《領導(dao)人該做什么(me)？》已(yi)退休(xiu)的約翰·科(ke)特(te)在(zai)文章中(zhong)引入了(le)一個嶄新觀念，并主張管理與領導(dao)雖然互不相(xiang)(xiang)同(tong)，但卻相(xiang)(xiang)輔相(xiang)(xiang)成，而且在(zai)變(bian)動不居(ju)的世界里，兩(liang)者(zhe)(zhe)(zhe)缺一不可；接(jie)著(zhu)又列舉(ju)和對照管理者(zhe)(zhe)(zhe)與領導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)的主要(yao)工作。科(ke)特(te)的主要(yao)論點經得起(qi)一再傳(chuan)誦：管理者(zhe)(zhe)(zhe)追求穩(wen)定，領導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)則力(li)求改變(bian)，組織唯有擁抱這矛盾的兩(liang)面(mian)，才(cai)能(neng)在(zai)混亂(luan)的時代中(zhong)繁榮(rong)興盛。
領(ling)導者不(bu)做計劃；不(bu)解決問(wen)題；甚至(zhi)也不(bu)組織員工。
他們(men)真正在做(zuo)的(de)事，就是帶領組(zu)織(zhi)預先準備以因應變(bian)革，并協助組(zu)織(zhi)克服變(bian)革的(de)陣痛(tong)。
領(ling)(ling)導(dao)(dao)與(yu)管(guan)理(li)(li)不(bu)(bu)(bu)同，但原(yuan)因并非大多數(shu)人所想的(de)那樣(yang)。領(ling)(ling)導(dao)(dao)一點也(ye)不(bu)(bu)(bu)神(shen)秘或奧妙(miao)，也(ye)和具備(bei)“領(ling)(ling)袖魅(mei)力”或其他(ta)超乎尋常(chang)的(de)個人特(te)質(zhi)毫(hao)無關聯(lian)，也(ye)不(bu)(bu)(bu)是經(jing)過上帝(di)挑(tiao)選(xuan)出來極少(shao)數(shu)特(te)殊(shu)人士的(de)專(zhuan)利。領(ling)(ling)導(dao)(dao)不(bu)(bu)(bu)必(bi)然(ran)(ran)優先于(yu)管(guan)理(li)(li)，但也(ye)不(bu)(bu)(bu)見得(de)能夠(gou)替代管(guan)理(li)(li)。相(xiang)反地，領(ling)(ling)導(dao)(dao)與(yu)管(guan)理(li)(li)是兩(liang)(liang)套截然(ran)(ran)不(bu)(bu)(bu)同而且相(xiang)輔相(xiang)成的(de)行動(dong)體系，各有其特(te)定的(de)功能和活動(dong)。在一個日趨(qu)復(fu)雜且反復(fu)無常(chang)的(de)商業環境中，兩(liang)(liang)者(zhe)都是成功的(de)必(bi)要(yao)條件。
管(guan)理在于克服復雜情境；相(xiang)對而言，領導則在于因應變革。
當今(jin)大多(duo)(duo)數*企業都是(shi)“管理過度”（overmanaged）和“領(ling)(ling)導(dao)不足”（underled），因此領(ling)(ling)導(dao)能(neng)力急待開發。成(cheng)功企業不會等待領(ling)(ling)導(dao)者自己找(zhao)上(shang)門的(de)(de)(de)，而是(shi)主動積極的(de)(de)(de)挖掘具(ju)有領(ling)(ling)導(dao)潛能(neng)的(de)(de)(de)員工，并安排他們擔任可以發揮潛能(neng)的(de)(de)(de)職位。的(de)(de)(de)確(que)，在(zai)組織和主管的(de)(de)(de)精心挑(tiao)選(xuan)、培育和鼓勵下，確(que)實會有許多(duo)(duo)人能(neng)夠在(zai)商業組織中扮演重要的(de)(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)角色。
然而(er)(er)在(zai)(zai)提升領(ling)(ling)導能力的同時(shi)，公(gong)司也應該謹記，伴隨著弱(ruo)勢(shi)管(guan)(guan)理的強勢(shi)領(ling)(ling)導未必(bi)好，有時(shi)候實(shi)際情況反(fan)而(er)(er)比(bi)“管(guan)(guan)理強但領(ling)(ling)導弱(ruo)”還要糟糕(gao)。因此，真正的挑戰(zhan)在(zai)(zai)于結(jie)合(he)強勢(shi)領(ling)(ling)導與弱(ruo)勢(shi)管(guan)(guan)理，并在(zai)(zai)其間(jian)尋求平衡。
當然，不是每個(ge)人都能即擅長領導又擅長管理(li)。有(you)些人雖然有(you)能力成(cheng)為(wei)優(you)秀的(de)(de)管理(li)者(zhe)，但卻(que)無法變成(cheng)杰(jie)出(chu)的(de)(de)領導者(zhe)；相反的(de)(de)，有(you)些人則是擁有(you)絕佳的(de)(de)領導潛能，但由于(yu)(yu)各種(zhong)(zhong)原因，卻(que)很難成(cheng)為(wei)出(chu)色的(de)(de)管理(li)者(zhe)。明(ming)智(zhi)的(de)(de)公司對于(yu)(yu)這兩種(zhong)(zhong)人的(de)(de)價值均給(gei)予肯(ken)定，并(bing)致力于(yu)(yu)使他們為(wei)團隊所用。
但是每當設(she)計(ji)培(pei)養人(ren)(ren)才擔任主管(guan)(guan)職位時，這些公司卻又一(yi)副理所(suo)當然的忽略了近來某些文獻所(suo)闡述的要點(dian)（也(ye)是人(ren)(ren)們無法兼(jian)顧管(guan)(guan)理與領(ling)導(dao)），因而紛紛嘗試培(pei)養出(chu)領(ling)導(dao)與管(guan)(guan)理全(quan)才。企業唯(wei)有真正了解領(ling)導(dao)和(he)管(guan)(guan)理之間的根本(ben)差異，才能開(kai)始培(pei)養高層員工兼(jian)具這兩種能力。
