作為一(yi)(yi)個(ge)(ge)優秀的(de)管理者(zhe)，一(yi)(yi)定要為自(zi)己的(de)企(qi)(qi)業制定戰略(lve)計劃。就像企(qi)(qi)業需要一(yi)(yi)個(ge)(ge)經濟目(mu)(mu)標一(yi)(yi)樣，它(ta)(ta)也需要有(you)整體的(de)戰略(lve)目(mu)(mu)標。戰略(lve)目(mu)(mu)標是(shi)指引企(qi)(qi)業航(hang)行(xing)的(de)燈(deng)塔，有(you)了它(ta)(ta)企(qi)(qi)業之船才能滿載(zai)貨(huo)物靠岸(an)。一(yi)(yi)個(ge)(ge)沒有(you)給自(zi)己制定戰略(lve)規劃的(de)企(qi)(qi)業是(shi)不會長久存(cun)在的(de)，它(ta)(ta)也許能盛極一(yi)(yi)時(shi)，但終究會迷失方向，難逃失敗的(de)厄運(yun)。
沒有(you)清晰(xi)戰略的企業就像沒有(you)舵的船一樣(yang)只(zhi)會在原地轉圈，又(you)像個流浪漢一樣(yang)無家可歸(gui)。
——喬爾(er)-羅斯(si)和邁克爾(er)-卡(ka)米
吳永生解析到制定合理(li)而正確(que)的戰略(lve)(lve)是企業管理(li)者最為重要的工作。在這一(yi)點上，一(yi)著不(bu)慎(shen)，滿(man)盤(pan)皆輸，在戰略(lve)(lve)上不(bu)能做(zuo)對，那就會全面潰敗。
在(zai)市場需求千變萬化、國(guo)內外競(jing)爭日趨激烈的(de)情況下(xia)，每(mei)個企業(ye)管理者都必(bi)須制定合理而正確(que)的(de)經營(ying)戰(zhan)略(lve)。正如羅斯和卡米在(zai)他們論(lun)述(shu)美國(guo)許多(duo)大公(gong)司(si)缺乏卓越(yue)成就時所(suo)說：“沒有戰(zhan)略(lve)的(de)企業(ye)就像沒有舵的(de)船(chuan)一樣只會(hui)在(zai)原(yuan)地(di)轉圈，又像個流浪漢(han)一樣無家(jia)可歸(gui)。”
將藍色(se)巨(ju)人IBM拉(la)出泥潭，讓大象跳起(qi)華爾茲，使路易斯(si)。郭士納(na)(Louis Gerstner)一舉成(cheng)為20世紀最(zui)負盛名的高級經理人之(zhi)一。
郭士納(na)受命于“藍色(se)巨(ju)人”的危難之(zhi)際，并(bing)成功地使其起死回生，已成為全世(shi)界的商學院(yuan)、管理學院(yuan)的經典案例。郭士納(na)成功的關鍵就是制(zhi)定了正確的經營(ying)戰(zhan)略——變革(ge)。
IBM曾經是(shi)計算(suan)機(ji)(ji)(ji)領域的(de)(de)“帶頭大哥”，1985年(nian)(nian)IBM的(de)(de)通用大中型(xing)(xing)機(ji)(ji)(ji)獨占世界市場的(de)(de)70%份額，大型(xing)(xing)機(ji)(ji)(ji)的(de)(de)毛(mao)利率高達85%，中小型(xing)(xing)機(ji)(ji)(ji)毛(mao)利率也高達50%.然而20世紀80年(nian)(nian)代后期開始的(de)(de)計算(suan)機(ji)(ji)(ji)小機(ji)(ji)(ji)器化，證明了IBM對市場發展方向(xiang)判斷的(de)(de)失誤。IBM公司從1990年(nian)(nian)開始連續虧損，1993年(nian)(nian)虧損額高達80億美(mei)(mei)元，三(san)(san)年(nian)(nian)累計虧損168億美(mei)(mei)元。另一(yi)方面，IBM的(de)(de)股(gu)票(piao)狂跌至每(mei)股(gu)40美(mei)(mei)元，個人機(ji)(ji)(ji)份額被擠出前三(san)(san)名，大型(xing)(xing)機(ji)(ji)(ji)更是(shi)空(kong)前蕭(xiao)條。
