近年(nian)來隨(sui)著(zhu)民營企(qi)業(ye) 的(de)(de)(de)發展，對職(zhi)業(ye)經理(li)人(ren)(ren) 的(de)(de)(de)需求越(yue)來越(yue)多，民營企(qi)業(ye)家與職(zhi)業(ye)經理(li)人(ren)(ren)之間建立了越(yue)來越(yue)密切的(de)(de)(de)聯系，他們(men)是一對既互相(xiang)需要(yao)、又互相(xiang)排(pai)斥的(de)(de)(de)合(he)作伙(huo)伴，在目前人(ren)(ren)才(cai) 流動機制基本形成、人(ren)(ren)才(cai)信用機制嚴重缺乏的(de)(de)(de)情況下(xia)，民營企(qi)業(ye)如何(he)找到合(he)適的(de)(de)(de)人(ren)(ren)才(cai)、有效的(de)(de)(de)降低(di)用人(ren)(ren)風(feng)險是一個非(fei)常重要(yao)的(de)(de)(de)課(ke)題。
一．民營企業家需要職業經理人(ren)，一般有以下兩個原因：
1.大多(duo)數(shu)民營企(qi)業(ye)家(jia)出(chu)身(shen)于營銷(xiao)高手或技術專(zhuan)家(jia)，在專(zhuan)業(ye)領域內(nei)非常優秀，但對如何有效的運作企(qi)業(ye)、管理團隊卻知(zhi)之甚少，所以(yi)，在企(qi)業(ye)發展(zhan)到一(yi)定(ding)規模，溝通協調成本上(shang)升(sheng)、運作效率降低時，往(wang)往(wang)無法依靠企(qi)業(ye)家(jia)自身(shen)能力來有效解決(jue)問題。
2.部(bu)分民營企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)家(jia)隨(sui)著企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的發展(zhan)(zhan)成(cheng)功的完成(cheng)了向管理(li)或經(jing)營角色(se)的轉變，但在企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)發展(zhan)(zhan)到相當(dang)規模、必須依靠(kao)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)家(jia)團隊來(lai)管理(li)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的時候，因內部(bu)沒有人才儲備(bei)、親友同學等傳統人脈關系(xi)又無(wu)法滿(man)足需要，民營企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)家(jia)不得不把眼(yan)光投向職業(ye)(ye)經(jing)理(li)人員。
二．民營企業家對職(zhi)業經理人的期望主要體現在以(yi)下四(si)個方面：
1.創造(zao)更(geng)高業績
民營(ying)(ying)企業(ye)發展到(dao)一定規(gui)模(mo)后，生(sheng)產能力、經營(ying)(ying)規(gui)模(mo)必(bi)須依賴于(yu)更廣闊(kuo)的(de)市場空(kong)間，一些(xie)民營(ying)(ying)企業(ye)家(jia)寄希(xi)望于(yu)通過職(zhi)業(ye)的(de)營(ying)(ying)銷管(guan)理(li)人(ren)員(yuan)來創造更高的(de)銷售業(ye)績，保持和(he)加(jia)快企業(ye)的(de)高速(su)成(cheng)長。
2.解(jie)決現實管理(li)問題
民營企業(ye)的(de)(de)(de)發展(zhan) 、規(gui)模的(de)(de)(de)擴大(da)很(hen)(hen)大(da)成度上(shang)(shang)是(shi)因為業(ye)務能力的(de)(de)(de)保證(zheng)，而(er)企業(ye)規(gui)模擴大(da)后帶來(lai)的(de)(de)(de)溝(gou)通(tong)協調困(kun)難、運作效(xiao)率下降使企業(ye)的(de)(de)(de)運營成本大(da)幅攀升，并在產(chan)品質量(liang)、交(jiao)期控制等方面出現前(qian)所未有(you)的(de)(de)(de)矛盾，這些(xie)問題反過來(lai)制約了(le)企業(ye)的(de)(de)(de)業(ye)務和(he)發展(zhan)能力。很(hen)(hen)多企業(ye)家(jia)對如何更有(you)效(xiao)的(de)(de)(de)解決上(shang)(shang)述問題感到困(kun)難，所以借助(zhu)職業(ye)經理人(ren)的(de)(de)(de)營運管理能力來(lai)化解矛盾。
3.建立優秀團隊
