一、知(zhi)識經濟時(shi)代企業組織結構(gou)面臨新的變革(ge)
人類進入(ru)21世紀，知(zhi)識(shi)經(jing)濟(ji)時(shi)代正在(zai)到來。知(zhi)識(shi)經(jing)濟(ji)是以(yi)知(zhi)識(shi)作(zuo)為(wei)第一(yi)生產要素(su)的(de)經(jing)濟(ji)，是繼農業(ye)經(jing)濟(ji)、工業(ye)經(jing)濟(ji)之后建(jian)立在(zai)現代化(hua)基礎上經(jing)濟(ji)形(xing)態。知(zhi)識(shi)經(jing)濟(ji)時(shi)代社(she)(she)會高(gao)度信息化(hua)、數字化(hua)、網絡化(hua)的(de)特征，使(shi)得(de)企業(ye)經(jing)營管理活動(dong)所運用(yong)的(de)社(she)(she)會資源充滿了更(geng)多的(de)不確定性，企業(ye)營銷成功的(de)前提條件是必須(xu)有能(neng)力靈活應變(bian)和駕馭更(geng)為(wei)復雜(za)的(de)市場變(bian)數。在(zai)新(xin)的(de)形(xing)勢下，目前建(jian)立在(zai)按職能(neng)分工理論基礎上的(de)企業(ye)組織(zhi)結構面臨著新(xin)的(de)變(bian)革(ge)。
現有企(qi)(qi)業組織結構理(li)(li)論(lun)(lun)(lun)是建立在按職能(neng)(neng)分工(gong)基礎上的(de)(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)業管(guan)理(li)(li)理(li)(li)論(lun)(lun)(lun)。理(li)(li)論(lun)(lun)(lun)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)奠基者(zhe)是20世紀初*的(de)(de)(de)(de)(de)(de)“科學管(guan)理(li)(li)之父”弗雷(lei)德(de)里克·溫思洛·泰(tai)羅和(he)法國的(de)(de)(de)(de)(de)(de)亨利(li)·法約爾。他們(men)都強調企(qi)(qi)業按管(guan)理(li)(li)職能(neng)(neng)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)分工(gong)設置管(guan)理(li)(li)機(ji)構，實行分層次(ci)按部(bu)門管(guan)理(li)(li)，各(ge)負其責，強調決策的(de)(de)(de)(de)(de)(de)統一和(he)服從(cong)命令，在企(qi)(qi)業內(nei)部(bu)建立起“金(jin)字塔”式的(de)(de)(de)(de)(de)(de)超穩定(ding)組織結構，使(shi)企(qi)(qi)業的(de)(de)(de)(de)(de)(de)生產(chan)經(jing)(jing)營(ying)從(cong)無序走向有序，適應了(le)工(gong)業經(jing)(jing)濟(ji)(ji)時代生產(chan)經(jing)(jing)營(ying)規模化(hua)、機(ji)械化(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)需要，從(cong)而奠定(ding)了(le)它上百年來在企(qi)(qi)業占統治地位的(de)(de)(de)(de)(de)(de)“科學管(guan)理(li)(li)”。作為(wei)企(qi)(qi)業管(guan)理(li)(li)理(li)(li)論(lun)(lun)(lun)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)“第一次(ci)革(ge)命”，它無疑推動(dong)了(le)商品經(jing)(jing)濟(ji)(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)發展(zhan)。
但(dan)是(shi)(shi)，按照這種(zhong)分(fen)工理(li)(li)論，當企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)規(gui)模越(yue)來(lai)越(yue)大(da)，相應(ying)的(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)部(bu)門(men)(men)就會越(yue)設(she)越(yue)多(duo)(duo)，管(guan)(guan)理(li)(li)人員越(yue)來(lai)越(yue)臃(yong)腫(zhong)，企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)組織機(ji)構(gou)(gou)也(ye)就越(yue)來(lai)越(yue)龐(pang)大(da)，以(yi)至于西方大(da)公司不(bu)同(tong)程度地患上(shang)(shang)了(le)(le)“恐(kong)龍病(bing)”機(ji)構(gou)(gou)龐(pang)大(da)，部(bu)門(men)(men)過(guo)多(duo)(duo)，市場反(fan)應(ying)遲鈍(dun)，效率下降。