多(duo)年來,人們嘗(chang)試以多(duo)種組織結構(gou)來實施項目,這其(qi)中(zhong)有三種結構(gou)逐漸(jian)被廣(guang)泛應用:職能型(xing)、矩陣型(xing)和(he)項目型(xing)。
(一)
職能型組織
典型的職能(neng)(neng)型組(zu)織是一種層級結(jie)構,每名雇員(yuan)都只有一位明確的上級。人員(yuan)可按專業分組(zu),例(li)(li)如,最高層可分為市場(chang)、工(gong)(gong)程(cheng)、生產、采(cai)購(gou)、財務(wu)行政和人力資(zi)源。各(ge)專業還可進一步分成職能(neng)(neng)部門(men),例(li)(li)如,將工(gong)(gong)程(cheng)專業進一步分為機械工(gong)(gong)程(cheng)、電子工(gong)(gong)程(cheng)等(deng)。在(zai)職能(neng)(neng)型組(zu)織中,各(ge)個(ge)部門(men)相(xiang)互(hu)獨(du)立(li)地開展各(ge)自的項目(mu)工(gong)(gong)作。
知識分(fen)享:項目管理的(de)三種組織結構(gou)
職能型組織(zhi)的(de)一個優(you)點(dian)是(shi):相同專業(ye)的(de)員(yuan)工在一個部(bu)門,對于實現技術(shu)進(jin)步有幫助(zhu)。與此(ci)同時,部(bu)門員(yuan)工只有一個上司(si),工作(zuo)只需要(yao)向(xiang)*的(de)上司(si)匯報(bao)。
但是(shi),職能型(xing)組織的(de)缺點也(ye)(ye)很明顯(xian)。在項目(mu)(mu)工作中,沒有一(yi)個明確的(de)項目(mu)(mu)經理,各職能部門均是(shi)對(dui)分配給自己的(de)項目(mu)(mu)任務負(fu)責,而不是(shi)對(dui)項目(mu)(mu)最(zui)終成(cheng)果負(fu)責。也(ye)(ye)就(jiu)是(shi)說,這種方式難以獲得項目(mu)(mu)資源對(dui)項目(mu)(mu)最(zui)終成(cheng)果的(de)承諾(nuo)。
知識分享:項(xiang)目(mu)管理的三種組織結構
在項(xiang)(xiang)目(mu)任(ren)務能(neng)(neng)夠清晰劃分、穩定劃分的情(qing)(qing)況下(xia),這(zhe)種(zhong)形式是可(ke)行的,但當(dang)項(xiang)(xiang)目(mu)中的不確定因(yin)素(su)較多,很難預先明確責任(ren)時,這(zhe)種(zhong)方式很容(rong)易出現相互推諉、在項(xiang)(xiang)目(mu)活動流程(cheng)的下(xia)游(you)部門(men)、人員吃虧的情(qing)(qing)況。所以,職(zhi)能(neng)(neng)型組(zu)(zu)織形式最適合于項(xiang)(xiang)目(mu)界面和技術(shu)上相對獨立的簡單項(xiang)(xiang)目(mu)。當(dang)需要(yao)各(ge)部門(men)協作面對跨職(zhi)能(neng)(neng)部門(men)的復雜項(xiang)(xiang)目(mu)時,職(zhi)能(neng)(neng)型組(zu)(zu)織的效率十(shi)分低下(xia)。
知識分享:項目管理的(de)三種(zhong)組織(zhi)結(jie)構
問題還不(bu)僅僅如此,高層得到(dao)的(de)信息不(bu)健全,時常會做出(chu)不(bu)佳決策,基層遇到(dao)問題就(jiu)(jiu)交給(gei)中層,跨部門的(de)問題中層解決不(bu)了(le)就(jiu)(jiu)交給(gei)高層。這(zhe)樣(yang)就(jiu)(jiu)形成了(le)一個惡性循(xun)環,這(zhe)種管理錯位導致的(de)結果(guo):
高層感覺(jue)中層能力不(bu)行、素質不(bu)夠,就替(ti)中層思考。
中層感覺基層能力不(bu)行(xing)、素質不(bu)夠,就替基層思考(kao)。
基層(ceng)沒事干(gan),也感覺高層(ceng)領導能力不行,就替高層(ceng)思考。
因此,公司里經常(chang)出(chu)現一(yi)個現象基層員工動不(bu)動就談行業形勢和戰略!