民營(ying)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)發展(zhan)到(dao)一(yi)定規模后，很多企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)家認(ren)識到(dao)，單純(chun)依靠個(ge)人(ren)(ren)的(de)能(neng)力(li)和智慧已(yi)經無法推動企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)快(kuai)速成長和發展(zhan)，必須依靠優(you)秀(xiu)的(de)團隊來管理和運營(ying)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)，但因個(ge)人(ren)(ren)能(neng)力(li)、經驗的(de)局限，企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)家對(dui)如何建立優(you)秀(xiu)團隊缺乏(fa)必要的(de)能(neng)力(li)和方法，所以希望借(jie)助(zhu)職業(ye)(ye)(ye)經理人(ren)(ren)優(you)秀(xiu)的(de)管理能(neng)力(li)、團隊建設和發展(zhan)能(neng)力(li)來完成企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)優(you)秀(xiu)團隊的(de)建設。
4.推進企業(ye)(ye)職(zhi)業(ye)(ye)化進程
很(hen)多(duo)民(min)(min)營(ying)企(qi)(qi)業是由幾(ji)個兄弟打天下、親朋好友齊上陣的(de)創業型企(qi)(qi)業發展來的(de)，企(qi)(qi)業的(de)職(zhi)(zhi)(zhi)業化(hua)程(cheng)度不(bu)高、員(yuan)工(gong)的(de)職(zhi)(zhi)(zhi)業素(su)(su)質普遍偏低。但面對中(zhong)國加(jia)入(ru)WTO、全球經(jing)濟一體化(hua)趨勢加(jia)劇及跨國公(gong)司（職(zhi)(zhi)(zhi)業正規軍）的(de)紛紛進入(ru)這樣一種復雜(za)環境，民(min)(min)營(ying)企(qi)(qi)業不(bu)得不(bu)尋求各種途(tu)徑來提升企(qi)(qi)業的(de)職(zhi)(zhi)(zhi)業化(hua)水(shui)平和員(yuan)工(gong)整體素(su)(su)質，以期適應競爭環境、與(yu)跨國公(gong)司相抗衡。經(jing)過職(zhi)(zhi)(zhi)業化(hua)訓練、具備良好職(zhi)(zhi)(zhi)業素(su)(su)質、有能力推動企(qi)(qi)業職(zhi)(zhi)(zhi)業化(hua)進程(cheng)的(de)職(zhi)(zhi)(zhi)業經(jing)理人(ren)就成為民(min)(min)營(ying)企(qi)(qi)業家的(de)首要選擇(ze)。
三(san)．民營(ying)企業的五大用人(ren)風(feng)險(xian)
民營企業選人不(bu)當(dang)或(huo)用人不(bu)當(dang)會給企業造(zao)成以(yi)下后果(guo)：
1.人事(shi)成本增加
人(ren)員流動過(guo)大(da)或人(ren)員流動不(bu)合理(li)，會(hui)使企業的(de)人(ren)事成(cheng)(cheng)本居高(gao)不(bu)下，并(bing)大(da)幅攀升。較高(gao)的(de)人(ren)員流動率，會(hui)導(dao)致招(zhao)聘費(fei)用、培訓費(fei)用、處理(li)勞動糾紛的(de)費(fei)用升高(gao)。通常認為，一個員工的(de)流動，會(hui)造成(cheng)(cheng)相當于其(qi)工資(zi)5-10倍的(de)成(cheng)(cheng)本增加，而且其(qi)所處的(de)崗位層級越(yue)高(gao)，成(cheng)(cheng)本增加越(yue)多(duo)。
2.工作效率下降
引(yin)(yin)進中(zhong)高層管理(li)人員(yuan)是為(wei)了提(ti)升管理(li)水平、改進工(gong)(gong)(gong)作效(xiao)率(lv)。但如果引(yin)(yin)進人才(cai)無法(fa)適應(ying)公司需要，很(hen)可能反而(er)增加(jia)溝通協(xie)(xie)調成(cheng)(cheng)本，導致(zhi)工(gong)(gong)(gong)作效(xiao)率(lv)下(xia)降。此外，引(yin)(yin)入的(de)(de)(de)職(zhi)業(ye)(ye)(ye)經理(li)人往往擔負著企業(ye)(ye)(ye)走向規(gui)范化的(de)(de)(de)重(zhong)任(ren)，但在成(cheng)(cheng)功建立(li)新的(de)(de)(de)機制前(qian)，首先會破(po)壞掉舊的(de)(de)(de)秩序，新舊協(xie)(xie)作、溝通、管理(li)機制未能順利對接，就(jiu)會造成(cheng)(cheng)管理(li)真空，使溝通協(xie)(xie)調成(cheng)(cheng)本空前(qian)增加(jia)，甚至導致(zhi)嚴重(zhong)的(de)(de)(de)混亂局面。