1、管理與領導的差異
管理的核心(xin)在于(yu)(yu)克服復雜(za)的狀況，它(ta)的實際做(zuo)法和步驟，主要(yao)是用(yong)于(yu)(yu)20世紀最重大(da)(da)的發展(zhan)：大(da)(da)型組(zu)織的出現。沒有好(hao)的管理，復雜(za)的企業(ye)往往會陷于(yu)(yu)一片(pian)混亂，進而威脅(xie)其生存。好(hao)的管理則可為產品品質和獲利能力等企業(ye)重要(yao)面向，帶來一定程度(du)的秩序與(yu)一致性(xing)。
相比較而下(xia)，領導則(ze)是(shi)順應變(bian)革(ge)。近年來(lai)(lai)，領導之所以變(bian)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)如此重(zhong)要，部(bu)分原因(yin)是(shi)商業(ye)環(huan)境的(de)(de)(de)(de)(de)(de)競(jing)爭日(ri)益(yi)(yi)激烈，變(bian)化也越(yue)來(lai)(lai)越(yue)快。加(jia)(jia)上(shang)科技日(ri)新(xin)月異、國際競(jing)爭日(ri)益(yi)(yi)加(jia)(jia)劇、市(shi)場管制松綁、資本密集產(chan)業(ye)產(chan)能過剩、石(shi)油輸出(chu)國組織(zhi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)不(bu)穩定(ding)、垃圾債(zhai)券持有者入(ru)侵市(shi)場，以及(ji)勞力結構的(de)(de)(de)(de)(de)(de)改變(bian)等，都(dou)是(shi)促成(cheng)(cheng)轉變(bian)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)因(yin)素。這種現象所造成(cheng)(cheng)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)結果就是(shi)，無論沿襲以往的(de)(de)(de)(de)(de)(de)行(xing)為(wei)，還是(shi)績效提升5%，均不(bu)再是(shi)保證成(cheng)(cheng)功的(de)(de)(de)(de)(de)(de)公式。因(yin)此，身處新(xin)環(huan)境中，企業(ye)為(wei)了求的(de)(de)(de)(de)(de)(de)生存(cun)且有效競(jing)爭，企業(ye)愈來(lai)(lai)愈有必要進行(xing)重(zhong)大(da)變(bian)革(ge)；當變(bian)革(ge)幅度(du)越(yue)大(da)，就越(yue)需(xu)要領導。
讓我們(men)以(yi)軍(jun)隊(dui)來做(zuo)個簡單的(de)類比：和平時期，從低層到(dao)高(gao)層只需做(zuo)好(hao)行(xing)政與管理(li)事(shi)務，加上領導權力集中在(zai)最高(gao)層，軍(jun)隊(dui)就可以(yi)安然無事(shi)；但在(zai)戰爭時期，軍(jun)隊(dui)為(wei)了求的(de)生存，則各(ge)個軍(jun)階都需要(yao)稱職的(de)領導統帥。到(dao)現在(zai)，還沒人能想出如(ru)何在(zai)戰爭中有效管理(li)士兵(bing)，因為(wei)在(zai)戰爭時，士兵(bing)們(men)是要(yao)被領導的(de)。
克服復雜和順(shun)應變革這兩(liang)種不(bu)(bu)同(tong)(tong)(tong)的功能，塑造(zao)了(le)管(guan)理和領導的獨特(te)活動。這兩(liang)套(tao)行(xing)動體系的相同(tong)(tong)(tong)之處在(zai)于，兩(liang)者都包(bao)括了(le)決定(ding)應該做的事(shi)情、建立(li)足(zu)以(yi)完成工作的人際關系網絡(luo)，以(yi)及確保人們(men)并(bing)未對這三項任務敷(fu)衍了(le)事(shi)；不(bu)(bu)同(tong)(tong)(tong)之處在(zai)于，兩(liang)者完成上(shang)述任務的方式不(bu)(bu)同(tong)(tong)(tong)。
公(gong)司在處理復雜狀況的(de)(de)第(di)一(yi)(yi)個步驟(zou)，就是(shi)擬訂計劃與編寫預算。先是(shi)設定(ding)未(wei)來目標（一(yi)(yi)般是(shi)下(xia)半月或明年），第(di)二是(shi)擬訂達成(cheng)目標的(de)(de)詳(xiang)細步驟(zou)，第(di)三(san)是(shi)配置完成(cheng)計劃所需要的(de)(de)資源。相比較而言，領(ling)導組織朝向建設性(xing)的(de)(de)變革，則必須設定(ding)方向，擬訂未(wei)來遠景，制(zhi)定(ding)能(neng)夠產(chan)生變革的(de)(de)策略，以實現遠景。
管理(li)是借著組織(zhi)(zhi)和(he)配(pei)(pei)置(zhi)人力，來開發實現計(ji)(ji)劃(hua)所需(xu)(xu)要的能力建(jian)立組織(zhi)(zhi)架構(gou)和(he)各項職(zhi)務，以配(pei)(pei)合(he)(he)完成(cheng)計(ji)(ji)劃(hua)所需(xu)(xu)要的要件；安排合(he)(he)適人選擔任職(zhi)位；將(jiang)公司計(ji)(ji)劃(hua)傳達(da)給員(yuan)工；授予員(yuan)工執行(xing)計(ji)(ji)劃(hua)的權限；設計(ji)(ji)監督(du)執行(xing)進(jin)度(du)的制度(du)等。