IBM被視為一只體格(ge)龐大(da)卻(que)行將滅亡(wang)的(de)恐(kong)龍，許多人認為IBM的(de)問題(ti)在于規模太大(da)，以至于不能迅速反映市場變化，主(zhu)張將其(qi)拆分。但其(qi)實早在運(yun)通公司工(gong)作時，郭士納就已(yi)經接觸(chu)到了(le)IBM真正(zheng)的(de)癥結(jie)：客戶服(fu)務。
經過90天的(de)調(diao)研(yan)，郭士納(na)開(kai)出的(de)藥(yao)方是：保持IBM作(zuo)為一(yi)個(ge)整(zheng)體(ti)(ti)，但要對這一(yi)龐然(ran)大(da)物(wu)進行脫胎換(huan)骨式的(de)改造。他(ta)(ta)(ta)說：“IBM需(xu)要的(de)是高度關注外(wai)部市場，關注客(ke)戶(hu)(hu)，服務客(ke)戶(hu)(hu)，做客(ke)戶(hu)(hu)成功(gong)需(xu)要的(de)事情。”他(ta)(ta)(ta)開(kai)始拜(bai)訪每一(yi)家(jia)IBM客(ke)戶(hu)(hu)，了解(jie)客(ke)戶(hu)(hu)的(de)需(xu)要。他(ta)(ta)(ta)改革銷售體(ti)(ti)制，將員(yuan)工從15萬人減少到7萬人，并頂(ding)住壓(ya)力大(da)量裁員(yuan)，使這個(ge)龐然(ran)大(da)物(wu)能夠輕裝上陣。
吳永(yong)生解(jie)析到最大的變革來自產(chan)品結(jie)構的戰略性調整。歷史上IBM是(shi)以(yi)硬件(jian)為(wei)主的公(gong)(gong)司，郭士納將(jiang)軟(ruan)件(jian)和服務部門(men)推到前(qian)臺，共同成為(wei)三大支柱，核心(xin)就是(shi)使IBM成為(wei)一家(jia)專(zhuan)為(wei)客戶解(jie)決(jue)問題的企(qi)業。1995年(nian)，IBM收購了(le)蓮花公(gong)(gong)司(Lotus)，使其企(qi)業網絡市場份(fen)額擴(kuo)大了(le)3倍，達到46%.
1998年，郭士納果斷地喊(han)出“PC已死”，并開(kai)始削減一系列(lie)部門(men)(men)，將扭虧(kui)無(wu)望的個人電腦部門(men)(men)賣給了中國(guo)聯想集團(tuan)，為(wei)企業(ye)提供良好的服務器管理和(he)數據處理服務成為(wei)新(xin)的生財(cai)之(zhi)道。
IBM起死回生了(le)。在(zai)郭(guo)士納任(ren)職IBM的(de)9年(nian)(nian)里，公司的(de)股(gu)價上漲(zhang)了(le)1200%.如(ru)今，IBM的(de)全球服務(wu)部門(men)已成為其最大的(de)利潤中心，2007年(nian)(nian)的(de)收入實現了(le)150億(yi)美元。這一切(qie)都來自于(yu)郭(guo)士納戰略(lve)變革的(de)成功。
那么(me)，管理者該如何(he)制(zhi)定戰略(lve)呢?