從個人角度(du)看，職(zhi)業(ye)(ye)(ye)經理(li)人具有較好(hao)的(de)(de)(de)職(zhi)業(ye)(ye)(ye)意識(shi)與(yu)職(zhi)業(ye)(ye)(ye)理(li)念(nian)、職(zhi)業(ye)(ye)(ye)習慣與(yu)行為(wei)方(fang)式(shi)，而(er)民營企業(ye)(ye)(ye)原有人員(yuan)往往是依靠員(yuan)工(gong)(gong)(gong)間自(zi)然(ran)形成(cheng)(cheng)的(de)(de)(de)、本企業(ye)(ye)(ye)特有的(de)(de)(de)方(fang)式(shi)溝通，這(zhe)種溝通理(li)念(nian)與(yu)行為(wei)方(fang)式(shi)的(de)(de)(de)不同，也(ye)自(zi)然(ran)會造成(cheng)(cheng)溝通成(cheng)(cheng)本的(de)(de)(de)增加(jia)、效(xiao)率(lv)的(de)(de)(de)下(xia)降。
3.錯過市場(chang)或發(fa)展機遇(yu)
引(yin)進的(de)(de)(de)中高層人(ren)(ren)才如(ru)果無法達到公司(si)預期，很(hen)可能(neng)導致公司(si)失去本來(lai)唾手可得(de)的(de)(de)(de)市(shi)場機遇或(huo)發展機會(hui)。各種人(ren)(ren)才的(de)(de)(de)能(neng)力特質(zhi)是不(bu)一(yi)樣的(de)(de)(de)，不(bu)同(tong)(tong)的(de)(de)(de)企業(ye)、企業(ye)在不(bu)同(tong)(tong)的(de)(de)(de)發展階段、面(mian)對不(bu)同(tong)(tong)的(de)(de)(de)市(shi)場機遇時，需要不(bu)同(tong)(tong)的(de)(de)(de)人(ren)(ren)才。人(ren)(ren)才選拔(ba)中常(chang)講的(de)(de)(de)一(yi)句話：選擇最合適的(de)(de)(de)人(ren)(ren)才，而不(bu)一(yi)定是最優秀的(de)(de)(de)。很(hen)多民營企業(ye)沒有成熟的(de)(de)(de)選拔(ba)、用(yong)人(ren)(ren)機制與經(jing)驗，如(ru)果不(bu)能(neng)適時的(de)(de)(de)引(yin)進合適的(de)(de)(de)人(ren)(ren)才，往往會(hui)錯失行業(ye)發展的(de)(de)(de)*機會(hui)，給企業(ye)造成戰略(lve)性的(de)(de)(de)損(sun)失。
4.人事(shi)震蕩(dang)
盲目(mu)引(yin)進(jin)(jin)職(zhi)業經(jing)理(li)(li)(li)人(ren)員(yuan)(yuan)，很可能在(zai)企(qi)業中高層造成(cheng)劇烈的(de)(de)(de)(de)人(ren)事地震(zhen)，使(shi)企(qi)業在(zai)很長(chang)一段時間(jian)后(hou)都無(wu)法(fa)(fa)從震(zhen)蕩中走出來。新(xin)(xin)加入(ru)企(qi)業的(de)(de)(de)(de)職(zhi)業經(jing)理(li)(li)(li)人(ren)為推行(xing)“新(xin)(xin)政”，往往會(hui)對管理(li)(li)(li)層進(jin)(jin)行(xing)調整，也必然會(hui)引(yin)起(qi)原管理(li)(li)(li)層對“空降部隊”的(de)(de)(de)(de)抵制(zhi)。如(ru)果沒有有效的(de)(de)(de)(de)方法(fa)(fa)，常常會(hui)造成(cheng)老(lao)(lao)員(yuan)(yuan)工(gong)產生(sheng)失落(luo)感而離開(kai)公司，新(xin)(xin)員(yuan)(yuan)工(gong)又因(yin)老(lao)(lao)員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)抵制(zhi)而不(bu)(bu)斷流動(dong)。這種震(zhen)蕩不(bu)(bu)僅會(hui)降低工(gong)作(zuo)效率(lv)，而且(qie)會(hui)嚴重的(de)(de)(de)(de)影響(xiang)公司決策，導致業務滑坡或公司衰落(luo)。為此，如(ru)何選拔(ba)、用好(hao)職(zhi)業經(jing)理(li)(li)(li)人(ren)、如(ru)何順利的(de)(de)(de)(de)進(jin)(jin)行(xing)組織(zhi)變革，是擺在(zai)民(min)營(ying)企(qi)業面前的(de)(de)(de)(de)重要課題。
5.文化沖突(tu)