領(ling)導則是與人們建(jian)立密切(qie)合作的關系，這(zhe)意味著將公司(si)的新方向，傳達給那些(xie)能(neng)夠(gou)籌建(jian)領(ling)導團隊的人，確保全體(ti)團隊成員不但(dan)能(neng)了(le)解公司(si)遠(yuan)景，而且也都致力于完(wan)成目標。
管理是用(yong)來確保計劃(hua)完成與(yu)否(fou)的方式，即控制和解(jie)決問(wen)題經由正(zheng)式或非正(zheng)式報告、會(hui)議(yi)和其(qi)他工具(ju)，詳盡的監督計劃(hua)結(jie)果；然(ran)后找(zhao)出誤差之處；再進行計劃(hua)與(yu)組織以解(jie)決問(wen)題。
對(dui)于領導而言，達成遠(yuan)景則是需要激發以(yi)及鼓舞員(yuan)工無論變革的障礙多大，都(dou)能借著由訴諸于最基本但通常未被開發的人類需求、價值和情感，讓員(yuan)工朝著正(zheng)確的方向前進。
以下將進一步檢驗上述每(mei)一項(xiang)管(guan)理與(yu)領導(dao)工作，應(ying)能有助于(yu)弄清領導(dao)者(zhe)所需的(de)技巧(qiao)。
2、設定方向VS.擬訂(ding)計劃和編寫(xie)預算(suan)
既然領導的(de)(de)功能(neng)就是促成變(bian)革。因此，設定(ding)變(bian)革的(de)(de)方向(xiang)，正是領導的(de)(de)基礎。盡管人們經常將設定(ding)方向(xiang)與擬訂計(ji)(ji)劃（甚至有(you)時是長期計(ji)(ji)劃）混為一談，但其實二者(zhe)向(xiang)來不(bu)同。
擬(ni)訂(ding)計劃是(shi)一(yi)(yi)(yi)項管理過程，在本質(zhi)上是(shi)一(yi)(yi)(yi)種演繹或推論，目的是(shi)產生(sheng)有條理的結果，而(er)(er)不(bu)是(shi)變革；設定方(fang)向(xiang)則比較(jiao)傾向(xiang)于歸納，由領(ling)導人廣泛征集各方(fang)資料，并(bing)(bing)從中找出有助于解(jie)釋事物的模式、關系以(yi)及連結。不(bu)僅如此(ci)，領(ling)導工作中的方(fang)向(xiang)設定并(bing)(bing)不(bu)擬(ni)訂(ding)計劃，而(er)(er)是(shi)開創(chuang)遠景以(yi)及策略。一(yi)(yi)(yi)方(fang)面(mian)，勾勒出公司(si)就長期而(er)(er)言，在業務(wu)、科技或企業文化方(fang)面(mian)應(ying)有的進展；另一(yi)(yi)(yi)方(fang)面(mian)也明(ming)確提出一(yi)(yi)(yi)項達(da)成目標(biao)的可行作法。
許多(duo)關于遠(yuan)(yuan)(yuan)景(jing)的(de)(de)討論，往往流(liu)于神秘難解(jie)的(de)(de)空談，這當中的(de)(de)含義是，遠(yuan)(yuan)(yuan)景(jing)這個概(gai)念(nian)是一般凡(fan)人(ren)甚至(zhi)是天(tian)賦異(yi)稟者，所(suo)遙不(bu)可及的(de)(de)事情。然(ran)而研究良好(hao)的(de)(de)企業方(fang)向一點也不(bu)神奇，它其(qi)實是一項頗為艱巨，有時候(hou)甚至(zhi)是相當累人(ren)的(de)(de)資訊征集以及分析過(guo)程。提出這些遠(yuan)(yuan)(yuan)景(jing)的(de)(de)人(ren)不(bu)是魔(mo)術師，而是根基深(shen)厚、愿意承(cheng)擔風險的(de)(de)策略思(si)考者。
遠(yuan)(yuan)景和策(ce)略也(ye)不(bu)需要多(duo)么(me)(me)別(bie)出(chu)心裁。事實(shi)上(shang)，某些最(zui)好的(de)遠(yuan)(yuan)景和策(ce)略就不(bu)是如此。有效的(de)事業遠(yuan)(yuan)景經常(chang)只擁有近(jin)乎(hu)世俗的(de)特質，而(er)且通常(chang)都只是些老生常(chang)談的(de)想(xiang)法。將種種創意加以組合或(huo)找出(chu)其特定模式或(huo)許是很新穎的(de)作法，但有時候，并不(bu)是這么(me)(me)做就能找出(chu)好的(de)遠(yuan)(yuan)景和策(ce)略。
舉(ju)例來說(shuo)，當(dang)北歐航(hang)(hang)空(kong)（簡稱SAS）的(de)(de)CEO揚(yang)·卡爾(er)宗(zong)提出他的(de)(de)遠景，想使SAS成為商(shang)(shang)務旅(lv)(lv)行(xing)乘客(ke)心目(mu)中(zhong)世界第*的(de)(de)航(hang)(hang)空(kong)公司時，他并不是在(zai)(zai)吹噓一(yi)件航(hang)(hang)空(kong)業(ye)界前所(suo)未聞(wen)的(de)(de)事。商(shang)(shang)務旅(lv)(lv)行(xing)的(de)(de)乘機次數比(bi)其他市場部門的(de)(de)乘客(ke)更(geng)為頻繁，而且(qie)通常比(bi)較愿意支付(fu)更(geng)高的(de)(de)費用(yong)。因此，鎖定(ding)(ding)商(shang)(shang)務旅(lv)(lv)客(ke)做(zuo)生(sheng)意，確實可為航(hang)(hang)空(kong)公司帶來高利潤、穩定(ding)(ding)的(de)(de)客(ke)源，以及可觀的(de)(de)成長。但(dan)是在(zai)(zai)一(yi)個重(zhong)視科層體系高于遠景的(de)(de)產業(ye)中(zhong)，從(cong)沒有航(hang)(hang)空(kong)公司結合(he)這些簡單想法并全(quan)力執行(xing)。然而SAS就這么做(zuo)了，而且(qie)相當(dang)成功(gong)。
