是求助于一系列莫名其妙的(de)心理(li)測驗，還(huan)是憑著自己經驗和(he)眼力(li)，這是一個問題。
上海人(ren)才有限公司董事總(zong)經理張(zhang)(zhang)偉俊曾經在安達信(xin)咨詢公司工作(zuo)(zuo)過一段時間，面試時老板(ban)(ban)（香港人(ren)）對(dui)(dui)他(ta)非常滿意(yi)，讓他(ta)第(di)二天(tian)(tian)就(jiu)上任。但在張(zhang)(zhang)的(de)經驗中，香港人(ren)比較固執，不太容易接受別人(ren)的(de)意(yi)見，于是(shi)就(jiu)反問了許多問題。他(ta)還去(qu)人(ren)力資源部調查，看員(yuan)工們(men)對(dui)(dui)老板(ban)(ban)是(shi)怎么評價的(de)。臨走時，他(ta)還要求參加(jia)明天(tian)(tian)公司的(de)客戶會(hui)，“我(wo)要看看在日常工作(zuo)(zuo)中老板(ban)(ban)的(de)‘真(zhen)實面目’。”第(di)二天(tian)(tian)會(hui)議結束后(hou)，他(ta)對(dui)(dui)老板(ban)(ban)說：“你(ni)今天(tian)(tian)講(jiang)得(de)真(zhen)好(hao)，相信(xin)我(wo)來之后(hou)可以幫你(ni)做得(de)更好(hao)。”
怎(zen)樣才能風格(ge)匹配
通過對老板的(de)(de)嚴(yan)格面(mian)試，張偉俊心(xin)里(li)有(you)數了(le)，“我相信自己在(zai)(zai)這個(ge)(ge)團隊里(li)扮演(yan)的(de)(de)角色與(yu)(yu)老板的(de)(de)個(ge)(ge)人(ren)風格是(shi)(shi)可以(yi)匹配的(de)(de)。”如今在(zai)(zai)他的(de)(de)公(gong)司，選擇(ze)高層管理(li)者時，不僅僅看工作經歷，對方的(de)(de)價值(zhi)取向和個(ge)(ge)性(xing)也是(shi)(shi)重要的(de)(de)考慮點(dian)，在(zai)(zai)風格上應該與(yu)(yu)他不一樣：他受國外教育多(duo)一點(dian)，副(fu)(fu)手就要是(shi)(shi)在(zai)(zai)國內成長(chang)起來的(de)(de)；他心(xin)理(li)學知識多(duo)一點(dian)，副(fu)(fu)手則(ze)需更多(duo)地懂法律知識；他遇事(shi)愛廣泛征求別人(ren)的(de)(de)意見，副(fu)(fu)手最好是(shi)(shi)個(ge)(ge)有(you)個(ge)(ge)人(ren)主見的(de)(de)人(ren)；他性(xing)格比較急(ji)躁，副(fu)(fu)手則(ze)應講究三思而后行。“有(you)一個(ge)(ge)人(ren)老在(zai)(zai)旁邊跟你不一樣，這就是(shi)(shi)他最大(da)的(de)(de)價值(zhi)。”
很多事實已經表明，職(zhi)業經理人(ren)在(zai)公司(si)更重要的(de)(de)不是職(zhi)能(neng)上(shang)的(de)(de)匹配，而(er)(er)是與老板及(ji)團隊在(zai)風(feng)格上(shang)——即價(jia)值(zhi)(zhi)觀、個(ge)性和動機上(shang)能(neng)否契合。如果把一(yi)個(ge)職(zhi)業經理人(ren)的(de)(de)特(te)質比作一(yi)座冰山的(de)(de)話，他的(de)(de)學歷、知(zhi)識水平、工作經歷及(ji)能(neng)力、業績等只是露出海平面的(de)(de)1/3，而(er)(er)決(jue)定他是否適合企業的(de)(de)關鍵因素，比如價(jia)值(zhi)(zhi)觀、風(feng)格和動機等，卻(que)是隱藏在(zai)水下那(nei)看不見的(de)(de)2/3部分。