引進的(de)(de)(de)高(gao)(gao)層管理(li)(li)人員與企業的(de)(de)(de)價值觀、理(li)(li)念、文(wen)化(hua)等無法相容，如(ru)果(guo)處(chu)理(li)(li)不及時(shi)或(huo)(huo)處(chu)理(li)(li)不當，很(hen)可能(neng)造成嚴重的(de)(de)(de)文(wen)化(hua)沖(chong)突。民營企業往往具有(you)自身獨特(te)的(de)(de)(de)、難以改(gai)變的(de)(de)(de)企業文(wen)化(hua)，引入的(de)(de)(de)職(zhi)業經(jing)理(li)(li)人如(ru)果(guo)有(you)完全不同的(de)(de)(de)理(li)(li)念或(huo)(huo)價值觀，因為職(zhi)業經(jing)理(li)(li)人一般處(chu)于(yu)較高(gao)(gao)職(zhi)位，具有(you)相當的(de)(de)(de)影(ying)響力，假以時(shi)日必然在公司(si)原有(you)文(wen)化(hua)基礎(chu)上產生(sheng)新(xin)的(de)(de)(de)文(wen)化(hua)，這(zhe)種新(xin)舊文(wen)化(hua)的(de)(de)(de)劇烈沖(chong)突會(hui)對員工整(zheng)體士氣產生(sheng)嚴重的(de)(de)(de)影(ying)響，甚至導致公司(si)的(de)(de)(de)分裂(lie)和瓦解。
四．降(jiang)低民營企業用人風險的十(shi)大策略：
1.正確(que)認識企業(ye)家與職(zhi)業(ye)經理人之(zhi)間的關系
職(zhi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)經理人與民(min)營(ying)(ying)企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)家(jia)之(zhi)間不(bu)是(shi)簡(jian)單的(de)雇(gu)(gu)傭(yong)和被雇(gu)(gu)傭(yong)關系(xi)。民(min)營(ying)(ying)企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)家(jia)擁(yong)有(you)企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)平臺(tai)，職(zhi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)經理人擁(yong)有(you)民(min)營(ying)(ying)企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)家(jia)缺乏(fa)的(de)管理或運營(ying)(ying)能(neng)力，二者之(zhi)間更(geng)多(duo)的(de)是(shi)一(yi)種(zhong)合作(zuo)、共(gong)贏關系(xi)，就如同企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)外部的(de)合作(zuo)伙伴(ban)一(yi)樣(yang)。民(min)營(ying)(ying)企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)家(jia)只有(you)充分認識到這(zhe)一(yi)點，才能(neng)給予職(zhi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)經理人以應(ying)有(you)的(de)尊(zun)重(zhong)，才有(you)可能(neng)建立(li)良好的(de)合作(zuo)和溝通基礎(chu)。
2.制定符合(he)公司發展需要(yao)的(de)人事政策
民營(ying)企(qi)業(ye)(ye)在創業(ye)(ye)初期基本(ben)沒有(you)什(shen)么(me)(me)人(ren)事(shi)政策(ce)，發展(zhan)到一定(ding)規模后，原有(you)的(de)人(ren)才(cai)已經無法滿足現(xian)實需(xu)要，企(qi)業(ye)(ye)必(bi)須不斷的(de)從(cong)外部(bu)引(yin)進人(ren)力資(zi)源。民營(ying)企(qi)業(ye)(ye)應充分考慮企(qi)業(ye)(ye)的(de)發展(zhan)階段、發展(zhan)戰略，及內外環境、文化等(deng)因素，確定(ding)企(qi)業(ye)(ye)的(de)基本(ben)人(ren)事(shi)政策(ce)，對(dui)企(qi)業(ye)(ye)用(yong)(yong)什(shen)么(me)(me)樣的(de)人(ren)、如何用(yong)(yong)人(ren)等(deng)一些原則性(xing)的(de)問題進行規定(ding)和說明，以(yi)指導企(qi)業(ye)(ye)的(de)人(ren)才(cai)引(yin)進、使用(yong)(yong)及其他人(ren)力資(zi)源工作。
3.根據(ju)企業發展需(xu)要對人力需(xu)求做系統分析