(二)
矩陣型組織
一種既有人對(dui)項目(mu)負責,又能有效(xiao)利用組織(zhi)資(zi)源的項目(mu)組織(zhi)方式(shi)是矩陣(zhen)型(xing)組織(zhi)。
矩(ju)陣(zhen)型組織的優點是:
把職能分(fen)工與組織合作結合起來,從(cong)專(zhuan)項任務(wu)(wu)的(de)全(quan)局出發,促進組織職能和專(zhuan)業協(xie)作有利于任務(wu)(wu)的(de)完(wan)成。
把常設(she)機(ji)(ji)構和非(fei)常設(she)機(ji)(ji)構結合(he)起來,既發揮了(le)職能機(ji)(ji)構的作用,保持了(le)常設(she)機(ji)(ji)構的穩定性,又使行政組織具有適應性和靈活性,與變化的環境(jing)相協(xie)調。
在執行(xing)專項任務時,有(you)利于(yu)專業(ye)知(zhi)識與組織職權相結合。
項目團(tuan)隊成員(yuan)是臨時(shi)的,這些(xie)團(tuan)隊成員(yuan)可(ke)以(yi)在同一時(shi)間段承(cheng)擔多(duo)個(ge)項目,使組織資源能夠(gou)得(de)到充分利(li)用。非常設機構在特定任務完成后(hou)立即(ji)撤銷,可(ke)避(bi)免臨時(shi)機構長期化(hua)。
矩陣(zhen)型組織的缺點:
在矩陣型組織中(zhong),各項(xiang)(xiang)目團隊(dui)與各職能部門關系多(duo)頭,協調困難;項(xiang)(xiang)目經(jing)理的權力與責任(ren)不(bu)相稱(cheng),如(ru)果(guo)缺乏有力的支持與合(he)作,工作難以順利開(kai)展(zhan)。項(xiang)(xiang)目團隊(dui)是(shi)非常設(she)機構,其成(cheng)員工作不(bu)穩(wen)定,利益易被忽(hu)視,故他們往往缺乏歸屬(shu)感和安全感。
知識(shi)分享(xiang):項目管(guan)理的三(san)種組(zu)織結構
根(gen)據項目經理和職能經理權(quan)力的對比(bi),可以將(jiang)矩陣型組(zu)織分為三種類型。
1.弱矩陣
項目(mu)經(jing)(jing)理的(de)權力小于職能(neng)經(jing)(jing)理的(de)權力,弱矩陣保留了職能(neng)型(xing)組織(zhi)的(de)大(da)部(bu)分特征,其項目(mu)經(jing)(jing)理的(de)角色(se)更像是協調(diao)員(yuan)或聯絡員(yuan),而非(fei)真正的(de)項目(mu)經(jing)(jing)理。
2.平衡矩陣
項目(mu)經(jing)理、職能經(jing)理二者的權力相當(dang),平衡矩陣雖然(ran)承(cheng)認(ren)全職項目(mu)經(jing)理的必要性,但(dan)并未授權其全權管理項目(mu)和(he)項目(mu)資(zi)金。
3.強矩陣
項(xiang)目(mu)經理(li)的權力(li)大(da)(da)于職能經理(li)的權力(li),強矩陣具(ju)有項(xiang)目(mu)型組織的許(xu)多特征(zheng),擁有掌握較大(da)(da)職權的全職項(xiang)目(mu)經理(li)和(he)全職項(xiang)目(mu)行政人員。
(三)
項目型組織
與(yu)職能型(xing)組(zu)(zu)(zu)織相反的(de)是項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)型(xing)組(zu)(zu)(zu)織,項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)型(xing)組(zu)(zu)(zu)織是以項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)組(zu)(zu)(zu)作為(wei)獨立運行的(de)單(dan)位,項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)組(zu)(zu)(zu)擁有專用(yong)的(de)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)資源,團隊成(cheng)員通常集中(zhong)辦公。在(zai)這(zhe)種組(zu)(zu)(zu)織中(zhong),大部分資源都用(yong)于項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)工作,項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經理擁有很(hen)大的(de)自(zi)主性(xing)和職權。項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)型(xing)組(zu)(zu)(zu)織中(zhong)也有被稱為(wei)“部門(men)(men)”的(de)組(zu)(zu)(zu)織單(dan)元,但這(zhe)些(xie)部門(men)(men)要么(me)直(zhi)接向(xiang)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經理報告,要么(me)為(wei)各個項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)提供支持服務。