在我國(guo)，本(ben)來(lai)沐浴(yu)著(zhu)改革開放的(de)(de)(de)(de)(de)春風，憑著(zhu)靈活(huo)的(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)機(ji)制在市場經(jing)濟的(de)(de)(de)(de)(de)風雨成長起(qi)來(lai)的(de)(de)(de)(de)(de)民(min)營(ying)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)，隨著(zhu)規(gui)模的(de)(de)(de)(de)(de)擴大(da)，管(guan)(guan)理(li)(li)層(ceng)次逐漸臃(yong)腫(zhong)起(qi)來(lai)，開始患上(shang)(shang)“國(guo)企(qi)(qi)(qi)病(bing)”。例如(ru)十年多(duo)(duo)前輝煌一時的(de)(de)(de)(de)(de)濟南三(san)株藥(yao)業(ye)(ye)公司，1998年走向衰落后(hou)，公司總(zong)裁吳炳新(xin)這樣(yang)痛切地總(zong)結(jie)三(san)株的(de)(de)(de)(de)(de)“國(guo)企(qi)(qi)(qi)病(bing)”教訓“機(ji)構(gou)(gou)臃(yong)腫(zhong)，部(bu)門(men)(men)林(lin)立，等級森嚴，層(ceng)次繁多(duo)(duo)，程序復(fu)雜，官僚主(zhu)義(yi)嚴重，諸侯(hou)割據，各自為政，信息流通不(bu)暢，反(fan)應(ying)遲鈍(dun)，決策失誤。”類似三(san)株這樣(yang)“比(bi)國(guo)企(qi)(qi)(qi)更像國(guo)企(qi)(qi)(qi)”的(de)(de)(de)(de)(de)現(xian)象是(shi)(shi)我國(guo)民(min)營(ying)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)做大(da)了(le)(le)后(hou)的(de)(de)(de)(de)(de)通病(bing)。分(fen)析其中的(de)(de)(de)(de)(de)原因，有識之士指出，這實際上(shang)(shang)是(shi)(shi)國(guo)企(qi)(qi)(qi)管(guan)(guan)理(li)(li)模式(shi)在民(min)營(ying)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)“積(ji)淀”和“回歸”。明眼人不(bu)難看出，無論是(shi)(shi)西方大(da)公司的(de)(de)(de)(de)(de)“恐(kong)龍病(bing)”，還是(shi)(shi)我國(guo)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)包括民(min)營(ying)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)“國(guo)企(qi)(qi)(qi)病(bing)”，其病(bing)因都是(shi)(shi)一樣(yang)的(de)(de)(de)(de)(de)。那(nei)么，我們是(shi)(shi)否可以(yi)從(cong)中找(zhao)出問(wen)題(ti)的(de)(de)(de)(de)(de)癥結(jie)：現(xian)有的(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)管(guan)(guan)理(li)(li)模式(shi)下，企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)那(nei)種(zhong)層(ceng)次繁多(duo)(duo)，機(ji)構(gou)(gou)臃(yong)腫(zhong)，分(fen)工精細，各管(guan)(guan)一攤的(de)(de)(de)(de)(de)“金字塔”式(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)組織結(jie)構(gou)(gou)已經(jing)不(bu)適應(ying)新(xin)的(de)(de)(de)(de)(de)形勢需要了(le)(le)。
