人(ren)力資(zi)源戰(zhan)略這(zhe)(zhe)(zhe)個(ge)(ge)領域(yu)內(nei)依然欠(qian)缺(que)公認且(qie)實用(yong)的工(gong)具，直接導致了hr與(yu)老板之間難以(yi)溝通(tong)(tong)。這(zhe)(zhe)(zhe)樣的局面下，HR一(yi)把手常常陷入尷(gan)尬，明明自己是(shi)這(zhe)(zhe)(zhe)個(ge)(ge)領域(yu)的操盤者，但老板們卻喜歡越級(ji)指揮。那么(me)，該如何通(tong)(tong)過人(ren)力資(zi)源管理職能改變人(ren)才隊(dui)伍了？我(wo)給(gei)大家來(lai)分析這(zhe)(zhe)(zhe)個(ge)(ge)人(ren)力資(zi)源經營價值鏈(lian)(lian)，力資(zi)源經營價值鏈(lian)(lian)的三個(ge)(ge)維(wei)度，一(yi)是(shi)人(ren)力資(zi)源效能，二是(shi)人(ren)力資(zi)源隊(dui)伍，三是(shi)人(ren)力資(zi)源職能，不(bu)同維(wei)度的戰(zhan)略指向之間都(dou)有邏輯(ji)，傳導關系，將(jiang)其(qi)連接起來(lai)，就成了一(yi)幅完整的人(ren)力資(zi)源戰(zhan)略地圖(tu)，這(zhe)(zhe)(zhe)個(ge)(ge)地圖(tu)就能夠使老板與(yu)HR達成共識。
1、從效能維(wei)度，老板和HR們(men)各(ge)有視角，缺乏統一的(de)(de)共識。老板們(men)關注(zhu)經營，能夠說(shuo)(shuo)清(qing)楚他們(men)需要(yao)的(de)(de)人效產(chan)出及分值。hr們(men)關注(zhu)人力，能夠是說(shuo)(shuo)清(qing)楚他們(men)關注(zhu)的(de)(de)人效投入，即分母(mu)。但是他們(men)都不理解(jie)對(dui)方的(de)(de)立(li)場，這就需要(yao)大量的(de)(de)溝通。
2、是(shi)(shi)隊伍(wu)(wu)維度，真(zhen)正制約效能輸出(chu)的就(jiu)是(shi)(shi)局部(bu)的關鍵人(ren)才隊伍(wu)(wu)。一類是(shi)(shi)應(ying)該(gai)補(bu)短(duan)板(ban)的隊伍(wu)(wu)，這決(jue)定了(le)隊伍(wu)(wu)的下限(xian)。另一類是(shi)(shi)應(ying)該(gai)拉長板(ban)的隊伍(wu)(wu)，這決(jue)定了(le)隊伍(wu)(wu)的上限(xian)，也就(jiu)是(shi)(shi)核心人(ren)才創(chuang)新。尤(you)其要提醒(xing)的是(shi)(shi)，千(qian)萬不要下跳棋，即(ji)不要在未(wei)明確(que)隊伍(wu)(wu)問題(ti)的可解決(jue)方向時，就(jiu)直接給出(chu)了(le)職能層面的方案(an)。
3、職能(neng)(neng)維度(du)，企業應該鎖定關鍵(jian)職能(neng)(neng)動作(zuo)，即在考慮資源和(he)時間兩大線(xian)之后，在想做的(de)(de)(de)需要(yao)做的(de)(de)(de)和(he)能(neng)(neng)做的(de)(de)(de)之間去(qu)交集(ji)，這就是HR的(de)(de)(de)具體工(gong)作(zuo)。隊伍和(he)效能(neng)(neng)成(cheng)立的(de)(de)(de)目標，僅僅是職能(neng)(neng)帶來的(de)(de)(de)結(jie)果，只不過有了(le)這兩個維度(du)的(de)(de)(de)目標會讓(rang)人力資源職能(neng)(neng)的(de)(de)(de)運(yun)作(zuo)更(geng)加聚焦而(er)已。
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