知(zhi)識分享(xiang):項(xiang)目管理的三種組(zu)織結構
項目(mu)(mu)型組織的(de)優點在于有明確的(de)項目(mu)(mu)經(jing)理(li)對項目(mu)(mu)結(jie)果的(de)實現承擔(dan)責任,以(yi)及可以(yi)充分利用(yong)項目(mu)(mu)組的(de)專用(yong)資源。
然(ran)而(er),這種方式(shi)的也(ye)有(you)其相應的缺(que)點:它對企業(ye)的資源利用(yong)程(cheng)度不(bu)夠。項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)資源被各項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)組(zu)獨占,當項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)需(xu)要(yao)這些資源的時候固然(ran)能(neng)及時獲得(de),但當項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)不(bu)需(xu)要(yao)這些資源時卻(que)很難(nan)從項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)組(zu)釋放。當項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)遇到技術難(nan)題需(xu)要(yao)調(diao)用(yong)組(zu)織更多力(li)量時,這種形式(shi)也(ye)頗為不(bu)便。
知識分享:項目管理的三(san)種(zhong)組織(zhi)結構
項目型組織對于那些進度或產品性能極為重要、對技術和(he)質量的要求較(jiao)(jiao)高而(er)項目開(kai)發成本(ben)相(xiang)對不(bu)重要、企業資源相(xiang)對充(chong)裕的項目來(lai)說,是個較(jiao)(jiao)好的選擇(ze)。
(四)
組織結構應(ying)與發展階段相適(shi)應(ying)
從職(zhi)能(neng)型(xing)、矩陣型(xing)到項目型(xing),三種基本組織形(xing)(xing)式之間有(you)著明顯的(de)(de)(de)差(cha)異,每種組織結構(gou)都(dou)有(you)其固有(you)的(de)(de)(de)匯報關(guan)系(或報告關(guan)系),也存在(zai)不同(tong)的(de)(de)(de)矛盾。到底應采(cai)用哪種組織形(xing)(xing)式呢?要(yao)回(hui)答這個(ge)問題(ti),我們需要(yao)厘清(qing)企(qi)業的(de)(de)(de)發展歷(li)程,企(qi)業在(zai)不同(tong)的(de)(de)(de)階(jie)段,往(wang)(wang)往(wang)(wang)采(cai)用不同(tong)的(de)(de)(de)組織結構(gou),這有(you)其必然性。
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1
牛人出現與(yu)企業誕生(sheng)
企業一(yi)般是(shi)從(cong)擁有一(yi)個(ge)什(shen)么都干也什(shen)么都能干的(de)(de)(de)(de)牛(niu)人(ren)(ren)開始的(de)(de)(de)(de)。通常,當一(yi)個(ge)人(ren)(ren)在某個(ge)行業非常牛(niu),自(zi)己(ji)既(ji)能解(jie)決(jue)客戶的(de)(de)(de)(de)問題(ti),又能解(jie)決(jue)交(jiao)付(fu)和研發(fa)、建造的(de)(de)(de)(de)問題(ti),還能做(zuo)出一(yi)個(ge)有價值(zhi)的(de)(de)(de)(de)產品,恰好可以彌補市場上(shang)的(de)(de)(de)(de)某個(ge)空缺時,這個(ge)牛(niu)人(ren)(ren)就會順其自(zi)然地帶(dai)著一(yi)撥追隨者創立自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)(de)企業,占領一(yi)塊市場。
很(hen)多企業(ye)起(qi)步時,非常依(yi)賴牛人,這些(xie)牛人也(ye)確實厲害,公司的(de)(de)事他們(men)全懂,聽他們(men)的(de)(de)準沒(mei)錯(cuo)。這樣的(de)(de)團(tuan)隊執行力和敏捷性都很(hen)好,也(ye)非常適合企業(ye)的(de)(de)這個階段。
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但是(shi),靠牛人(ren)既有(you)好處,也(ye)有(you)缺點。隨著企(qi)業(ye)的(de)成(cheng)長,規(gui)模(mo)逐(zhu)步(bu)擴大,靠一(yi)(yi)個人(ren)實在(zai)(zai)管不(bu)過(guo)來。此時,大家總是(shi)寄希望于(yu)在(zai)(zai)企(qi)業(ye)內(nei)部尋找有(you)與創始人(ren)一(yi)(yi)樣特質的(de)人(ren)。但殘酷的(de)事(shi)實是(shi),這種牛人(ren)在(zai)(zai)企(qi)業(ye)內(nei)很(hen)難找到,一(yi)(yi)旦出(chu)現,很(hen)可能就(jiu)(jiu)自己(ji)去創業(ye)了,因為他自己(ji)可以完成(cheng)一(yi)(yi)個商業(ye)模(mo)式(shi)的(de)所有(you)環節(jie),不(bu)需要依(yi)賴企(qi)業(ye),也(ye)就(jiu)(jiu)沒必(bi)要接受企(qi)業(ye)的(de)約束(shu)。