因(yin)此，遠景(jing)的關(guan)鍵不在于原創性，而(er)是(shi)如何滿足企業重要關(guan)系人（顧客、股東和員工(gong)等）的權益，以及(ji)能否輕(qing)易的將(jiang)遠景(jing)轉為實際的競(jing)爭策略。不好的遠景(jing)往(wang)往(wang)會忽略重要關(guan)系人的合理需求及(ji)權益；或者(zhe)是(shi)在策略上根(gen)本行不通。當一家從未比同業中敬陪末座(zuo)者(zhe)強過多少的公(gong)司，突然開(kai)始(shi)高談闊論要成為業界(jie)第一時，那就稱不上遠景(jing)，而(er)是(shi)一場(chang)白日夢(meng)罷了(le)。
管(guan)理過度(du)并且領導不(bu)足的(de)企業最常(chang)犯的(de)一(yi)個錯誤，就(jiu)是將長期規劃看作是萬靈(ling)丹，可(ke)用來拯救公司的(de)缺乏(fa)方向，以及無法(fa)適應日趨競爭且動態多(duo)變(bian)的(de)商業環境。但這(zhe)種想法(fa)不(bu)僅錯誤地(di)詮釋了方向設定的(de)本質，也*行不(bu)通。
長期(qi)計劃總是(shi)曠日費時。每(mei)當意外(wai)發生，就必須重(zhong)(zhong)新(xin)規劃。身處快(kuai)速(su)變動的商業(ye)(ye)環境，意外(wai)狀(zhuang)況通常會成(cheng)為(wei)常態，因此長期(qi)計劃往往就會成(cheng)為(wei)格外(wai)慎重(zhong)(zhong)的負擔。這也就是(shi)大多數成(cheng)功企業(ye)(ye)之所以針對計劃活動限定時間范圍的原因。的確，有(you)些公(gong)司甚(shen)至認為(wei)，“長期(qi)規劃”這個名詞本身在說法上(shang)就互相矛盾。
在(zai)(zai)沒有方(fang)向(xiang)的(de)公司(si)中(zhong)，即使是短期計(ji)(ji)劃(hua)，也會變成一(yi)個(ge)消耗無(wu)限時(shi)間(jian)和精力的(de)黑洞。由(you)于在(zai)(zai)規劃(hua)過程中(zhong)欠(qian)缺遠景及策略加以限制(zhi)或(huo)引導，因此企業就必須針對每一(yi)個(ge)可能性個(ge)別擬(ni)定計(ji)(ji)劃(hua)。在(zai)(zai)這樣的(de)情況下(xia)，隨著突發(fa)狀況而擬(ni)定計(ji)(ji)劃(hua)的(de)情況，將(jiang)永無(wu)止境(jing)地發(fa)生，耗盡更(geng)重要(yao)工作(zuo)所(suo)需的(de)時(shi)間(jian)和注意力，也無(wu)法提(ti)供公司(si)迫切需要(yao)的(de)明(ming)確方(fang)向(xiang)感。一(yi)段時(shi)間(jian)過后，管理者(zhe)無(wu)可避免(mian)地會變得(de)憤世嫉俗(su)，計(ji)(ji)劃(hua)工作(zuo)也會淪為高度泛政治化的(de)游戲。
計劃(hua)工(gong)作的(de)*功能，并非成(cheng)為方(fang)向(xiang)設定的(de)替代品(pin)，而是成(cheng)為它的(de)輔助(zhu)。有(you)(you)(you)效(xiao)的(de)規劃(hua)過程，可成(cheng)為查核(he)方(fang)向(xiang)制(zhi)定的(de)有(you)(you)(you)效(xiao)工(gong)具。同樣的(de)，有(you)(you)(you)效(xiao)的(de)方(fang)向(xiang)設定過程，則(ze)可提供落(luo)實計劃(hua)的(de)明(ming)確(que)標的(de)；此外(wai)，它也(ye)有(you)(you)(you)助(zhu)于理清何種計劃(hua)較為重要(yao)，何者又毫(hao)不相關。
3、整合(he)員工VS.建立組織(zhi)和安排(pai)職務(wu)
現(xian)代組織的(de)(de)(de)主(zhu)要(yao)(yao)(yao)特色之一是(shi)就(jiu)(jiu)相(xiang)互依(yi)賴，沒人享有完全的(de)(de)(de)自主(zhu)權(quan)，大多數(shu)員(yuan)工都因(yin)為工作、科(ke)技、管理體(ti)系和科(ke)層制度和許(xu)多同(tong)事緊密(mi)相(xiang)依(yi)。當組織試圖改變時，這(zhe)些連結就(jiu)(jiu)會衍生出一項(xiang)特殊(shu)的(de)(de)(de)挑戰。除(chu)非(fei)許(xu)多人聯合起來，朝著相(xiang)同(tong)的(de)(de)(de)方(fang)向(xiang)行動，否則人們的(de)(de)(de)連結很容(rong)易(yi)土崩瓦解(jie)。對于在管理上過于嫻熟(shu)，但(dan)在領導上過于生疏的(de)(de)(de)企業主(zhu)管而(er)言，使得員(yuan)工邁向(xiang)相(xiang)同(tong)方(fang)向(xiang)的(de)(de)(de)構想，顯(xian)然(ran)是(shi)個組織問題。然(ran)而(er)，主(zhu)管真正(zheng)要(yao)(yao)(yao)做的(de)(de)(de)事，其實不是(shi)組織員(yuan)工，而(er)是(shi)要(yao)(yao)(yao)整合員(yuan)工。
管理(li)者(zhe)(zhe)在進行“組(zu)織”工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)時(shi)，是為了建立(li)一(yi)套能夠盡可能*并且有效執(zhi)行計劃的(de)人(ren)力系統。一(yi)般而言，這項工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)得做出許多(duo)頗為復雜的(de)決策。公司必須(xu)選用(yong)一(yi)套職(zhi)務架構和從屬關系，安排合適的(de)人(ren)選擔任職(zhi)位(wei)，為需(xu)要者(zhe)(zhe)提(ti)供(gong)訓(xun)練(lian)，與工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)人(ren)員溝通(tong)計劃，決定該釋放多(duo)少權力以及該授權給(gei)誰。另外還必須(xu)要有經濟誘因來促使計劃完成，并建立(li)制度來監督(du)計劃的(de)執(zhi)行狀況。這些組(zu)織上的(de)判(pan)斷與建筑的(de)決策相當類似(si)，是一(yi)個融入特(te)定脈絡的(de)問(wen)題。