恰(qia)恰(qia)是這(zhe)“水下(xia)(xia)”的(de)(de)(de)部分最(zui)難以(yi)把(ba)握(wo)。根據上海人才的(de)(de)(de)統計(ji)，差不(bu)(bu)多90%從外企“空降”到民(min)營企業的(de)(de)(de)職(zhi)業經(jing)(jing)理人都(dou)在一年之內離開(kai)了，其中(zhong)最(zui)重要的(de)(de)(de)原因就是不(bu)(bu)能與老板的(de)(de)(de)風(feng)(feng)格(ge)(ge)水乳交融。如附圖一樣，大圓是民(min)營企業的(de)(de)(de)文化(hua)，老板的(de)(de)(de)個(ge)性和(he)風(feng)(feng)格(ge)(ge)成(cheng)為主體文化(hua)，職(zhi)業經(jing)(jing)理人必(bi)須通過適應(ying)這(zhe)種風(feng)(feng)格(ge)(ge)從而融入(ru)企業。優秀(xiu)的(de)(de)(de)外企則(ze)早已形(xing)成(cheng)一個(ge)有(you)核心(xin)價值觀的(de)(de)(de)組織文化(hua)，會對(dui)(dui)(dui)新來者加以(yi)同化(hua)，老板個(ge)人的(de)(de)(de)風(feng)(feng)格(ge)(ge)對(dui)(dui)(dui)員(yuan)工的(de)(de)(de)影(ying)響相對(dui)(dui)(dui)要小得多。如果在選(xuan)擇一個(ge)新的(de)(de)(de)職(zhi)業平(ping)臺時沒有(you)權衡好自己的(de)(de)(de)個(ge)性能否與老板的(de)(de)(de)風(feng)(feng)格(ge)(ge)和(he)諧相處(chu)，就埋(mai)下(xia)(xia)了以(yi)后令(ling)大家都(dou)心(xin)緒不(bu)(bu)寧的(de)(de)(de)“種子”。
一(yi)位國內方(fang)便面企業(ye)的(de)老板物色高層管(guan)理人員時(shi)(shi)，慣用的(de)方(fang)法是先與之(zhi)長期交往，成為(wei)無話(hua)不談的(de)朋(peng)友(you)，非(fei)常(chang)了(le)解并相互信任對(dui)方(fang)之(zhi)后再聘請。他(ta)的(de)總裁助理就(jiu)是從(cong)競爭對(dui)手那里“悉心(xin)培(pei)養”5、6年而(er)得的(de)，后者為(wei)他(ta)梳理了(le)企業(ye)文化和人才(cai)戰略，每日為(wei)他(ta)出謀(mou)劃策，默默地做著大量幕(mu)后工(gong)作，很令(ling)他(ta)稱心(xin)。現在，為(wei)了(le)保證每晚3個小時(shi)(shi)的(de)讀書(shu)時(shi)(shi)間，他(ta)每隔一(yi)段時(shi)(shi)間就(jiu)到北京(jing)讀EMBA，讀書(shu)期間他(ta)可(ke)以(yi)關閉(bi)手機。因為(wei)他(ta)太放心(xin)自己的(de)高管(guan)了(le)。“我(wo)(wo)沒什么文化，從(cong)小就(jiu)嫉惡如仇，好打不平，我(wo)(wo)請來的(de)副(fu)總比(bi)較穩(wen)一(yi)點，凡事給我(wo)(wo)一(yi)些(xie)建議。”
這位(wei)老板一方面得(de)意于自己識人之準，一方面也慨嘆這種方法的(de)時間成本太高，“等(deng)我空下(xia)來，把我的(de)經驗總結出來，寫一本書，供別的(de)企業選高管之用。”
直覺是(shi)可以測評(ping)的嗎