1.企業制定戰略的原則
(1)目標適宜(yi)原則
過高的(de)目標，對企(qi)業(ye)成長(chang)極為有害。我國(guo)的(de)許多企(qi)業(ye)曾經提出讓(rang)人目瞪口呆的(de)目標，比如幾(ji)年以內銷售額(e)從幾(ji)億元到百億元，幾(ji)年之內成為世界500強等，這種不切實際的(de)戰略目標會助長(chang)企(qi)業(ye)浮躁的(de)風氣。
企業制定戰(zhan)略之前，要把情況分(fen)析清楚，認識(shi)到有(you)(you)利條件和不(bu)利條件，合(he)適(shi)就(jiu)干，不(bu)合(he)適(shi)就(jiu)不(bu)干。“聯想”總裁柳傳志說(shuo)過一個(ge)“三(san)不(bu)干原(yuan)則(ze)(ze)”，就(jiu)是適(shi)宜原(yuan)則(ze)(ze)的一種解釋：投(tou)得起(qi)錢(qian)(qian)(qian)沒錢(qian)(qian)(qian)賺的事兒不(bu)干;投(tou)不(bu)起(qi)錢(qian)(qian)(qian)有(you)(you)錢(qian)(qian)(qian)賺的事兒不(bu)干;投(tou)得起(qi)錢(qian)(qian)(qian)也(ye)有(you)(you)錢(qian)(qian)(qian)賺，但(dan)沒有(you)(you)合(he)適(shi)人選的事兒也(ye)不(bu)能(neng)干。“三(san)不(bu)干”原(yuan)則(ze)(ze)，即必須投(tou)得起(qi)錢(qian)(qian)(qian)、有(you)(you)合(he)適(shi)的人選、有(you)(you)錢(qian)(qian)(qian)賺三(san)個(ge)前提都具備，這才是制定戰(zhan)略的原(yuan)則(ze)(ze)。
(2)配套(tao)運作，協同推進原(yuan)則
美國(guo)營銷學家愛爾。里斯和(he)杰克。特(te)勞(lao)特(te)提出的“二十二條(tiao)(tiao)商(shang)規”中有一(yi)條(tiao)(tiao)，是(shi)(shi)(shi)說(shuo)企業采取的各項措施所(suo)產生的效果是(shi)(shi)(shi)不同的，其中只有一(yi)條(tiao)(tiao)措施最(zui)(zui)關鍵，但(dan)這一(yi)條(tiao)(tiao)商(shang)規成立的前提條(tiao)(tiao)件是(shi)(shi)(shi)：其他(ta)措施及其管理系統應與(yu)之配(pei)套。另外還有一(yi)種效應，叫“水(shui)桶效應”，是(shi)(shi)(shi)說(shuo)一(yi)只木(mu)桶盛水(shui)的多少，并(bing)不取決(jue)(jue)于(yu)(yu)最(zui)(zui)長的那塊木(mu)板(ban)，而是(shi)(shi)(shi)取決(jue)(jue)于(yu)(yu)最(zui)(zui)短的那塊木(mu)板(ban)，即企業發展中的“瓶頸”。強調(diao)配(pei)套運作，就是(shi)(shi)(shi)解(jie)決(jue)(jue)“短木(mu)板(ban)”問題。
(3)運籌原則
要把(ba)實施戰(zhan)略的步(bu)(bu)驟搞清楚，先(xian)做什么(me)后做什么(me)，資金(jin)怎(zen)么(me)運(yun)作，人員怎(zen)樣一步(bu)(bu)步(bu)(bu)安排到(dao)(dao)位，哪些事可以合起來同時做，總之，要把(ba)這些步(bu)(bu)驟搞透，落到(dao)(dao)實處。
2.制定企(qi)業戰略時應注意的幾(ji)個問題
(1)避免由上而下象牙塔(ta)式(shi)的戰略制定方法
制(zhi)定(ding)戰(zhan)略(lve)(lve)不(bu)(bu)僅是企業(ye)(ye)(ye)高(gao)層(ceng)(ceng)管理者(zhe)自己的(de)(de)(de)事情，戰(zhan)略(lve)(lve)的(de)(de)(de)制(zhi)定(ding)過(guo)程還需(xu)要不(bu)(bu)同層(ceng)(ceng)次(ci)管理者(zhe)的(de)(de)(de)參與。有些(xie)企業(ye)(ye)(ye)高(gao)層(ceng)(ceng)管理者(zhe)對企業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)實際運(yun)(yun)營(ying)并不(bu)(bu)十分(fen)了(le)解，由他們來(lai)規(gui)劃(hua)(hua)象(xiang)牙(ya)塔(ta)式(shi)的(de)(de)(de)戰(zhan)略(lve)(lve)常(chang)常(chang)會(hui)帶來(lai)很多問題。