作為(wei)一個(ge)參與(yu)(yu)國(guo)(guo)際(ji)(ji)分(fen)工(gong)的中國(guo)(guo)企業(ye)(ye) ,特別是一個(ge)中小(xiao)企業(ye)(ye) ,從頭做到尾(wei) ,包打天下 ,當(dang)然是不劃算的。與(yu)(yu)其(qi)揮舞著拳(quan)頭同(tong)跨國(guo)(guo)公司(si)“決一雌(ci)雄(xiong)”,倒不如抓住這個(ge)機會 ,利用自己在生產要素(su)投入方(fang)面(mian)的比較優勢(shi) ,擠(ji)進跨國(guo)(guo)公司(si)國(guo)(guo)際(ji)(ji)化生產的價值鏈 ,取長(chang)補短(duan) ,專注于(yu)產業(ye)(ye)內分(fen)工(gong)的一兩(liang)個(ge)環節 ,做精、做專、做強 ,可(ke)能更容易(yi)成功。過(guo)去 20年里(li) ,我國(guo)(guo)中小(xiao)企業(ye)(ye)在與(yu)(yu)跨國(guo)(guo)公司(si)“做生意”過(guo)程中總結出來(lai)的打入跨國(guo)(guo)公司(si)產業(ye)(ye)鏈 ,有(you)共(gong)榮、共(gong)生、共(gong)發展(zhan)幾(ji)種方(fang)式(shi)。
一、配套
如今 ,PHILIPS在全球生產、銷售的DVD ,沃爾瑪2002年在全球銷售的近800萬臺DVD,以及60%國產知名電子產品 ,它們的遙控器均出自哈爾濱市一個名不見經傳的小企業一一海格集團。這是個成立只有5年的公司 ,他們生產的全集成紅外接收器 (電器遙控器 )填補了國內空白 ,已經與很多國際知名品牌一起行銷全球。與跨國公司這種合作為海格集團帶來的最直接的好處 ,是每年超過50%的增長速度。
2003年9月 ,日本東洋閥門株式會社在考察世界50余家鑄造企業后 ,把訂單下給了“杭機鑄造”。全球大買家將“繡球”拋給一家此前并不知名的企業 ,原因在于“杭機鑄造”一直專注于技術創新和升級。近年來他們按客戶要求研制生產了6缸曲軸箱體、印刷機墻板等一批結構復雜、幾何尺寸要求高的鑄件產品。 2002年 ,他們成功地研發出同樣容積下輸出功率*的12缸曲軸箱體。正是這樣的技術實力 ,使他們贏得日本三菱重工等一批跨國公司的信賴 ,躋身于跨國公司的國際供應鏈。企業的訂單不斷增多 ,出口額每年以35%以上速度增長。
這只是中小企業與跨國公司攜手發展眾多例子中的兩個。中國企業*的優勢是低成本制造能力 ,為跨國公司進行配套生產是中國中小企業短時間內能找到的*發展空間。許多中國的中小企業 ,就是因其在國內較低的制造成本和較好的技術基礎 ,被世界500強企業相中。
在全球制造業產業結構調整的背景下 ,很多中小企業已經走出最初為跨國公司進行初級配套生產的階段 ,轉而以高新技術的研發來提高生產能力 ,甚至開始為跨國公司生產制造一些精密設備和配件
二、貼牌
OEM是中國企業最早與跨國公司打交道的方式之一。在信息社會中 ,一些*品牌的商品制造商 ,常常因為自己生產線不能滿足大批量作業的要求 ,或者需要某些特定的零部件 ,在充分考慮投入與產出比之后向其他廠商求助 ,這些代工的廠商被稱為OEM ( Original Equipment Manufacturer,原始設備生產商 ),成為產業價值鏈中極為重要的一環。
東南沿海地區是我國中小企業為跨國公司做OEM最早的發生地。在廣東省 ,一些小家電生產線 ,就像展覽會一樣 ,會源源不斷地涌出許多國際知名品牌產品。現在 , OEM生產已從廣東發展到“珠三角”、“長三角”及至內地很多地方 ,產品門類也由小家電、服裝、食品、儀器設備發展到筆記本電腦等IT產品。
寧波富達電器公司和廣東格蘭仕企業 (集團 )公司 ,均是憑借自身強大的制造實力 ,從OEM起家的成功案例。寧波富達電器公司主要生產真空吸塵器 , 85%的產品以自有品牌或OEM方式 ,銷往中東地區及德、法、美等國家。而作為中國乃至全球“微波爐大王”的格蘭仕企業 (集團 )公司 ,其前身是廣東順德桂洲羽絨制品廠 ,從1992年引進當時*的東芝微波爐生產線開始 ,10年間生產規模不斷擴大。幾年后 ,能與格蘭仕一爭高低的僅剩位居市場第二的韓國LG。
格蘭仕和富達電器成功的相似之處 ,兩者都是采用邊為自有品牌生產 ,邊為國際巨頭廠商代工生產的方法。格蘭仕就是從引進東芝微波爐生產線開始 ,效仿學習 ,短短數年就超越了東芝。格蘭仕在做貼牌生產過程中 ,自有品牌不是被削弱 ,而是不斷得到加強。由于有前期OEM的強力推進和貼牌過程中其產品在國外市場上的優勢表現 ,使越來越多的外國經銷商和消費者認識了格蘭仕 ,了解了格蘭仕的實力。羅馬尼亞、法國等國的經銷商 ,甚至主動花錢進行格蘭仕品牌推廣。
三、搭車
