第二個需要跨越的坎是什么呢？就是企業在外部不斷獲取利潤的同時，在內部是不斷降低成本。但我們依然看得到我們創業者在完成了第一個階段的創業以后，很可能接下來在彎道超車的這個環節里面，就會遇到成本結構上的一些問題。比如說第一個成本，那就是人力資源成本。我們是要創造很多的基于創業帶動的一些就業。我們既要帶動就業的同時，但也要考慮人力資源的成本問題。當人力資源的成本持續上漲的時候，而你的企業盈利能力如果逐漸下降，我們需要在三個層面去思考。
第一個層面就是相對低端的人，我們可能需要用什么，用智能化的方式去替代，或者說是我們可以用外包的方式去解決。因為社會化大分工背景下，專業的人是，干專業的事情。舉個例子，你公司就不需要專門請保安，你公司專門請保潔，你公司專門一樣找什么養草養花的人，這些人已經在社會化分工背景下，有專業公司再去干。因為你公司雇傭這樣的人成本是非常之高的。所以我們認為第一要么外包，要么怎么樣智能化替代。因為現在很多智能化的設備和智能化的一些理念是可以替代很多人工的。我舉一個例子，如果你創業開一個餐廳。但是他那個服務人員的很多動作和工作是可以被智能化替代的。比如說點菜這個事情現在一個手機一個二維碼，建立一套系統點菜，這個動作一旦客人自己來去點菜，自己去買單，是不是兩個崗位的工作就可以被解決下來。一個點菜員，一個是來結賬的人員。所以這就是我們要去思考的第一個成本問題。就是人力資源成本需要用外包的方式，或者是用智能化替代的方式去解決。
第二個層面就是資本的問題。我們面對資本的時候就知道，我們通過借貸的方式。因為企業發展過程當中現金流非常重要，因為企業自有的現金流一旦不夠的時候，我們需要通過債權的方式去融資，債權方式融資在企業逐漸做大的過程當中，我們就會發現你的融資比例越高。其實你的企業的負債率和危險度什么就會越高。這個時候你們有一個非常重要的一個彎道超出的一個策略。這個策略就是想辦法要從債權性融資轉向股權性融資。因為股權性融資獲得的資金性質和債權性融資獲得資金性質對企業的作用完全是不一樣的。這一點不言而喻。當然把人力資源的成本和資本或者是資金成本這兩個部分放在一起的時候，很多企業現在正在積極推動一個很重要的方式，就是通過股權的方式，不但可以融到資金，還可以用股權的方式，可以吸引優秀的人才。這些人才當然是那些*的具有不可替代性的專業化的人才，因此企業就會從一個個體戶就會變成一個現代化企業。
我們從另外一個層面來看，從一個個體戶轉向一個現代企業，非常明顯的一個表現，就是公司里面不再是一個老板了，或者是老板一個人說了算。而是有一群人說了算，或者是有一個董事會或者是股東會來說了算。所以企業會出現大量的股東。這個時候就引發了第三個問題，我們企業的整個組織，它的邊界不斷的去延伸。比如說向下延伸，我們跟很多人力資源公司進行合作，上下進行合作。我們甚至有些內部外包都會出現。向上的時候，我們的人力資本的獲取方式多了一個股東，我們上下游產業鏈整合多了一個股東。這個時候我們一定要去注意企業在發展到一定階段。當我們的創業是以個體為核心完成創業以后，企業的下一個階段就一定會面臨的股東結構的治理問題。
我們發現現在好多企業在這個階段的時候沒有駕馭能力。創始人一定要密切關注到你吸引什么樣的合伙人在一起。因為合伙人之間他的矛盾是比較多的，但是更多的矛盾是什么？我發現表面上來看，這些矛盾似乎都是利益的問題、權利的問題，內部的沖突問題等等，這些背后是什么？我們分析出有三個。第一個就是因為合伙人的價值觀不同而導致的沖突和矛盾。所以我們找合伙人，我們把股權拿來換取資源資本人才的時候一定要去思考這些人是否跟我們具有共同的價值理念。我們能否一起把這個企業推動的更久一些。第個與股權一定要匹配。我們要找到能人在一起。如果找到只有投了點錢，就想跟這個企業一起發財的。這樣的一定要謹慎和小心。第三個就是資源與股權之間的匹配問題。在組織發展以后，我們下游或者是下端的資源一定要進行大量的合作，跟社會上形成大量的你中有我，我中有你的合作。但是在高層建筑上，在企業的核心建設上面。一定要把價值觀，把能力，把資源一定要匹配好。這是我們在企業轉型升級的時候可能會遇到的一個問題。第四個就是關于管理。我們在管理當中需要重新被定義起來。很顯然我們現在談創業，創業者本身就很年輕，而創業者面對的員工也會更年輕。我們正在期待著兩年以后的00后可能會進入我們的職場。我們看到我們的00后，再看到我們的90后，再往前推我們的80后90后、00后這些年輕人在工作當中會投入更多的熱情和激情。但是他們也會面臨一個問題，他們可能會對于公司的文化，對于公司的氛圍，對于老板的個人魅力的要求，甚至會高于工資。
所以這時候我們一定要注意企業在管理上需要將企業文化這個部分構建起來，我想今天談的主題叫彎道超車的策略。我主要談了在改革開放40年以后，我們今天重新出發，重新創業的。如果我們創立一家公司的時候，我們將在企業發展到一定階段，會面臨的是轉型。這種轉型需要有高超的技術，提前要去謀劃，提前要去布置。