前些年(nian)，長(chang)(chang)(chang)虹(hong)(hong)(hong)(hong)(hong)集(ji)(ji)團(tuan)總(zong)(zong)裁倪(ni)(ni)潤峰就長(chang)(chang)(chang)虹(hong)(hong)(hong)(hong)(hong)集(ji)(ji)團(tuan)管(guan)理(li)體(ti)(ti)制(zhi)所(suo)作的(de)(de)(de)反思中(zhong)認(ren)識(shi)到，長(chang)(chang)(chang)虹(hong)(hong)(hong)(hong)(hong)*的(de)(de)(de)問題在(zai)于(yu)(yu)患上(shang)了“大企(qi)業(ye)病”。倪(ni)(ni)潤峰坦言，長(chang)(chang)(chang)虹(hong)(hong)(hong)(hong)(hong)的(de)(de)(de)組織(zhi)機構、管(guan)理(li)方式和人(ren)(ren)員配備都是按(an)大公司(si)模式來的(de)(de)(de)，大量的(de)(de)(de)年(nian)輕人(ren)(ren)想著(zhu)的(de)(de)(de)是“提官”，以至公司(si)出(chu)現了“二(er)級(ji)中(zhong)層干部(bu)”、“三級(ji)中(zhong)層干部(bu)”，機關人(ren)(ren)員由(you)130多(duo)人(ren)(ren)膨脹到330多(duo)人(ren)(ren)，體(ti)(ti)制(zhi)問題成了長(chang)(chang)(chang)虹(hong)(hong)(hong)(hong)(hong)*的(de)(de)(de)困(kun)擾，以至于(yu)(yu)整個長(chang)(chang)(chang)虹(hong)(hong)(hong)(hong)(hong)集(ji)(ji)團(tuan)效益(yi)大幅度下(xia)滑。為(wei)(wei)此，長(chang)(chang)(chang)虹(hong)(hong)(hong)(hong)(hong)對(dui)公司(si)體(ti)(ti)制(zhi)作了較大的(de)(de)(de)改(gai)(gai)(gai)革，但又(you)鬧出(chu)兩(liang)次“人(ren)(ren)事地震”，改(gai)(gai)(gai)革中(zhong)退至幕后（只任集(ji)(ji)團(tuan)董(dong)事長(chang)(chang)(chang)）的(de)(de)(de)倪(ni)(ni)潤峰后來再次出(chu)任CEO，而改(gai)(gai)(gai)革中(zhong)被推上(shang)前臺的(de)(de)(de)年(nian)輕的(de)(de)(de)集(ji)(ji)團(tuan)總(zong)(zong)經理(li)趙勇出(chu)走。由(you)此可見，長(chang)(chang)(chang)虹(hong)(hong)(hong)(hong)(hong)仍在(zai)組織(zhi)體(ti)(ti)制(zhi)的(de)(de)(de)困(kun)擾中(zhong)苦(ku)苦(ku)摸(mo)索并在(zai)為(wei)(wei)此付出(chu)代(dai)價！長(chang)(chang)(chang)虹(hong)(hong)(hong)(hong)(hong)作為(wei)(wei)我國(guo)(guo)最為(wei)(wei)優秀的(de)(de)(de)民族工業(ye)領袖之一，尚且受(shou)到傳統(tong)企(qi)業(ye)組織(zhi)體(ti)(ti)制(zhi)嚴重困(kun)擾，其他企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)情形也(ye)就不(bu)難想象。可以說，類似長(chang)(chang)(chang)虹(hong)(hong)(hong)(hong)(hong)這樣為(wei)(wei)企(qi)業(ye)組織(zhi)體(ti)(ti)制(zhi)所(suo)困(kun)擾，是我國(guo)(guo)目前無(wu)論國(guo)(guo)有企(qi)業(ye)還是民營企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)一個通病。這不(bu)能不(bu)使我們對(dui)現有企(qi)業(ye)組織(zhi)分工結(jie)構的(de)(de)(de)缺(que)陷與弊端(duan)作深刻的(de)(de)(de)剖(pou)析。
二、現(xian)有企業(ye)組織結構存在的缺陷
“金字(zi)塔”式的超穩定組(zu)織結構固然有分工明確(que)、各負其責(ze)的優(you)點(dian)，但在(zai)知識經濟時代以速度和變革為組(zu)織生存前提的社會(hui)里，這種組(zu)織結構的缺(que)陷(xian)表(biao)現(xian)在(zai)：
一是(shi)缺(que)乏創(chuang)新精神。在現有(you)“分工論”的(de)(de)組(zu)(zu)織模式下，企業(ye)經(jing)營管理的(de)(de)計(ji)劃(hua)、組(zu)(zu)織、決策，都是(shi)企業(ye)領導者的(de)(de)事(shi)，部門和員工只(zhi)需執(zhi)行(xing)不需“創(chuang)造”，只(zhi)需對流程(cheng)中(zhong)的(de)(de)具(ju)體環節負(fu)(fu)責而不用對結果(guo)負(fu)(fu)責，因為“結果(guo)”是(shi)執(zhi)行(xing)老總(zong)(zong)決策的(de)(de)結果(guo)，自然由(you)老總(zong)(zong)負(fu)(fu)責。按(an)部就班(ban)地(di)機械式重復，不用對工作的(de)(de)結果(guo)負(fu)(fu)責，人成為機器的(de)(de)延伸，久(jiu)而久(jiu)之失去創(chuang)新的(de)(de)熱(re)情(qing)和動力，產生(sheng)了惰性，習慣于墨(mo)守成規。前(qian)面所述的(de)(de)類(lei)似三(san)株的(de)(de)“國企病”現象也就成為必然。