企業家一定(ding)要(yao)(yao)了解(jie)(jie)自己企業的人(ren)力(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)現狀，了解(jie)(jie)現有(you)人(ren)力(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)和工作崗位(wei)的匹配程度(du)，從(cong)而(er)了解(jie)(jie)什么(me)崗位(wei)需要(yao)(yao)什么(me)人(ren)才(cai)(cai)、哪(na)(na)些(xie)人(ren)才(cai)(cai)內部(bu)供(gong)給，哪(na)(na)些(xie)人(ren)才(cai)(cai)需要(yao)(yao)外部(bu)引進，哪(na)(na)些(xie)人(ren)才(cai)(cai)需要(yao)(yao)儲備等(deng)(deng)等(deng)(deng)。企業可(ke)以(yi)通過有(you)計劃的組織/工作分析和設計、建立人(ren)才(cai)(cai)能力(li)(li)/素質(zhi)模型、人(ren)力(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)盤點等(deng)(deng)手(shou)段解(jie)(jie)決(jue)以(yi)上(shang)問題。
4.制定用人計劃
引進的(de)(de)人(ren)(ren)(ren)才只(zhi)有充分融(rong)入(ru)企業、被大(da)多數人(ren)(ren)(ren)認可和接(jie)受后(hou)才能發(fa)揮作用。每一個人(ren)(ren)(ren)加入(ru)企業都會在一定范圍內引起震蕩--文化(hua)、價值(zhi)觀、工作習慣、溝(gou)通方(fang)式等(deng)方(fang)面的(de)(de)沖突，特(te)別是高層管理人(ren)(ren)(ren)員(yuan)。如果同(tong)時或短期引進的(de)(de)人(ren)(ren)(ren)員(yuan)數量過多，則(ze)在企業內部造成的(de)(de)沖突和震蕩有可能超出企業家的(de)(de)控(kong)制能力，導(dao)致溝(gou)通效率下降、人(ren)(ren)(ren)心渙(huan)散，甚至更為嚴重的(de)(de)后(hou)果。
企業應根據發展(zhan)需要(yao)并結(jie)合(he)人(ren)(ren)力(li)資(zi)源分析制定詳細(xi)的(de)(de)(de)用(yong)(yong)人(ren)(ren)計劃。明確(que)哪些崗位需要(yao)引(yin)進人(ren)(ren)才(cai)，以(yi)及(ji)人(ren)(ren)才(cai)引(yin)進的(de)(de)(de)時機、數量(liang)、方(fang)式等。以(yi)減少(shao)盲目性及(ji)應急措施(shi)的(de)(de)(de)經常使用(yong)(yong)。在批量(liang)引(yin)進人(ren)(ren)才(cai)的(de)(de)(de)時候一定要(yao)充分考(kao)慮企業的(de)(de)(de)基礎平(ping)臺(tai)和消化能力(li)，以(yi)降(jiang)低文化的(de)(de)(de)劇烈(lie)沖突和過度的(de)(de)(de)人(ren)(ren)事震蕩。
5.健(jian)全才選拔機制(zhi)，用適當的方(fang)式(shi)選擇適當的人才
什么樣的(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)是(shi)(shi)符合公司需(xu)要(yao)的(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)？面(mian)對(dui)(dui)大(da)量(liang)的(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)流動和(he)(he)供給，以及缺乏信用機制(zhi)的(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)環境，如何有(you)效的(de)(de)(de)找到企(qi)業(ye)(ye)真正(zheng)需(xu)要(yao)的(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)是(shi)(shi)民營(ying)(ying)企(qi)業(ye)(ye)家(jia)面(mian)對(dui)(dui)的(de)(de)(de)一個(ge)難題。民營(ying)(ying)企(qi)業(ye)(ye)家(jia)因個(ge)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)經驗的(de)(de)(de)局限，往往在挑(tiao)選合適人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)方(fang)面(mian)缺乏必要(yao)的(de)(de)(de)經驗和(he)(he)手段，企(qi)業(ye)(ye)內(nei)部人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)力(li)資源職能的(de)(de)(de)不(bu)健全使人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)力(li)資源部門無(wu)法在選人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)方(fang)面(mian)給予(yu)企(qi)業(ye)(ye)家(jia)必要(yao)的(de)(de)(de)幫(bang)助(zhu)。