人力資源專家并不(bu)認為(wei)(wei)這種“直覺”是不(bu)可把(ba)握的(de)(de)，而是可以變(bian)成理性(xing)、科(ke)學、可測(ce)量(liang)的(de)(de)標準。他(ta)們認為(wei)(wei)，人與人之間所謂“投緣”、“默契”等不(bu)可忽視的(de)(de)“化學作(zuo)用”，可以從基于心(xin)理學的(de)(de)工作(zuo)風格及團隊角色(se)匹(pi)配角度來分析，幫助職(zhi)業經理人進行職(zhi)業生涯選擇，解(jie)決他(ta)們敗(bai)走麥城的(de)(de)現象：可以采用一定的(de)(de)測(ce)量(liang)手段，達(da)到弗洛(luo)依德所說的(de)(de)Makeunconsciousnessconscious（使(shi)無意(yi)識(shi)(shi)的(de)(de)行為(wei)(wei)變(bian)得有意(yi)識(shi)(shi)）。這就(jiu)是人才測(ce)評的(de)(de)作(zuo)用。
上(shang)(shang)海交大昂立人(ren)力資(zi)源部鄧暉博士承認，過去(qu)她找獵頭(tou)(tou)公司(si)來物(wu)色(se)職(zhi)(zhi)業經(jing)(jing)理人(ren)時(shi)遇(yu)到過許(xu)多挫折，因為(wei)大多獵頭(tou)(tou)公司(si)有一(yi)個注重經(jing)(jing)歷(li)（Experiencebest）的(de)(de)“基本假設”，這建(jian)立在(zai)一(yi)味迎合外企選人(ren)、用(yong)人(ren)標準的(de)(de)基礎之上(shang)(shang)。最近(jin)有機構對(dui)獵頭(tou)(tou)行業做了一(yi)次研究，結論(lun)是他們對(dui)職(zhi)(zhi)業經(jing)(jing)理人(ren)最看重兩(liang)點：第(di)一(yi)，高級管理崗(gang)位(wei)候(hou)選人(ren)目(mu)前的(de)(de)薪酬；第(di)二，高級管理崗(gang)位(wei)候(hou)選人(ren)目(mu)前的(de)(de)職(zhi)(zhi)位(wei)。或許(xu)獵頭(tou)(tou)以為(wei)，只要把握住(zhu)這兩(liang)點，就能以最低的(de)(de)時(shi)間和精(jing)力成本將候(hou)選人(ren)賣個好“身價(jia)”。
可是薪酬和(he)職(zhi)位并不(bu)能(neng)決定(ding)一(yi)名職(zhi)業(ye)經(jing)(jing)理人活得很好。鄧暉認(ren)為，“通(tong)過(guo)(guo)過(guo)(guo)去或許可以預測未(wei)來，但我們不(bu)是要(yao)你(ni)過(guo)(guo)去的經(jing)(jing)歷，而(er)是你(ni)的現在(zai)和(he)未(wei)來。”所以，這(zhe)種Experiencebest的“基(ji)本假設”必須要(yao)改成Competencybest（注重資(zi)(zi)質(zhi)）——在(zai)一(yi)個(ge)人眾多(duo)資(zi)(zi)質(zhi)中，通(tong)過(guo)(guo)測量其個(ge)性和(he)風(feng)格(ge)等特質(zhi)來預測導致(zhi)他成功或失敗的因素，是類似測評的價值所在(zai)。
怎么知道一個(ge)人(ren)資(zi)質(zhi)如何呢？最簡(jian)單的(de)(de)方法是給(gei)職業經理(li)(li)人(ren)設定一個(ge)情境，讓(rang)他判斷自己在工作(zuo)(zuo)中(zhong)(zhong)的(de)(de)行為(wei)，例如，你(ni)(ni)(ni)是將物質(zhi)財富作(zuo)(zuo)為(wei)個(ge)人(ren)幸福與理(li)(li)想的(de)(de)基礎（工作(zuo)(zuo)型(xing)(xing)），還是以(yi)精神(shen)追求(qiu)作(zuo)(zuo)為(wei)工作(zuo)(zuo)的(de)(de)動力（事業型(xing)(xing)）？你(ni)(ni)(ni)在決(jue)策中(zhong)(zhong)依賴于對大量信息做系統分析(xi)后才得出結論（數(shu)據型(xing)(xing)），還是較多地使用直(zhi)覺（圖式型(xing)(xing)）？你(ni)(ni)(ni)是寧愿以(yi)犧(xi)牲關系為(wei)代價也要完成團(tuan)隊(dui)任務(wu)(wu)呢（任務(wu)(wu)導(dao)向(xiang)），還是看中(zhong)(zhong)和(he)諧(xie)的(de)(de)人(ren)際關系，不惜(xi)以(yi)犧(xi)牲團(tuan)隊(dui)任務(wu)(wu)的(de)(de)質(zhi)量為(wei)代價（關系導(dao)向(xiang)）？