二(er)是組織協(xie)調(diao)性差(cha)。各(ge)部門處事往(wang)往(wang)從本部門利益出發，部門之間的協(xie)調(diao)問題從來(lai)都是讓(rang)企業領導人感到頭疼(teng)的。這直接影響(xiang)企業管理效率(lv)乃至(zhi)整個企業活動效率(lv)。
三是信息(xi)(xi)不暢，反(fan)應遲鈍。企(qi)業(ye)縱向(xiang)管理(li)層(ceng)次過(guo)多，橫向(xiang)部門林立，使得企(qi)業(ye)內(nei)部信息(xi)(xi)傳遞的(de)環節多，對(dui)信息(xi)(xi)的(de)利用效率變(bian)(bian)低，對(dui)市場的(de)反(fan)應變(bian)(bian)得遲鈍，形成(cheng)尾(wei)大不掉的(de)局面。
四是(shi)臃員(yuan)充(chong)斥，效率低下。在這種各自為政的超穩定結構中，容易導致庸員(yuan)充(chong)斥，一線生產經營人(ren)員(yuan)和二、三(san)線人(ren)員(yuan)比例失調，管理層人(ren)員(yuan)吃“大鍋飯”，遇事踢皮球也(ye)就成為常見(jian)現象，并且“內耗(hao)”嚴重(zhong)。還是(shi)吳(wu)炳(bing)新在后來的“反思”中透露，一個三(san)株集團公司(si)，鼎盛時期“機關干部”竟然膨(peng)脹(zhang)至2000人(ren)！可見(jian)，“金(jin)字塔(ta)”式的超穩定結構是(shi)以嚴重(zhong)犧牲效率為代(dai)價(jia)的。
三、扁平式組(zu)織，知(zhi)識經濟時(shi)代的必然選擇(ze)
正如西方管理學者所說，知識經濟將改變一切。在高度信息化的知識經濟時代，市場變化加劇，要求企業決策要盡可能地接近市場，并且要敏捷快速。這就要求企業砍掉那些過于繁瑣的管理層次，精簡管理機構，建立一種扁平式的組織結構，以適應靈活、高效的要求。
所謂扁平式組織，是大型企業削減規模，或將企業分割成若干個獨立運作的經營單位，從而減少整個企業的縱向管理層次，使組織結構看起來更“扁平”，企業也變得更靈巧。顯然，這種組織模式是對傳統的規模經濟觀念的挑戰。傳統觀念認為，規模大的企業可以控制市場并擁有低成本的優勢。但近20年來西方大公司的營銷實踐表明，大規模并不一定獲得更大的優勢，相反，容易形成“恐龍病”。因此，*一些大公司將企業組織分割成若干具有獨立經濟責任的經營單位，并作為企業集團投資中心或利潤中心運行運作。*前總統里根的科學顧問基沃思博士認為，到2030年，世界上最成功的經濟將會出現在鼓勵扁平式結構的國家里，其理由是規模越小的經濟越能適應變化。基沃思透露，20世紀80年代初，面對日本經濟的咄咄逼人之勢，*高層曾組織對全美前50位大企業進行研究。結果發現，*大型企業普遍存在著過多的制度束縛，制約了企業的發展，而硅谷的中小企業卻成了推動*知識經濟的發動機。硅谷的發展就得益于扁平式的企業結構，硅谷的公司結構層次少，簡單靈活，反應迅速，發展速度很高。
再(zai)看(kan)看(kan)*IT業(ye)的(de)幾(ji)(ji)個(ge)具體(ti)例子。電腦(nao)微(wei)處理器CPU發明于1965年，那(nei)時(shi)全(quan)球有關(guan)電腦(nao)的(de)關(guan)鍵技術幾(ji)(ji)乎(hu)都(dou)集中在(zai)IBM公司(si)手中。但是(shi)，IBM是(shi)一(yi)個(ge)等級非常(chang)分(fen)明的(de)公司(si)，公司(si)的(de)決策權高高在(zai)上，市(shi)場(chang)反應較慢，以至此后在(zai)世界(jie)CPU市(shi)場(chang)上一(yi)路領跑(pao)的(de)卻是(shi)英特爾（Intel）公司(si)。IBM這個(ge)電腦(nao)界(jie)的(de)“藍(lan)色巨人(ren)”一(yi)度被IT業(ye)的(de)后起之秀(xiu)們(men)逼到了(le)死角，幾(ji)(ji)乎(hu)貽(yi)誤了(le)一(yi)個(ge)時(shi)代。在(zai)*乃(nai)至全(quan)球，近(jin)十多(duo)年來具有極高成長性并屢創IT業(ye)神話的(de)恰恰是(shi)那(nei)些結構(gou)扁平靈(ling)活的(de)“后生”，如(ru)微(wei)軟(ruan)（Microsoft）、戴爾（Dell）、雅虎（Yahoo）等。