讓員(yuan)工(gong)朝相(xiang)同方向邁(mai)進的構想，顯然是(shi)一個組織(zhi)問題。但是(shi)主(zhu)管(guan)必須要作的，并非(fei)組織(zhi)員(yuan)工(gong)，而是(shi)和他們建立密(mi)切的合作關系。
結合員(yuan)工(gong)(gong)與組(zu)織工(gong)(gong)作則(ze)有(you)(you)所不同，與其說(shuo)它是個制度設計問(wen)題，到不如說(shuo)是溝通上的挑戰。比起組(zu)織工(gong)(gong)作，與員(yuan)工(gong)(gong)密切合作必定得和更多人(ren)展開(kai)會(hui)談。談話對象除了管(guan)理者的下屬之外，也可(ke)以(yi)是上司、同事、組(zu)織中其他部門的成員(yuan)，以(yi)及(ji)供(gong)應商、政府官員(yuan)、甚至是顧(gu)客(ke)。凡是有(you)(you)助(zhu)于落實或阻礙遠(yuan)景和策略執行(xing)的人(ren)士(shi)，均與此有(you)(you)所關聯。
試圖(tu)讓員工(gong)了解另一種未(wei)來遠景，也是(shi)一項溝(gou)通上的(de)(de)挑戰，困難度與組織員工(gong)完成短(duan)期計劃截然不(bu)同。其間(jian)的(de)(de)差異(yi)很像是(shi)美(mei)式足球(qiu)(qiu)的(de)(de)四分術，試圖(tu)向隊友(you)說明接下來兩、三(san)場球(qiu)(qiu)賽的(de)(de)打(da)法(fa)，或是(shi)解釋下半(ban)球(qiu)(qiu)季比(bi)賽將采用(yong)的(de)(de)全新打(da)法(fa)。
無論在溝(gou)通(tong)過(guo)程中，是(shi)(shi)運用許多(duo)言辭或是(shi)(shi)幾(ji)個慎選的(de)符(fu)號，人們不必然會因為了(le)解(jie)信(xin)息(xi)二欣然接受。因此領導工作的(de)另一項(xiang)重大挑戰，就(jiu)是(shi)(shi)誠(cheng)信(xin)問題，也就(jiu)是(shi)(shi)讓(rang)員工相信(xin)這(zhe)則信(xin)息(xi)。誠(cheng)信(xin)的(de)建(jian)立與許多(duo)因素(su)有關：信(xin)息(xi)傳達者的(de)過(guo)往記錄、信(xin)息(xi)本身的(de)內容、溝(gou)通(tong)者在誠(cheng)實以及可信(xin)任度(du)方面的(de)名(ming)聲，以及言行之間(jian)的(de)一致性。
最后，結合員工(gong)可(ke)促成組織工(gong)作中(zhong)很少出現的(de)(de)結果，也(ye)就是(shi)“啟動本(ben)能”。某(mou)些組織難以(yi)因應市場(chang)或技術快(kuai)速變遷的(de)(de)原因之一，就是(shi)因為公(gong)司(si)中(zhong)的(de)(de)許多人，往(wang)往(wang)自覺(jue)權(quan)力過(guo)少。由過(guo)去經驗得知(zhi)(zhi)，即(ji)使(shi)他們正確(que)的(de)(de)感知(zhi)(zhi)到重大的(de)(de)外在變化(hua)，而且(qie)也(ye)采(cai)取了(le)(le)適當的(de)(de)行到，但卻(que)很容易就受到某(mou)個（不(bu)喜歡他們所(suo)作所(suo)為的(de)(de)）上司(si)的(de)(de)指責。斥責的(de)(de)形(xing)式有很多種：包(bao)括“這與公(gong)司(si)政(zheng)策不(bu)符”、“我們擔負不(bu)起”或者(zhe)“不(bu)要多話，照吩(fen)咐辦事(shi)就行了(le)(le)。
這個問(wen)題解(jie)決(jue)的做法就(jiu)是“啟動(dong)本能”（empowerment），而且(qie)至(zhi)少(shao)有以(yi)下(xia)(xia)兩種方式(shi)可以(yi)處理。首(shou)先，當整個組織都有一(yi)個清楚的方向感時，低層級別的員工可以(yi)在免受責(ze)(ze)問(wen)的情況下(xia)(xia)，擅自采取行動(dong)；而且(qie)只(zhi)要其行為與公司遠景(jing)相(xiang)符，上司就(jiu)不(bu)容易加以(yi)責(ze)(ze)難(nan)。其次，由于大(da)家目標一(yi)致，因(yin)此(ci)某人的行動(dong)因(yin)與他人相(xiang)沖突二受阻的可能性就(jiu)會降低。
4、激勵(li)員工VS.控管(guan)及解決(jue)問題
既然領導的職責所在就(jiu)是變(bian)革，因(yin)此(ci)激(ji)發行動(dong)以(yi)克服變(bian)革過(guo)程(cheng)中無可避免的障礙，就(jiu)顯(xian)得非常重要。如同(tong)方(fang)向(xiang)設定(ding)指引(yin)出(chu)適當的行動(dong)路徑，以(yi)及有(you)效(xiao)的整合員工(gong)讓人們步上此(ci)路徑一(yi)樣，成(cheng)功的激(ji)勵將可以(yi)確保員工(gong)有(you)動(dong)力去(qu)克服障礙。
根據(ju)管(guan)理邏(luo)輯，控(kong)管(guan)機制(zhi)會針對組織(zhi)體系的(de)行為(wei)與計(ji)劃進行比(bi)較，并(bing)在(zai)偵測到異(yi)狀時(shi)采取行動。舉例而(er)言，在(zai)管(guan)理完善的(de)工廠中(zhong)，這意味著：規劃過程(cheng)將會確立清晰(xi)的(de)品質目標；組織(zhi)過程(cheng)將會建立一(yi)個(ge)能夠(gou)達成上(shang)述目標的(de)組織(zhi)；而(er)控(kong)管(guan)過程(cheng)則是可(ke)以確保(bao)品質缺失能夠(gou)即(ji)刻被偵察并(bing)進行修(xiu)正，無須等上(shang)30或(huo)60天。