什么類型的(de)助手最能與(yu)新(xin)來的(de)職(zhi)業(ye)經理人(ren)搭檔？“團(tuan)(tuan)隊角(jiao)色匹(pi)配(pei)測(ce)評”以(yi)(yi)人(ren)的(de)思維模(mo)式劃(hua)分，將人(ren)的(de)性(xing)格復(fu)合成9種(zhong)基本類型，每(mei)種(zhong)類型都有(you)其特點，也有(you)其可(ke)容忍(ren)的(de)缺(que)點。例(li)如(ru)，“塑造者”的(de)特點是悟性(xing)強、目標方向性(xing)強，而缺(que)點是武斷，以(yi)(yi)自我為中心(xin)；“智多星”有(you)創意、聰(cong)明，卻不能與(yu)他(ta)人(ren)步調一(yi)致；“資源探索(suo)者”能快速開創新(xin)想法(fa)，但需要經常得到(dao)激勵，否則他(ta)會(hui)覺得無聊；“團(tuan)(tuan)隊工作(zuo)者”圓融且(qie)樂意支持別人(ren)，弱項是優柔(rou)寡斷，僅以(yi)(yi)興趣(qu)為導(dao)向。通過團(tuan)(tuan)隊中其他(ta)角(jiao)色與(yu)新(xin)來者的(de)互動，發揚(yang)個性(xing)互補，揚(yang)長(chang)避短，團(tuan)(tuan)隊匹(pi)配(pei)才是最可(ke)取的(de)辦法(fa)。
“狗(gou)屁爛題”或(huo)許有用
雖然這些分類(lei)和(he)測評看起來(lai)覺得(de)有些過于簡單，有時(shi)甚至是(shi)(shi)牽強，但是(shi)(shi)很多情況(kuang)下的確有用。
即便(bian)是最頂尖的(de)(de)聰明人也會在一(yi)些看似簡單的(de)(de)測驗中(zhong)露出“真(zhen)相”。在美國《商業周刊》資深作家約翰凡(fan)韉(jian)摹(mo)獨堆堋芬皇櫓校隕(yun)６俸吐(tu)罌四陜砝椎摹(mo)笆堋鋇某(mou)鏨ぷ魍(wang)煬攘(rang)爍Ｌ毓盡岸(an)健焙蟮奈＞鄭(zheng)ǖ筆備(bei)Ｌ卣(you)媼僮叛現乩(ji)眩諧≌加新室歡卻誘角暗(an)?0%下滑到20%，且福(fu)特的(de)(de)管理(li)毫(hao)無科學性，純(chun)粹(cui)憑(ping)經驗甚(shen)至(zhi)暴力進(jin)行管理(li)，到處一(yi)片混亂(luan)），使他(ta)們(men)自(zi)(zi)身在美國乃至(zhi)世(shi)界(jie)企(qi)業界(jie)聲名(ming)遠(yuan)播(bo)。但(dan)他(ta)們(men)卻也因過分(fen)自(zi)(zi)信、堅(jian)強、沉迷(mi)于影響力的(de)(de)個性而成為歷(li)史上(shang)的(de)(de)悲(bei)劇(ju)角色——或(huo)(huo)充滿幻想導(dao)致失敗而自(zi)(zi)殺，或(huo)(huo)因發動(dong)“越(yue)戰”任歷(li)史貶抑(yi)……
這(zhe)一切結果，早在他們1946年(nian)加(jia)入福(fu)特公司(si)的(de)第(di)一天就有所預示(shi)。那天，他們遭(zao)遇了(le)一個(ge)“意(yi)外中的(de)意(yi)外”——考試，成套成組的(de)試題。整(zheng)整(zheng)一天，他們都在一對監考人員(yuan)的(de)盯(ding)視(shi)下考試作答。11節測(ce)試題中，除了(le)測(ce)驗他們對社會問題及科學(xue)的(de)知識、個(ge)人能力和實務(wu)判斷(duan)，還有心理(li)剖析及情緒穩定測(ce)驗。