當今世界是國際產品和國際品牌席卷市場的時代。在中國的普通小鎮 ,人們可以享受到麥當勞、肯德基的雞翅、漢堡 ,可以喝到可口可樂 ,可以看松下的電視 ,聽索尼的音響 ,但這些*品牌的背后可能就是中國生產的產品。如果你是一位企業主 ,想過把你的產品與國際品牌掛起鉤來嗎 ?山東諸城的竇立功就想過 ,且早在15年前就開始這樣干了。為肯德基*的雞肉供應商之一 ,竇所在的諸城外貿連續9年與肯德基合作。作為快餐連鎖店 ,肯德基要求的雞肉產品規格與當時多數企業生產的出口原料雞肉有很大不同 ,特別是在雞的體重上 ,正常雞群需飼料養52天左右才能宰殺 ,而肯德基的產品要求雞源在42天左右。當時多數企業不想冒風險來調整雞源 ,而諸城外貿這樣做了 ,并一直與肯德基保持合作關系。現在該公司供應雞肉5000噸左右 ,采購金額約7000萬元 ,成為肯德基在中國北京、廣州等6大城市連鎖店的指定供應商。
近兩年 ,跨國公司在中國的年采購額已突破千億美元 ,并呈逐年遞增的態勢。宜家在中國的采購量居世界各國采購量之首 ,達到18%；家樂福在中國的綜合采購額為16億美元 ,占其全球采購量的66%；歐尚小家電的采購量中 ,30%來自中國浙江。一些全球采購網絡、跨國公司的采購組織 ,紛紛在中國沿海發達地區和中心城市設立采購基地。
跨國采購為中國企業帶來了很好的發展機遇。首先 ,為中國企業 ,特別是那些過去以內銷為主的國內企業提供了一個開拓國際市嘗建立穩定銷售渠道、帶動企業產品出口的機會；其次 ,幫助中國企業建立穩定的供銷關系 ,使中國企業直接了解國際市場運行規則和需求；第三 ,使企業在與國際對手競爭過程中 ,建立起全球化生產網絡和采購網絡 ,真正提高了“走出去”的能力。只要產品好、有價格競爭力、服務完善 ,我國中小企業就完全有可能成為那些世界零售業巨頭的供應商。
四、外包
所謂“外包”,是指將生產過程進行分解 ,選擇這個行業每一個過程中最精良的企業進行委托生產的經營方式。“專注于自己最擅長的 ,然后購買最專業的公司提供的專業服務”的外包理念 ,已被愈來愈多的大企業所接受 ,并紛紛將企業的信息技術、物流與供應鏈管理、人力資源交給有實力的第二方公司去做。據預測 ,2003年國際項目外包市場將達5.1萬億美元 ,外包市場正以每年約20%的速度增長。
中國的中小企業憑借低成本等優勢先給國外“大佬”打工 ,也是一條便捷之路。首先 ,這種方式賺錢不少。例如 ,作為國際項目外包的*承接國 ,印度2002年第一季度僅從軟件外包中就獲益77億美元。此外 ,能夠學習國外的先進技術、操作理念和管理方法。**的項目外包管理專家麥克？卡伯特就說過 ,中國將成為一個新興的主要國際項目外包市常五、渠道商業動作更成熟的跨國公司一直很重視銷售渠道的掌控 ,但不是所有公司都能自己完成渠道的建立和維護。一些跨國公司將銷售交給本地擁有良好品牌和信譽、有豐富市場經驗和完善的市場銷售體系的虛擬運營商來運營 ,這就為中國企業提供了商機。地處浙江溫州的奧康集團就是借力于渠道的好手 ,他們憑借自身在全國建立的銷售網絡 ,與意大利GEOX集團合作 ,為其做銷售 ,條件是通過GEOX在國外的網絡 ,把自己的產品打入國際市場 ,以此實現了雙贏。
五、第三方服務
1994年 ,*寶潔公司在廣東建立大型生產基地 ,物流的效能如何 ,直接影響在中國的成功與否。寶潔先后與廣州兩家國有大型儲運公司合作 ,委托它們把產品發往全國各主要城市與銷售網點 ,但僅兩個月的“密月”合作就宣布分手。原因是長期計劃經濟的大鍋飯導致管理混亂、服務質量差 ,這兩家儲運公司根本無法滿足寶潔的要求 ,貨物常常延時誤點,破損率居高不下。對此 ,寶潔公司只好另尋他路 ,在民營企業中尋找合作伙伴。
劉武這時正在承包廣州一個鐵路貨物轉運站 ,聽說此事后 ,經過多次艱難磋商 ,終于拿到了貨物運輸協議。一番“好像是在照料一個嬰兒 ,呵護備至”的全程配送運輸之后 ,不但準時將貨物運抵目的地 ,而且破損率比合同規定要低得多 ,寶潔公司相當滿意 ,合作取得成功。
劉武的公司后來發展成為“寶供物流企業集團有限公司”。幾年中 ,寶潔成為寶供物流的主要客戶 ,為其灌輸新的物流作業理念 ,幫助其提高業務能力和管理水平。寶供也在這一合作過程中研究學習寶潔的管理思路 ,加大公司的管理力度。劉武說 :“寶潔公司是推動我們向前跨出大步的關鍵的大客戶”。現在 ,寶供物流擁有自己覆蓋全國并向*、澳大利亞、中國香港等地擴展的物流運營網絡。
其實 ,為跨國公司提供第三方面服務不只物流一個方面 ,在管理咨詢、律師事務、會計業務、廣告營銷等方面 ,中國的中小公司都大有可為。
在現代市場激烈競爭中 ,中小企業的生命周期比大型企業要短得多。企業生命周期的延縮 ,取決于企業的發展戰略 ,找準自己的位置 ,與大象共舞 ,先把能吃的吃到嘴 ,何嘗不是一種智慧。
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