這種象(xiang)牙(ya)塔(ta)式(shi)的(de)(de)(de)規(gui)劃(hua)(hua)方法也(ye)很容易導(dao)致企業(ye)(ye)(ye)高(gao)層(ceng)(ceng)的(de)(de)(de)戰(zhan)略(lve)(lve)規(gui)劃(hua)(hua)者(zhe)與戰(zhan)略(lve)(lve)的(de)(de)(de)執行者(zhe)(企業(ye)(ye)(ye)中低層(ceng)(ceng)管理者(zhe))之間(jian)的(de)(de)(de)矛盾和(he)(he)(he)沖突，從而(er)導(dao)致“我們”和(he)(he)(he)“你們”的(de)(de)(de)區分(fen)，并進而(er)演化為敵對狀態。有時盡管企業(ye)(ye)(ye)高(gao)層(ceng)(ceng)的(de)(de)(de)觀點是正確(que)的(de)(de)(de)，運(yun)(yun)營(ying)層(ceng)(ceng)級的(de)(de)(de)管理人員也(ye)不(bu)(bu)會(hui)認真地去執行。因為戰(zhan)略(lve)(lve)規(gui)劃(hua)(hua)的(de)(de)(de)大(da)部分(fen)內容需(xu)要由企業(ye)(ye)(ye)一線管理人員來(lai)執行，因此(ci)各個階層(ceng)(ceng)的(de)(de)(de)參與對于戰(zhan)略(lve)(lve)的(de)(de)(de)有效制(zhi)定(ding)和(he)(he)(he)執行非常(chang)重要。
(2)避免在(zai)不確定的情況下(xia)制定戰(zhan)略
戰(zhan)(zhan)略的(de)(de)(de)制(zhi)(zhi)定(ding)(ding)者常(chang)常(chang)忽略環(huan)(huan)境(jing)(jing)變化的(de)(de)(de)難(nan)以(yi)預(yu)測性(xing)(xing)并且經常(chang)假定(ding)(ding)未(wei)來是可以(yi)準確預(yu)測的(de)(de)(de)。然而在真實的(de)(de)(de)環(huan)(huan)境(jing)(jing)中(zhong)，未(wei)來環(huan)(huan)境(jing)(jing)的(de)(de)(de)變化性(xing)(xing)非常(chang)難(nan)以(yi)把握，而且常(chang)常(chang)與戰(zhan)(zhan)略制(zhi)(zhi)定(ding)(ding)者的(de)(de)(de)假定(ding)(ding)不(bu)一(yi)致，這(zhe)(zhe)會給戰(zhan)(zhan)略制(zhi)(zhi)定(ding)(ding)者所(suo)制(zhi)(zhi)定(ding)(ding)的(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略帶來災難(nan)性(xing)(xing)的(de)(de)(de)影(ying)響(xiang)。因此，戰(zhan)(zhan)略的(de)(de)(de)制(zhi)(zhi)定(ding)(ding)者需要假定(ding)(ding)環(huan)(huan)境(jing)(jing)的(de)(de)(de)不(bu)確定(ding)(ding)性(xing)(xing)，這(zhe)(zhe)是戰(zhan)(zhan)略制(zhi)(zhi)定(ding)(ding)的(de)(de)(de)一(yi)個(ge)大(da)前提。忽略環(huan)(huan)境(jing)(jing)的(de)(de)(de)不(bu)確定(ding)(ding)性(xing)(xing)就會使所(suo)制(zhi)(zhi)定(ding)(ding)出來的(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略缺少(shao)對未(wei)來的(de)(de)(de)預(yu)見性(xing)(xing)。
(3)避(bi)免對現在而不是未來(lai)進行戰略(lve)的制定(ding)
企(qi)業(ye)需要(yao)對(dui)自身新(xin)資源進行開發，同(tong)時要(yao)對(dui)未(wei)來(lai)的機(ji)會(hui)進行把握，這點(dian)尤為(wei)重要(yao)。也(ye)就是(shi)說企(qi)業(ye)不(bu)但要(yao)注重今日(ri)的問題，而且要(yao)理(li)解和(he)明白明日(ri)的機(ji)會(hui)。現實中的企(qi)業(ye)很(hen)難在當前與未(wei)來(lai)進行選(xuan)擇，戰略(lve)的制定也(ye)應當在這二者(zhe)間進行平衡，或者(zhe)說是(shi)兼顧。這種思考戰略(lve)的方式有(you)助于建立與維持(chi)企(qi)業(ye)的競爭優勢(shi)。