正因(yin)為(wei)如此，西方大公(gong)(gong)(gong)司(si)中(zhong)那(nei)(nei)些有眼光(guang)的領導人開始(shi)了(le)公(gong)(gong)(gong)司(si)組(zu)織結構的改革(ge)，其中(zhong)尤(you)為(wei)突(tu)出的是*通(tong)(tong)用(yong)電器(qi)公(gong)(gong)(gong)司(si)（GE）前總裁(cai)杰克·韋爾(er)奇(qi)。他任(ren)通(tong)(tong)用(yong)公(gong)(gong)(gong)司(si)總裁(cai)后(hou)，提(ti)出并實施了(le)一系列(lie)改革(ge)公(gong)(gong)(gong)司(si)管理的新理念(nian)，如“把大公(gong)(gong)(gong)司(si)當(dang)小公(gong)(gong)(gong)司(si)來經營”、“醫治大公(gong)(gong)(gong)司(si)恐龍(long)病”、“內(nei)部(bu)(bu)機構扁平(ping)化”等(deng)。為(wei)了(le)克服常見的那(nei)(nei)種(zhong)公(gong)(gong)(gong)司(si)內(nei)部(bu)(bu)各部(bu)(bu)門之間各管一攤、畫地為(wei)牢的狀(zhuang)況，韋爾(er)奇(qi)提(ti)出“無(wu)邊界行動”，把那(nei)(nei)些需要由(you)多(duo)(duo)個部(bu)(bu)門共(gong)同完成的工(gong)作交(jiao)由(you)多(duo)(duo)個相關部(bu)(bu)門組(zu)成的系統(tong)(tong)共(gong)同執(zhi)行，而(er)堅決砍(kan)掉那(nei)(nei)些可有可無(wu)或顯得多(duo)(duo)余(yu)的機構。永不止(zhi)步的管理創新，使(shi)通(tong)(tong)用(yong)公(gong)(gong)(gong)司(si)創造(zao)了(le)一系列(lie)商業奇(qi)跡(ji)，韋爾(er)奇(qi)任(ren)通(tong)(tong)用(yong)公(gong)(gong)(gong)司(si)總裁(cai)17年，公(gong)(gong)(gong)司(si)股(gu)票市值(zhi)升(sheng)值(zhi)40倍(bei)！韋爾(er)奇(qi)被稱(cheng)為(wei)“*頭號經理人”和“本世(shi)紀最優秀的公(gong)(gong)(gong)司(si)領導”。通(tong)(tong)用(yong)公(gong)(gong)(gong)司(si)副總裁(cai)科爾(er)在回答別人他為(wei)什么要跳槽(cao)來通(tong)(tong)用(yong)的提(ti)問時說：“GE的很多(duo)(duo)做法，都跟(gen)傳(chuan)統(tong)(tong)管理理論和研究成果背道而(er)馳，這(zhe)使(shi)我(wo)非常好奇(qi)而(er)想去公(gong)(gong)(gong)司(si)內(nei)部(bu)(bu)破解這(zhe)個謎底。”
為(wei)(wei)(wei)什(shen)么(me)知(zhi)(zhi)(zhi)識經(jing)(jing)濟(ji)時(shi)代(dai)(dai)扁(bian)平式的(de)(de)(de)(de)(de)組織結(jie)(jie)(jie)構(gou)更能(neng)適應市(shi)場的(de)(de)(de)(de)(de)需要？這是因(yin)(yin)為(wei)(wei)(wei)，在(zai)(zai)(zai)知(zhi)(zhi)(zhi)識經(jing)(jing)濟(ji)時(shi)代(dai)(dai)，信(xin)息(xi)(xi)的(de)(de)(de)(de)(de)“爆炸”使信(xin)息(xi)(xi)極度(du)豐(feng)富(fu)，使大企(qi)(qi)業(ye)(ye)與(yu)小(xiao)企(qi)(qi)業(ye)(ye)獲取信(xin)息(xi)(xi)和利(li)(li)用信(xin)息(xi)(xi)的(de)(de)(de)(de)(de)手(shou)段更便利(li)(li)（如通(tong)過(guo)因(yin)(yin)特網），信(xin)息(xi)(xi)利(li)(li)用的(de)(de)(de)(de)(de)成(cheng)本更低(di)廉(lian)，從(cong)而改變(bian)(bian)了工(gong)(gong)業(ye)(ye)經(jing)(jing)濟(ji)時(shi)代(dai)(dai)大企(qi)(qi)業(ye)(ye)在(zai)(zai)(zai)信(xin)息(xi)(xi)資(zi)源(yuan)上(shang)的(de)(de)(de)(de)(de)固有優勢(shi)，這使得(de)大小(xiao)企(qi)(qi)業(ye)(ye)在(zai)(zai)(zai)信(xin)息(xi)(xi)資(zi)源(yuan)面前(qian)站(zhan)到了同一起跑線上(shang)。知(zhi)(zhi)(zhi)識經(jing)(jing)濟(ji)是以知(zhi)(zhi)(zhi)識資(zi)源(yuan)的(de)(de)(de)(de)(de)利(li)(li)用為(wei)(wei)(wei)基礎的(de)(de)(de)(de)(de)經(jing)(jing)濟(ji)。