激(ji)勵和鼓舞之所以能讓員工充滿(man)活力并走(zou)上正確方向，并非藉由強迫(po)，而是經由滿(man)足人(ren)性的基本需求。
盡管基于某些理(li)由(you)，使得控(kong)制管理(li)成了管理(li)的(de)(de)(de)中(zhong)心樞紐，然而源(yuan)于相同的(de)(de)(de)理(li)由(you)，受到高度激勵或鼓(gu)舞的(de)(de)(de)行為，卻(que)與管理(li)幾乎毫無關系。管理(li)過(guo)程必須盡可(ke)能達(da)到安全(quan)無恙以(yi)及無風險的(de)(de)(de)境(jing)地，也就是不能依賴一些可(ke)遇不可(ke)求的(de)(de)(de)行為。整個制度和結(jie)構的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)，就是幫助一般人以(yi)平常的(de)(de)(de)工作(zuo)方式，順(shun)利完成日常的(de)(de)(de)例行工作(zuo)，過(guo)程即不刺(ci)激也不令人向往，但(dan)這就是管理(li)。
領導(dao)則不大(da)相同。達成偉大(da)的(de)遠景，總是(shi)需要(yao)強勁的(de)能(neng)量。激(ji)(ji)勵與鼓舞之所以能(neng)賜(si)予人力(li)(li)量，是(shi)因為人們(men)并(bing)非受到控管機(ji)制(zhi)的(de)操縱(zong)而被迫走(zou)上正確方向，而是(shi)因為他(ta)們(men)的(de)基本人性需求得到了(le)滿足(zu)，包括成就感(gan)、自尊心、掌握自己生命(ming)的(de)感(gan)覺(jue)，以及自我實(shi)現的(de)能(neng)力(li)(li)。這些感(gan)覺(jue)深(shen)深(shen)的(de)打動了(le)我們(men)，并(bing)激(ji)(ji)發出強有力(li)(li)的(de)反(fan)應(ying)。
好(hao)的(de)(de)(de)(de)領導者會(hui)(hui)以(yi)多種方(fang)式激(ji)勵員工(gong)(gong)。首(shou)先，他們(men)一定會(hui)(hui)以(yi)強調員工(gong)(gong)價(jia)值(zhi)的(de)(de)(de)(de)方(fang)式，提出組(zu)織遠景(jing)，而這樣的(de)(de)(de)(de)做法，也(ye)將使(shi)得員工(gong)(gong)更加重視工(gong)(gong)作。領導者也(ye)會(hui)(hui)定期讓員工(gong)(gong)參(can)與整(zheng)體決(jue)策（或是與員工(gong)(gong)最(zui)為相關的(de)(de)(de)(de)部分(fen)），決(jue)定如何達成(cheng)組(zu)織遠景(jing)，讓員工(gong)(gong)獲得一種掌(zhang)控感。
另一(yi)(yi)項重要激勵(li)技巧(qiao)則是(shi)借著提供訓練、反饋以及角色模(mo)范(fan)，支持員工努力(li)實現遠景，進而協助他(ta)們在專業上有(you)所成長，自尊心(xin)獲得(de)提升(sheng)。最后，優秀的領導者懂(dong)得(de)認可(ke)并獎勵(li)成功，此(ci)舉(ju)不僅讓員工有(you)成就感，也使得(de)他(ta)們自覺歸(gui)屬于一(yi)(yi)個關心(xin)他(ta)們的組織。一(yi)(yi)旦這些都能(neng)做(zuo)到(dao)，工作本身就會變得(de)極具激勵(li)性。
變革對于塑造企業環境(jing)越(yue)是(shi)重要(yao)，領(ling)導者(zhe)就越(yue)要(yao)鼓勵(li)人(ren)們培(pei)養領(ling)導才能(neng)。這(zhe)項做法(fa)一旦奏效(xiao)，領(ling)導力(li)就會在整(zheng)個組織(zhi)不斷再生，各階層員工也就能(neng)一人(ren)身兼多(duo)重領(ling)導角色。這(zhe)種情況非(fei)常寶(bao)貴，因為身處(chu)任(ren)何復雜的行業，若想(xiang)因應(ying)變革就必須要(yao)眾志成城，人(ren)單(dan)力(li)薄是(shi)不可(ke)能(neng)成功(gong)的。
當然，多(duo)(duo)頭領導未必能否(fou)整合，而且還很(hen)容(rong)易產生(sheng)沖突。為使多(duo)(duo)重領導角色能夠群策群力，員工的行動就必須經由多(duo)(duo)個機(ji)制（不(bu)同于調(diao)和傳統(tong)管理角色的機(ji)制）謹慎加以協調(diao)。
強大的(de)(de)(de)非(fei)正式(shi)(shi)關(guan)系(xi)網絡將(jiang)有助(zhu)于協調領導工作，而且在許多方面(mian)，還(huan)于正式(shi)(shi)組織架構用以協調管(guan)理活(huo)動的(de)(de)(de)方式(shi)(shi)頗為(wei)類似(si)。二(er)者的(de)(de)(de)主要差(cha)異在于，非(fei)正式(shi)(shi)網絡能夠滿足非(fei)例(li)行(xing)活(huo)動與變革之間所需的(de)(de)(de)協調。溝通渠道眾多，以及這些渠道所聯系(xi)起(qi)來的(de)(de)(de)員(yuan)工彼此間的(de)(de)(de)信任，可形成一個不斷調節與適應(ying)的(de)(de)(de)過(guo)程。當角色之間發生沖(chong)突，這些非(fei)正式(shi)(shi)關(guan)系(xi)將(jiang)有助(zhu)于化解沖(chong)突。
或(huo)許更(geng)重要(yao)的(de)(de)是，這個對(dui)話和調適的(de)(de)過程，可以(yi)產生出相互(hu)連(lian)接(jie)且(qie)(qie)相容的(de)(de)遠景，而非(fei)關聯不大(da)且(qie)(qie)相互(hu)競爭的(de)(de)遠景。雖然凡此種(zhong)種(zhong)都比協調多重管(guan)理角色需要(yao)更(geng)多的(de)(de)溝通，但是與(yu)正式(shi)架構不同的(de)(de)是，強大(da)的(de)(de)非(fei)正式(shi)網絡確實能夠應付這一點(dian)。