(4)關注戰略、環(huan)境(jing)和能力三者(zhe)間的關系
環境、戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)與能(neng)力(li)間的(de)(de)(de)(de)相(xiang)互匹配(pei)(pei)是(shi)(shi)企(qi)業制定(ding)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)時(shi)需(xu)(xu)要注意(yi)的(de)(de)(de)(de)另一(yi)(yi)個重要問(wen)題。一(yi)(yi)方面，環境是(shi)(shi)制定(ding)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)的(de)(de)(de)(de)基(ji)礎，企(qi)業需(xu)(xu)要考慮(lv)環境的(de)(de)(de)(de)復雜(za)性和動(dong)蕩程度(du)以努力(li)使戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)與環境相(xiang)匹配(pei)(pei)。另一(yi)(yi)方面，企(qi)業的(de)(de)(de)(de)能(neng)力(li)是(shi)(shi)企(qi)業制定(ding)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)的(de)(de)(de)(de)出發點(dian)。任何(he)與環境相(xiang)匹配(pei)(pei)的(de)(de)(de)(de)優秀(xiu)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)如果沒有實(shi)施它的(de)(de)(de)(de)內部能(neng)力(li)，也只能(neng)是(shi)(shi)紙(zhi)上談(tan)兵，企(qi)業的(de)(de)(de)(de)能(neng)力(li)對戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)的(de)(de)(de)(de)制定(ding)起到了(le)制約(yue)和限制作用(yong)。同時(shi)，企(qi)業制定(ding)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)時(shi)要注意(yi)到戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)管理是(shi)(shi)一(yi)(yi)個不(bu)斷循環、沒有終點(dian)的(de)(de)(de)(de)過(guo)程，那種一(yi)(yi)旦完成就(jiu)可以安(an)全(quan)地(di)擱置(zhi)起來的(de)(de)(de)(de)想法是(shi)(shi)不(bu)正確的(de)(de)(de)(de)。企(qi)業高層(ceng)對外部環境不(bu)斷地(di)探測并對戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)不(bu)斷地(di)調整是(shi)(shi)高層(ceng)管理者永(yong)遠的(de)(de)(de)(de)責(ze)任。
作為(wei)管理(li)者，可能都明白制(zhi)定(ding)合理(li)而(er)(er)(er)正確的(de)(de)戰略(lve)(lve)對企(qi)業(ye)經營(ying)成敗(bai)的(de)(de)重(zhong)要性。但知道(dao)是(shi)一回事兒，真正理(li)解并付(fu)諸行動是(shi)另(ling)一回事兒。你(ni)是(shi)否從本節中(zhong)受到啟發，并針對自己制(zhi)定(ding)戰略(lve)(lve)時的(de)(de)問(wen)題進(jin)(jin)(jin)(jin)行必要的(de)(de)改進(jin)(jin)(jin)(jin)?確實，做對決策并不容易，特別是(shi)關乎企(qi)業(ye)存(cun)亡的(de)(de)戰略(lve)(lve)問(wen)題，但只要你(ni)科學而(er)(er)(er)嚴密地進(jin)(jin)(jin)(jin)行分析，積極而(er)(er)(er)果斷地進(jin)(jin)(jin)(jin)行調(diao)整改進(jin)(jin)(jin)(jin)，堅持(chi)不懈地落實執(zhi)行，一定(ding)會在戰略(lve)(lve)的(de)(de)指導下取得輝煌(huang)的(de)(de)成就。
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