他們對測驗(yan)題目的(de)(de)幼稚感到難以置信，稱之為數(shu)百個(ge)(ge)“狗屁爛(lan)題”：“你是(shi)否有憂郁不定的(de)(de)傾向？”“你的(de)(de)情(qing)感是(shi)否相當(dang)(dang)容(rong)易受(shou)傷害？”“在一個(ge)(ge)快(kuai)樂(le)的(de)(de)聚會(hui)中(zhong)，你是(shi)否能放得開自己好好狂(kuang)歡？”“如果你可以選擇的(de)(de)話，你會(hui)寧愿當(dang)(dang)一個(ge)(ge)專門狩獵野(ye)獸(shou)的(de)(de)獵人(ren)，還(huan)是(shi)花(hua)店(dian)老板？”
在(zai)花了(le)兩天時間壯懷激(ji)烈地討論如(ru)何改變世界企(qi)業史之后，這(zhe)次測(ce)驗就如(ru)同有(you)(you)人(ren)迎(ying)面給了(le)他(ta)們(men)一個耳光。測(ce)驗結果(guo)雖然肯定(ding)這(zhe)些(xie)(xie)人(ren)“是集智慧、平衡(heng)和情感成熟一身(shen)的稀有(you)(you)動物(wu)”之外，也(ye)顯示了(le)他(ta)們(men)并(bing)非完美之人(ren)，在(zai)對(dui)藝(yi)術、音樂及社會活(huo)動的興趣(qu)上(shang)，他(ta)們(men)的分數在(zai)中下，在(zai)腦力、推理和野心方(fang)面相比起(qi)來，各(ge)有(you)(you)高下。雖然“十杰”并(bing)不認可這(zhe)種看起(qi)來有(you)(you)些(xie)(xie)弱智的測(ce)評題，他(ta)們(men)也(ye)絕對(dui)想不到，“爛題”的背(bei)后隱藏著怎(zen)樣的宿命。
到(dao)現在，許多企業的HR在重(zhong)大的決策(ce)中(zhong)也會用(yong)測(ce)評(ping)的方法解(jie)決難(nan)題。上海交大昂(ang)立(li)公(gong)司(si)(si)從去年開(kai)始嘗試把一些測(ce)評(ping)的理論(lun)引(yin)入(ru)公(gong)司(si)(si)。當(dang)時(shi)有一個子公(gong)司(si)(si)總經(jing)理的職位空缺，公(gong)司(si)(si)選定了3個候選人，與(yu)現任的3個子公(gong)司(si)(si)總經(jing)理一起(qi)進行(xing)測(ce)評(ping)，以便作為參照(zhao)。
具有戲劇(ju)意味的是(shi)，如果按照過去(qu)的常規方法去(qu)看(kan)這3個候(hou)選人(ren)，他們的背景都很適合(he)，可(ke)是(shi)測評之(zhi)后竟然發(fa)現，沒(mei)有一(yi)(yi)個是(shi)“完(wan)全勝任”，只是(shi)“基(ji)本勝任”，缺的就(jiu)是(shi)冰山下(xia)的一(yi)(yi)些隱性特質(zhi)的契合(he)。“沒(mei)能聘到這個子公司總經理看(kan)起(qi)來(lai)是(shi)個損失，但我們倒認為(wei)這是(shi)把好了第(di)一(yi)(yi)關，否(fou)則等這個人(ren)坐到總經理位置上(shang)去(qu)以后，漏洞(dong)更大(da)。”鄧暉說。
為何(he)要(yao)雇用讓自己不舒服的人？
每個(ge)機構都有(you)這樣的人：脾(pi)氣不好，難以相處。對任何一個(ge)其他(ta)人看來都合情合理的決定(ding)，他(ta)（她）一定(ding)會提出(chu)反對；當其他(ta)人都得出(chu)結論(lun)、達成共(gong)識時，他(ta)（她）還要堅(jian)持延長討論(lun)。