所有企(qi)業(ye)都(dou)存在(zai)某種非(fei)正式關(guan)系(xi)(xi)，但這些(xie)網(wang)絡(luo)通常不是(shi)(shi)太過薄(bo)弱（如(ru)某些(xie)人(ren)(ren)的(de)關(guan)系(xi)(xi)很(hen)(hen)好(hao)，但大多數(shu)人(ren)(ren)則否(fou)），就是(shi)(shi)相當零散。因此這類(lei)網(wang)絡(luo)根本支持無法多重(zhong)領導(dao)計劃。事實上(shang)，廣泛的(de)非(fei)正式網(wang)絡(luo)著實很(hen)(hen)重(zhong)要(yao)，因此任何組織如(ru)果沒(mei)有這類(lei)網(wang)絡(luo)，反(fan)而必須在(zai)重(zhong)大領導(dao)計劃的(de)初期，便(bian)將建立網(wang)絡(luo)當成核(he)心工(gong)作(zuo)。
領導得宜的企業，往(wang)往(wang)會表彰(zhang)并獎勵成功培育(yu)領導人才的員工。
5、建立領導文化
雖然領(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)對(dui)于(yu)企(qi)業(ye)成功的(de)(de)重(zhong)要性日增，但大多數員(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)工(gong)(gong)(gong)作經驗，似乎反倒阻礙了領(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)特質(zhi)的(de)(de)發展。雖然如此，有(you)些公司仍不斷發展出培(pei)養員(yuan)工(gong)(gong)(gong)成為杰出“領(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)－管理人(ren)”的(de)(de)能(neng)力(li)。招聘具(ju)備領(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)潛能(neng)的(de)(de)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)知識第(di)一步，但管理他(ta)們的(de)(de)職業(ye)生涯形態也同(tong)樣重(zhong)要。因為能(neng)夠有(you)效擔當重(zhong)要領(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)角色的(de)(de)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)，通(tong)常(chang)都具(ju)備了豐富的(de)(de)職涯經驗。
或許其中(zhong)最典(dian)型也(ye)(ye)是(shi)最重要(yao)的(de)一(yi)點(dian)，就是(shi)在職業(ye)生涯(ya)初(chu)期所面臨的(de)重大(da)挑戰。領(ling)導(dao)者絕大(da)多(duo)數是(shi)在20多(duo)歲到30多(duo)歲之間，就有機會實際從事領(ling)導(dao)、擔(dan)當風(feng)險，并在成(cheng)功和(he)失敗的(de)經驗中(zhong)吸取教訓。這樣的(de)學習對于培養多(duo)種領(ling)導(dao)技巧和(he)前瞻觀點(dian)，似乎相當重要(yao)，而這些工作機會，也(ye)(ye)能讓(rang)員工了解(jie)領(ling)導(dao)的(de)困難及其創造變(bian)革的(de)潛能。
在職(zhi)(zhi)業生涯下一(yi)個階段所(suo)出(chu)現的(de)更重(zhong)(zhong)要(yao)任務，就是(shi)(shi)(shi)拓展廣(guang)度(du)。能(neng)夠(gou)在重(zhong)(zhong)要(yao)職(zhi)(zhi)務上發揮有效領導(dao)的(de)人，往往是(shi)(shi)(shi)在獲得該項職(zhi)(zhi)務之前，就有機(ji)會(hui)超越大多數管(guan)理工作(zuo)的(de)狹(xia)隘之處。而這一(yi)切結果(guo)通(tong)常(chang)(chang)都是(shi)(shi)(shi)橫向(xiang)職(zhi)(zhi)涯轉移，或是(shi)(shi)(shi)提前晉升到管(guan)轄范(fan)圍異(yi)常(chang)(chang)廣(guang)泛的(de)職(zhi)(zhi)務所(suo)致。有時(shi)候，其他的(de)工具或手段也頗有助益，例(li)如(ru)成立特別任務小(xiao)組，或是(shi)(shi)(shi)安排(pai)長時(shi)間的(de)一(yi)般管(guan)理課程等。不論是(shi)(shi)(shi)何種狀況，以這種方(fang)式所(suo)培養(yang)出(chu)來(lai)的(de)知識(shi)廣(guang)度(du)，似乎對于(yu)領導(dao)力的(de)各方(fang)面都能(neng)有所(suo)幫(bang)助。公(gong)司內外經常(chang)(chang)可(ke)見的(de)關(guan)系網絡(luo)也是(shi)(shi)(shi)如(ru)此(ci)，只要(yao)有足夠(gou)的(de)員工獲得這樣的(de)機(ji)會(hui)，藉此(ci)所(suo)建立起來(lai)的(de)關(guan)系，均將有助于(yu)建立支援(yuan)多重(zhong)(zhong)領導(dao)計劃所(suo)需的(de)強大非正式網絡(luo)。