總結一(yi)(yi)(yi)(yi)下。第(di)一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)就(jiu)是(shi)(shi)競爭維度需要(yao)(yao)不斷提升，不要(yao)(yao)光想著做產品，你要(yao)(yao)想好(hao)產品背后的(de)(de)(de)(de)(de)(de)服務，想好(hao)服務與服務之間的(de)(de)(de)(de)(de)(de)鏈(lian)(lian)接(jie)形成(cheng)解決方案，想著如何構(gou)建(jian)(jian)自己的(de)(de)(de)(de)(de)(de)生態。第(di)二(er)個(ge)一(yi)(yi)(yi)(yi)定(ding)(ding)(ding)要(yao)(yao)在成(cheng)本上(shang)要(yao)(yao)去(qu)(qu)關(guan)注到(dao)人力資源成(cheng)本與資本，這(zhe)個(ge)部分的(de)(de)(de)(de)(de)(de)資金的(de)(de)(de)(de)(de)(de)成(cheng)本。我(wo)(wo)們(men)怎么樣通過(guo)股權的(de)(de)(de)(de)(de)(de)方式(shi)把它去(qu)(qu)降低。第(di)三個(ge)，我(wo)(wo)們(men)一(yi)(yi)(yi)(yi)定(ding)(ding)(ding)要(yao)(yao)在企(qi)業轉(zhuan)型(xing)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)候，要(yao)(yao)鏈(lian)(lian)接(jie)更多的(de)(de)(de)(de)(de)(de)人一(yi)(yi)(yi)(yi)起(qi)來去(qu)(qu)工作，把企(qi)業整(zheng)個(ge)要(yao)(yao)去(qu)(qu)做大(da)，是(shi)(shi)大(da)家一(yi)(yi)(yi)(yi)起(qi)做大(da)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)。但是(shi)(shi)這(zhe)時(shi)候一(yi)(yi)(yi)(yi)定(ding)(ding)(ding)要(yao)(yao)注意價值觀的(de)(de)(de)(de)(de)(de)匹(pi)配(pei)，能力的(de)(de)(de)(de)(de)(de)匹(pi)配(pei)和資源的(de)(de)(de)(de)(de)(de)匹(pi)配(pei)。最后一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)我(wo)(wo)就(jiu)談(tan)(tan)到(dao)了關(guan)于管(guan)理項目(mu)，談(tan)(tan)到(dao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)不光是(shi)(shi)管(guan)理制度的(de)(de)(de)(de)(de)(de)建(jian)(jian)設，我(wo)(wo)們(men)面對新生代的(de)(de)(de)(de)(de)(de)80后、90后甚至(zhi)00后的(de)(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)候，我(wo)(wo)們(men)一(yi)(yi)(yi)(yi)定(ding)(ding)(ding)要(yao)(yao)注意構(gou)建(jian)(jian)自己的(de)(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)業文化(hua)，只有(you)把這(zhe)四個(ge)點做到(dao)我(wo)(wo)們(men)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)業在彎道超車過(guo)程當中(zhong)，就(jiu)一(yi)(yi)(yi)(yi)定(ding)(ding)(ding)會更加的(de)(de)(de)(de)(de)(de)順利(li)。將(jiang)一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)企(qi)業從0到(dao)1的(de)(de)(de)(de)(de)(de)創業成(cheng)功的(de)(de)(de)(de)(de)(de)同時(shi)，從1到(dao)100的(de)(de)(de)(de)(de)(de)快速發展起(qi)來，從而能完成(cheng)從100到(dao)更高的(de)(de)(de)(de)(de)(de)這(zhe)樣一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)轉(zhuan)型(xing)升級的(de)(de)(de)(de)(de)(de)發展。
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