試圖將企業中(zhong)的(de)管理團(tuan)隊改(gai)變成統一(yi)風(feng)(feng)格是危險的(de)，這會在決策時出(chu)現(xian)一(yi)邊倒的(de)意(yi)見，使企業陷入固定(ding)的(de)運營模式，缺乏創新(xin)；風(feng)(feng)格的(de)形(xing)成是長期的(de)結(jie)果，相對穩定(ding)，要改(gai)變也是不現(xian)實的(de)，尤其是對職位(wei)越(yue)高的(de)人，更(geng)帶著(zhu)固執。
因此，《金融時報》的一篇文章提醒說，“如果你的團(tuan)隊(dui)中有(you)(you)一個成(cheng)員行為不(bu)當，那你就該(gai)檢(jian)查(cha)(cha)檢(jian)查(cha)(cha)，她是(shi)(shi)否只(zhi)是(shi)(shi)個信號(hao)，意味著(zhu)團(tuan)隊(dui)里有(you)(you)更深層的問題存在。當然(ran)，也有(you)(you)可能該(gai)成(cheng)員就是(shi)(shi)個傻瓜。”但(dan)是(shi)(shi)，大多(duo)數職(zhi)業經理人看(kan)起來(lai)都不(bu)像傻瓜。
沒人喜(xi)歡(huan)矛盾(dun)沖突(tu)，但(dan)聰明的(de)老板(ban)總會雇用(yong)令(ling)自己不舒服(fu)的(de)經理，他會下(xia)功夫使不同(tong)類別的(de)成員(yuan)了解他們(men)之間的(de)區(qu)別，并用(yong)好(hao)(hao)(hao)這種區(qu)別。就像在一個籃球隊里，身材高大的(de)隊員(yuan)固然受歡(huan)迎(ying)，矮小一些的(de)看起來好(hao)(hao)(hao)像根本不適合(he)這個團體(ti)，無法勝(sheng)任場上的(de)任何位置。但(dan)只要他盡全力做好(hao)(hao)(hao)份內之事，并且同(tong)伴們(men)知(zhi)道他非(fei)常靈活，身材矮小又何妨？
美(mei)國《快(kuai)速公(gong)司》雜志編輯塞思(si)犯甓≡謁摹豆窘分刑岬揭桓穌媸檔墓適隆Ｒ晃(huang)煌倫囈晨燜儷沙さ納鮮(xian)泄(xie)綜EO的(de)辦(ban)公(gong)室，請示是否能批準成立一個5人小組來負責設計公(gong)司急需的(de)下一代(dai)產品(pin)。他們(men)愿意(yi)搬到街(jie)對面，找(zhao)一個租金低一些的(de)辦(ban)公(gong)室工作，并且所有(you)5個人都自愿少拿(na)(na)工資(zi)，多拿(na)(na)股(gu)票期權(quan)，以此來證明他們(men)有(you)信心能開發出確(que)有(you)價值的(de)產品(pin)。
這位CEO思考了一分鐘(zhong)，然(ran)后說(shuo)，“我不能(neng)讓你們(men)幾個人(ren)做(zuo)這件事。假如我允許(xu)你們(men)做(zuo)，其他人(ren)也都(dou)會想來做(zuo)，那樣(yang)我們(men)就沒有人(ren)留下來完成生產原料的(de)任(ren)務了。”
這位(wei)同事不久便離開了(le)這家(jia)公司。這位(wei)CEO也許是(shi)正確的(de)(de)，但(dan)是(shi)他(ta)錯(cuo)過了(le)一個(ge)改變(bian)企(qi)業行(xing)為方(fang)式的(de)(de)絕好機會(hui)。或許他(ta)應該(gai)先給這個(ge)人做個(ge)心理測評，但(dan)是(shi)顯然沒有這么充分(fen)的(de)(de)時間，這或許是(shi)管(guan)理的(de)(de)尷尬之(zhi)處：再好的(de)(de)工具也解(jie)決不了(le)當(dang)下(xia)的(de)(de)問題。
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