民營(ying)(ying)企(qi)業(ye)(ye)家(jia)必須提高(gao)識(shi)別和(he)(he)選拔(ba)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)的(de)(de)(de)能力(li)，或者借助(zhu)獵頭公司提高(gao)選人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)的(de)(de)(de)成(cheng)功率。但(dan)最根本的(de)(de)(de)是(shi)(shi)企(qi)業(ye)(ye)內(nei)部必須建立和(he)(he)完善人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)的(de)(de)(de)招聘、選拔(ba)機制(zhi)，從制(zhi)度(du)流程上降低和(he)(he)避免企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)用人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)風(feng)險(xian)。
6.建(jian)立合理的激勵(li)約(yue)束機制
職(zhi)業經(jing)理人(ren)與企業家之(zhi)間(jian)沒有(you)感(gan)情(qing)紐帶和(he)信任基礎，企業家經(jing)常因不信任而授權(quan)不足，或者因信任而授權(quan)過(guo)度(du)，結(jie)果是要么(me)限(xian)制了(le)正常業務(wu)的(de)開展，要么(me)是職(zhi)業經(jing)理人(ren)采取了(le)不恰(qia)當的(de)個(ge)人(ren)行為。
職(zhi)(zhi)業(ye)(ye)(ye)(ye)經(jing)理(li)人是(shi)民營企業(ye)(ye)(ye)(ye)家的(de)合(he)作伙(huo)伴，必須有(you)相(xiang)應的(de)激勵(li)(li)約束(shu)機(ji)制來明確(que)雙(shuang)(shuang)方(fang)的(de)權(quan)力義務、維護雙(shuang)(shuang)方(fang)的(de)利(li)益。一般可(ke)以通(tong)(tong)過設立短(duan)、中(zhong)、長(chang)期共(gong)同目標來明確(que)方(fang)向，通(tong)(tong)過合(he)理(li)的(de)授權(quan)和(he)報(bao)告報(bao)表制度來約束(shu)和(he)避免職(zhi)(zhi)業(ye)(ye)(ye)(ye)經(jing)理(li)人的(de)不良行(xing)為(wei)，通(tong)(tong)過有(you)效(xiao)的(de)績效(xiao)管理(li)、績效(xiao)評(ping)估體系正(zheng)確(que)評(ping)價職(zhi)(zhi)業(ye)(ye)(ye)(ye)經(jing)理(li)人的(de)貢獻，通(tong)(tong)過薪酬(chou)與(yu)業(ye)(ye)(ye)(ye)績掛鉤的(de)風險(xian)(xian)付酬(chou)方(fang)式降低企業(ye)(ye)(ye)(ye)風險(xian)(xian)和(he)*限(xian)度的(de)激勵(li)(li)職(zhi)(zhi)業(ye)(ye)(ye)(ye)經(jing)理(li)人，通(tong)(tong)過職(zhi)(zhi)業(ye)(ye)(ye)(ye)規劃、中(zhong)長(chang)期激勵(li)(li)體系的(de)建立確(que)保(bao)職(zhi)(zhi)業(ye)(ye)(ye)(ye)經(jing)理(li)人與(yu)企業(ye)(ye)(ye)(ye)互利(li)共(gong)贏、共(gong)同發展，使(shi)雙(shuang)(shuang)方(fang)保(bao)持持久的(de)合(he)作關系。
7.保持適當的期(qi)望
民營企業的(de)問題很多是由于用人機制、企業家局限(xian)等深層(ceng)原因(yin)造成的(de)，是企業詬病積累的(de)結(jie)果(guo)，如果(guo)頭(tou)(tou)疼醫(yi)(yi)頭(tou)(tou)，腳(jiao)疼醫(yi)(yi)腳(jiao)，短期(qi)內可能會見到效果(guo)，但(dan)卻無法(fa)從根本上解決問題，甚至延誤了救治(zhi)時機。職業經理人的(de)能力也有局限(xian)性，就象醫(yi)(yi)生(sheng)不能包治(zhi)百病。
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