在(zai)(zai)(zai)工(gong)(gong)業(ye)(ye)經(jing)(jing)濟(ji)時(shi)代(dai)(dai)，企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)優勢(shi)主(zhu)要體現在(zai)(zai)(zai)技(ji)術、設備、資(zi)金上(shang)；而在(zai)(zai)(zai)知(zhi)(zhi)(zhi)識經(jing)(jing)濟(ji)時(shi)代(dai)(dai)，企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)優勢(shi)將(jiang)主(zhu)要體現在(zai)(zai)(zai)對(dui)(dui)知(zhi)(zhi)(zhi)識資(zi)源(yuan)的(de)(de)(de)(de)(de)利(li)(li)用和應變(bian)(bian)上(shang)。那(nei)么(me)，哪一個企(qi)(qi)業(ye)(ye)更能(neng)對(dui)(dui)市(shi)場作出靈活的(de)(de)(de)(de)(de)反應，它就能(neng)贏得(de)市(shi)場的(de)(de)(de)(de)(de)主(zhu)動權(quan)。因(yin)(yin)此，從(cong)某種(zhong)程度(du)上(shang)講(jiang)，知(zhi)(zhi)(zhi)識經(jing)(jing)濟(ji)是一種(zhong)無(wu)壁壘進入(ru)的(de)(de)(de)(de)(de)經(jing)(jing)濟(ji)，這為(wei)(wei)(wei)小(xiao)企(qi)(qi)業(ye)(ye)、結(jie)(jie)(jie)構(gou)靈巧的(de)(de)(de)(de)(de)“扁(bian)平式”企(qi)(qi)業(ye)(ye)創造了更為(wei)(wei)(wei)有利(li)(li)的(de)(de)(de)(de)(de)生存空間。而傳統“金字塔(ta)”式組織結(jie)(jie)(jie)構(gou)的(de)(de)(de)(de)(de)弊端，在(zai)(zai)(zai)知(zhi)(zhi)(zhi)識經(jing)(jing)濟(ji)時(shi)代(dai)(dai)將(jiang)更顯突(tu)出，死守這種(zhong)組織結(jie)(jie)(jie)構(gou)不圖變(bian)(bian)革的(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)只會被市(shi)場淘汰。正如杰克·韋爾奇所說：“（公司(si)）外部變(bian)(bian)化(hua)一旦超過(guo)內部變(bian)(bian)化(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)速度(du)，末日就在(zai)(zai)(zai)眼前(qian)。”所以，“扁(bian)平式”組織結(jie)(jie)(jie)構(gou)，也就成(cheng)為(wei)(wei)(wei)知(zhi)(zhi)(zhi)識經(jing)(jing)濟(ji)時(shi)代(dai)(dai)企(qi)(qi)業(ye)(ye)組織變(bian)(bian)革的(de)(de)(de)(de)(de)必(bi)然選擇。
關于建立(li)扁(bian)(bian)平(ping)(ping)式(shi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)組(zu)織結構(gou)(gou)，這(zhe)(zhe)里有一(yi)(yi)(yi)(yi)點需要明確：建立(li)扁(bian)(bian)平(ping)(ping)式(shi)組(zu)織結構(gou)(gou)并(bing)不(bu)意味(wei)著(zhu)大(da)(da)(da)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)必須被(bei)肢解或解散。在知識經濟時代，大(da)(da)(da)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)固然有大(da)(da)(da)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)優勢，有大(da)(da)(da)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)生存空間(jian)，這(zhe)(zhe)是本(ben)文并(bing)不(bu)否(fou)認的(de)(de)。