在培育領導(dao)者這方面成果卓越的企業(ye)，通常是(shi)很(hen)重視為年輕員工(gong)創(chuang)造(zao)具有挑(tiao)戰性(xing)的工(gong)作(zuo)機會。在許多(duo)公(gong)司中(zhong)(zhong)(zhong)，“去中(zhong)(zhong)(zhong)心化”就(jiu)是(shi)關鍵。按照定(ding)義，所謂的去中(zhong)(zhong)(zhong)心化，就(jiu)是(shi)將責任延伸至(zhi)組織下層(ceng)，并在此(ci)過程中(zhong)(zhong)(zhong)，在較低層(ceng)級(ji)中(zhong)(zhong)(zhong)創(chuang)造(zao)出更具挑(tiao)戰性(xing)的職位。強生(sheng)、3M、惠普、通用電器以及其他知(zhi)名企業(ye)，都會實施這類做法(fa)，而且相(xiang)當成功。上述企業(ye)的其中(zhong)(zhong)(zhong)幾家，還盡可能在組織中(zhong)(zhong)(zhong)成立(li)許多(duo)小單(dan)位，因而又多(duo)出了許多(duo)極具挑(tiao)戰性(xing)的低階一(yi)般管理工(gong)作(zuo)。
有(you)(you)時候，這(zhe)些企(qi)業還會藉由新(xin)產(chan)品或服務(wu)，開發更(geng)多具(ju)有(you)(you)挑戰性的工作機會。多年(nian)來(lai)(lai)，3M所奉行的一項(xiang)政策就是，公司(si)至少(shao)有(you)(you)四分(fen)之一的營收，必須來(lai)(lai)自過去五年(nian)內所推出的產(chan)品。如此一來(lai)(lai)，不但可鼓勵小規模的新(xin)業務(wu)，還能(neng)多出數百(bai)個(ge)新(xin)的工作機會，藉以測(ce)試及(ji)鍛煉(lian)具(ju)有(you)(you)領導潛能(neng)的年(nian)輕員工。
雖然光靠這類做法(fa)，就(jiu)可(ke)訓(xun)練(lian)出(chu)足(zu)以擔(dan)任中小規(gui)模領導(dao)(dao)職務(wu)的(de)員工(gong)，但如(ru)果要培訓(xun)出(chu)堪任重要領導(dao)(dao)職位的(de)員工(gong)，則必須加重資(zi)深(shen)主管在這方面的(de)工(gong)作量，而且通(tong)常需(xu)(xu)要一段(duan)很長的(de)時間。這項工(gong)作的(de)最開端(duan)，就(jiu)是盡早(zao)找出(chu)具有領導(dao)(dao)潛能的(de)員工(gong)，并(bing)開發他(ta)們所需(xu)(xu)的(de)資(zi)源。
我(wo)在這里要(yao)再次(ci)強(qiang)調(diao)的(de)是(shi)，這個過程一點也(ye)不神(shen)奇。成功企業(ye)所采用的(de)方法(fa)，往往直截了(le)當(dang)得出人表意。他(ta)(ta)們會(hui)特地讓組(zu)織(zhi)中較低(di)階層的(de)年輕職員，盡(jin)量被管(guan)理高層認識或(huo)看(kan)見。借著(zhu)再由資深管(guan)理者自己去判斷哪(na)些人具有潛力，以及(ji)培養他(ta)(ta)們所需的(de)一切(qie)。主管(guan)間也(ye)會(hui)就(jiu)各自的(de)暫定結論進(jin)行討論，藉以得出更(geng)加*的(de)判斷。
在清楚(chu)了解(jie)何(he)人具有(you)領(ling)導潛力(li)，以及(ji)他們必須培養何(he)種技巧之(zhi)后(hou)，企業主管就可花時(shi)間規劃培訓(xun)工作(zuo)。有(you)時(shi)候(hou)，這項工作(zuo)會(hui)被(bei)列入正(zheng)式繼任計劃或高(gao)潛能員工培訓(xun)過程(cheng)的(de)一部分，但(dan)通常沒那么正(zheng)式。不過無論如何(he)，關鍵要素顯然都是(shi)明(ming)智地評(ping)估，究竟(jing)是(shi)何(he)種發(fa)展機會(hui)才是(shi)符(fu)合領(ling)導人選需求(qiu)的(de)可行計劃。
為(wei)鼓勵(li)管理參與(yu)這些工(gong)作(zuo)，領(ling)(ling)導(dao)得宜的(de)(de)企業往往會(hui)(hui)表揚和獎勵(li)那些成(cheng)功(gong)培(pei)養領(ling)(ling)導(dao)者的(de)(de)人(ren)。不過此類獎勵(li)很少被列入(ru)正式(shi)薪(xin)獎制度或獎金計算方式(shi)之中，純粹是(shi)因為(wei)這類工(gong)作(zuo)的(de)(de)成(cheng)果很難*評定。但培(pei)養后繼的(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)人(ren)，確實會(hui)(hui)成(cheng)為(wei)晉升(sheng)時的(de)(de)決定因素之一，尤其是(shi)對于大多數的(de)(de)資深管理層而言，這一點的(de)(de)影響(xiang)似乎相當(dang)大。當(dang)被告知自(zi)己(ji)未(wei)來的(de)(de)升(sheng)遷(qian)，在某種程(cheng)度上，視他們培(pei)育領(ling)(ling)導(dao)人(ren)的(de)(de)能(neng)力(li)而定時，即使是(shi)原本認為(wei)領(ling)(ling)導(dao)力(li)無法(fa)被培(pei)養的(de)(de)人(ren)，也會(hui)(hui)想盡辦法(fa)這么做。
這種策略(lve)有助于(yu)(yu)建立一種企業文化，也(ye)就是所有員(yuan)工均看為強(qiang)力(li)領導(dao)，并致力(li)于(yu)(yu)創造(zao)領導(dao)力(li)。正如(ru)科特博士強(qiang)調的，身處主(zhu)宰當今(jin)世(shi)界的復雜組(zu)織中，我(wo)們除了(le)需要更(geng)多(duo)具備領導(dao)力(li)的員(yuan)工之(zhi)外，也(ye)需要更(geng)多(duo)人協(xie)助發展出有助于(yu)(yu)創造(zao)領導(dao)力(li)的文化。將以領導(dao)為中心的文化予以制度化，正式(shi)領導(dao)力(li)的*行到。
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