ti)升，大多數(shu)能(neng)夠滿足崗位需求，但(dan)個(ge)人(ren)的意愿度呈現波動狀態(tai)，領導者需要幫(bang)助員(yuan)工(gong)做好心態(tai)和情緒管理，可以在這個(ge)時候補充(chong)一(yi)些正能(neng)量的培訓(xun)支持，增(zeng)加(jia)一(yi)些團隊凝聚力(li)活動或一(yi)對一(yi)輔導溝通(tong)，在提(ti)升其工(gong)作效能(neng)的同時，更重要的是(shi)調動其積極性。
根(gen)據赫茲伯格的(de)(de)雙(shuang)因(yin)(yin)素(su)(su)理論，用好(hao)激(ji)勵因(yin)(yin)素(su)(su)，能促使其(qi)往管理者理想化的(de)(de)方向發展(zhan)。這一(yi)階段(duan)，領導者激(ji)勵員工(gong)的(de)(de)有下列幾(ji)項因(yin)(yin)素(su)(su)：(1)工(gong)作(zuo)表現機會和工(gong)作(zuo)帶來(lai)的(de)(de)愉快。(2)工(gong)作(zuo)上的(de)(de)成就感。(3)由于良好(hao)的(de)(de)工(gong)作(zuo)成績而得到的(de)(de)獎勵。(4)對未來(lai)發展(zhan)的(de)(de)期(qi)望。(5)職務(wu)上的(de)(de)責(ze)任感等(deng)。
員工發展第四階段--授權式領導Authorised leadership
員(yuan)工(gong)入職(zhi)一年后，整體情況趨(qu)于(yu)穩定，個人(ren)能(neng)力(li)和意愿呈(cheng)現雙高(gao)狀態(tai)，領(ling)導者(zhe)應當(dang)多(duo)授權(quan)，給予(yu)個人(ren)能(neng)力(li)表現的舞臺(tai)，打通晉升或(huo)發展通道。
能(neng)力越(yue)(yue)強，越(yue)(yue)有個性，招(zhao)聘旺(wang)季總會來臨，如(ru)何避(bi)免成熟的(de)(de)(de)果(guo)實被同(tong)業競爭對手收獲，做(zuo)好員(yuan)工(gong)第四階(jie)段(duan)的(de)(de)(de)授(shou)權管理也很重要。如(ru)果(guo)管理層還在擔心“教會徒(tu)弟，餓死師(shi)傅”，就與時代脫節了。管理者不(bu)扶植自己的(de)(de)(de)左膀右臂及頂替者，管理者怎么可能(neng)獲得(de)提拔晉升(sheng)呢？因此(ci)，在這一階(jie)段(duan)，公(gong)司給予良好的(de)(de)(de)授(shou)權或激勵環境(jing)，為其打通晉升(sheng)通道和發展空間(jian)，員(yuan)工(gong)才會在本(ben)職崗位上有所建樹，成為拉動團(tuan)隊進步(bu)指數的(de)(de)(de)潛力股或績優股。
授課時，有學員在課堂上提問，“馬老師，到了第四個階段，是否就全部停止了，員工將永遠處于高昂且穩定的狀態？”
這(zhe)個世(shi)界*不變(bian)的(de)就是變(bian)，當目標發生(sheng)變(bian)化(hua)時，員工會因為領導(dao)者、追隨者或環(huan)境要素而發生(sheng)狀態(tai)的(de)改變(bian)。
員工有可能(neng)因為獲得崗位晉升倍受激勵，個人雄(xiong)赳赳氣昂昂，但晉升至新崗位能(neng)力偏弱有待(dai)提(ti)高，故而重新回(hui)到(dao)第(di)(di)一(yi)階(jie)(jie)段(duan)(duan)；也有可能(neng)因為接到(dao)了一(yi)個很吸引眼球(qiu)的激勵方案，精(jing)氣神非(fei)常飽滿，意欲劍指蒼穹，但因為缺乏經驗，需要進(jin)一(yi)步探索，所以又回(hui)到(dao)第(di)(di)一(yi)階(jie)(jie)段(duan)(duan)。然后，再(zai)從第(di)(di)一(yi)階(jie)(jie)段(duan)(duan)走到(dao)第(di)(di)二階(jie)(jie)段(duan)(duan)，再(zai)走到(dao)第(di)(di)三階(jie)(jie)段(duan)(duan)，進(jin)而進(jin)入第(di)(di)四階(jie)(jie)段(duan)(duan)，如此反復循(xun)環。
世界上(shang)任(ren)何(he)人(ren)(ren)(ren)都是影響別人(ren)(ren)(ren)和被(bei)別人(ren)(ren)(ren)影響的，影響別人(ren)(ren)(ren)行為的方法，謂之領(ling)導(dao)，影響別人(ren)(ren)(ren)行為的能力，則謂之領(ling)導(dao)力。良禽擇木而棲，人(ren)(ren)(ren)才(cai)濟濟的管(guan)理(li)團(tuan)隊需要有睿(rui)智(zhi)的管(guan)理(li)者。提升領(ling)導(dao)力，做(zuo)好員工(gong)需求(qiu)解析與應對(dui)是第一步，指揮式(shi)領(ling)、教練式(shi)領(ling)導(dao)、鼓(gu)勵式(shi)領(ling)導(dao)、授權式(shi)領(ling)導(dao)四(si)重(zhong)領(ling)導(dao)力技巧自由(you)切換，才(cai)能在職業生涯發展中順風(feng)順水、青云直(zhi)上(shang)。
PS，更多的領導力技巧將(jiang)與(yu)學員朋友擇(ze)機分(fen)享。
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