實(shi)施“扁(bian)(bian)平(ping)(ping)式(shi)”的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)組(zu)織革(ge)(ge)命(ming)，是要通過精簡縱向管(guan)理(li)層次，分(fen)割或劃(hua)小經營單位(wei)，以(yi)革(ge)(ge)除大(da)(da)(da)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)機(ji)構(gou)(gou)臃腫、部(bu)門林立(li)、各(ge)自為政、反應遲(chi)鈍、船大(da)(da)(da)難調(diao)頭的(de)(de)積弊(bi)，從而(er)在企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)建立(li)起靈(ling)活的(de)(de)決策機(ji)制與市(shi)(shi)場(chang)應變機(ji)制。顯然，扁(bian)(bian)平(ping)(ping)式(shi)組(zu)織結構(gou)(gou)是對現有企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)管(guan)理(li)中嚴密分(fen)工、機(ji)構(gou)(gou)龐大(da)(da)(da)，一(yi)(yi)(yi)(yi)味(wei)強(qiang)調(diao)“規模效應”的(de)(de)傳統(tong)理(li)論的(de)(de)否(fou)定。事(shi)(shi)實(shi)上，“扁(bian)(bian)平(ping)(ping)式(shi)”也并(bing)不(bu)等于小規模。大(da)(da)(da)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)也一(yi)(yi)(yi)(yi)樣可(ke)以(yi)建立(li)起扁(bian)(bian)平(ping)(ping)式(shi)的(de)(de)組(zu)織結構(gou)(gou)。如(ru)組(zu)建企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)集團(tuan)，集團(tuan)實(shi)行(xing)統(tong)一(yi)(yi)(yi)(yi)決策，分(fen)散經營，各(ge)成員有獨立(li)的(de)(de)法人地位(wei)。也可(ke)實(shi)行(xing)事(shi)(shi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)部(bu)式(shi)的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)改組(zu)，將一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)大(da)(da)(da)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)按產品或按地區或按市(shi)(shi)場(chang)劃(hua)分(fen)為若干(gan)個(ge)獨立(li)運作的(de)(de)事(shi)(shi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)部(bu)，各(ge)事(shi)(shi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)部(bu)獨立(li)經營，獨立(li)核(he)算，總部(bu)負責戰略決策和成員協(xie)調(diao)。這(zhe)(zhe)樣由原來(lai)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)頭應付市(shi)(shi)場(chang)變為若干(gan)個(ge)事(shi)(shi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)部(bu)若干(gan)個(ge)頭應付市(shi)(shi)場(chang)，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)機(ji)制靈(ling)活多了(le)。為了(le)進(jin)一(yi)(yi)(yi)(yi)步(bu)擴大(da)(da)(da)事(shi)(shi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)部(bu)的(de)(de)權力，克服(fu)“恐龍(long)病”，日(ri)本(ben)一(yi)(yi)(yi)(yi)些大(da)(da)(da)公司20世紀80年(nian)代以(yi)來(lai)還實(shi)行(xing)了(le)“超事(shi)(shi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)部(bu)”制，實(shi)行(xing)更靈(ling)活的(de)(de)分(fen)散經營。這(zhe)(zhe)都是實(shi)施“扁(bian)(bian)平(ping)(ping)式(shi)”企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)組(zu)織革(ge)(ge)命(ming)的(de)(de)可(ke)行(xing)途徑(jing)。
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