小公(gong)司引進(jin)高管難且存活率低，主要是為(wei)解(jie)(jie)決具體問題(ti)，包括經營成果和驅動內(nei)部變革(ge)。引進(jin)失敗(bai)原因多是未達目標，且忽(hu)略高管經驗是否適用。解(jie)(jie)決方(fang)法如下。
一、分步進行。
1.試點階(jie)段。從營(ying)銷或運營(ying)入手(shou)，在業務模(mo)(mo)式和配套管理模(mo)(mo)式上，從創(chuang)新用戶價值出(chu)發。給高管建立特種(zhong)小(xiao)分隊，創(chuang)造示(shi)范成果案例，作為其在公司立威的投(tou)名(ming)狀。
2.復制實施階(jie)段(duan)。通過(guo)第(di)一步(bu)(bu)的(de)外(wai)部(bu)(bu)成(cheng)果與(yu)內部(bu)(bu)管理(li)小范圍(wei)試點，得(de)到(dao)公司認(ren)可且人員(yuan)有信心后，推行全(quan)面(mian)內部(bu)(bu)管理(li)，進(jin)一步(bu)(bu)催化外(wai)部(bu)(bu)經(jing)營成(cheng)果。
3.深化澄清(qing)和總結階段。深化之(zhi)前的工作流程、模式和團隊組織模型，擴大成功經驗(yan)。提升內部凝聚(ju)力和對(dui)戰略戰術的理解與共識，聚(ju)焦(jiao)推(tui)動團隊執行力。
二、老(lao)板明確自身定位
1.老板要(yao)明確(que)高管是協助(zhu)自(zi)己，彌補自(zi)身(shen)(shen)不(bu)足，而(er)不(bu)是代替(ti)自(zi)己做事。要(yao)明確(que)自(zi)身(shen)(shen)在團隊(dui)(dui)分工中(zhong)的(de)價值和優勢，評估引進高管的(de)投產(chan)比(bi)。只(zhi)有明確(que)這些問題，才能組建強大管理團隊(dui)(dui)，清晰(xi)定位人才，成功引進高管。
2.引進(jin)高管是企業(ye)的變革實驗，環境和土壤很重要，組織變革根本是老板自(zi)我變革，高管是為(wei)變革所用的人。
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