2
企業的發展與職能化
隨著企業的發(fa)(fa)展,當企業規模壯大到一(yi)定程(cheng)度時,一(yi)個(ge)牛人(ren)已難以(yi)應付(fu),尋找其他(ta)牛人(ren)又行不通,必然得找幾(ji)個(ge)人(ren)來分(fen)擔(dan)工作,于是(shi)(shi)(shi)就在總經理(li)下面設置了(le)幾(ji)個(ge)分(fen)管副(fu)總。每個(ge)副(fu)總通常都是(shi)(shi)(shi)某一(yi)領域(yu)的專家,負責帶領自己的職(zhi)能團(tuan)隊完(wan)成(cheng)既定目標(biao)。一(yi)個(ge)常見的情(qing)形是(shi)(shi)(shi),幾(ji)個(ge)副(fu)總分(fen)別按市場、研發(fa)(fa)、生產(chan)、財(cai)務、人(ren)力、行政等分(fen)工,于是(shi)(shi)(shi)逐步有了(le)職(zhi)能型(xing)組織的雛形。
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在(zai)企業(ye)發展的(de)(de)(de)早期(qi),這種職能(neng)化并不專(zhuan)業(ye)和規范(fan)(fan),通(tong)常還有人治的(de)(de)(de)影子(zi)。企業(ye)在(zai)這種模式下(xia)通(tong)常可以進(jin)一(yi)步(bu)發展和擴張(zhang),但(dan)不可避免(mian)地存在(zai)上限這些職能(neng)型(xing)副(fu)總管的(de)(de)(de)人越(yue)來越(yue)多,當(dang)他們自己(ji)也管不過來的(de)(de)(de)時(shi)候,就到了建立流程和制度進(jin)行規范(fan)(fan)化和標準化管理的(de)(de)(de)時(shi)候。
3
職能型組織(zhi)形(xing)成與規范化
規范(fan)化(hua)(hua)管(guan)(guan)(guan)理的(de)典型特(te)征是,每個問題在解(jie)決時都有一個相應(ying)的(de)制(zhi)度和流(liu)程,不再只依(yi)賴(lai)于(yu)師父帶徒弟(di)式的(de)口口相傳。通(tong)過規范(fan)化(hua)(hua),使組(zu)織逐(zhu)漸從靠人(ren)管(guan)(guan)(guan)理轉變(bian)為靠流(liu)程、制(zhi)度管(guan)(guan)(guan)理,從依(yi)賴(lai)于(yu)個人(ren)的(de)判斷(duan)轉變(bian)為依(yi)賴(lai)于(yu)對制(zhi)度的(de)解(jie)讀。在這種規范(fan)化(hua)(hua)管(guan)(guan)(guan)理下,組(zu)織目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)常被分解(jie)為分公司或(huo)部門的(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao),大家(jia)按照規范(fan)工作(zuo),分頭實(shi)現(xian)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao);企業逐(zhu)步(bu)發展壯(zhuang)大,并成(cheng)長為一個非(fei)常典型的(de)職能型組(zu)織。
知識分享:項目(mu)管理的三種組織結構
正如(ru)我(wo)們前面(mian)的討論(lun)所說(shuo),職能型組(zu)(zu)織的優(you)缺點非常明顯,本位主義和(he)部門墻(qiang)嚴(yan)重(zhong),需要跨部門協同(tong)的工作越來越難(nan)以(yi)開展。外界環(huan)(huan)境一直在(zai)變,組(zu)(zu)織不斷面(mian)臨新(xin)(xin)的機遇和(he)挑戰,必須不斷創新(xin)(xin)才能適(shi)應環(huan)(huan)境和(he)保持(chi)競(jing)爭力。然而,創新(xin)(xin)往往需要把各(ge)部門的專家聚(ju)在(zai)一起,形(xing)成(cheng)臨時的跨部門團隊,因(yin)此部門墻(qiang)就成(cheng)了創新(xin)(xin)*的障礙。為了解決這個問(wen)題,引(yin)入項目化管理被提上日程(cheng)。
(五)
總結
知識分享(xiang):項目管理的三種組織結構
企業需要(yao)用動態管(guan)理觀點(dian)來考(kao)慮其組織結構的(de)(de)(de)選擇(ze),特別(bie)是要(yao)充分考(kao)慮組織的(de)(de)(de)發(fa)展階段、項目的(de)(de)(de)特點(dian)、項目管(guan)理者的(de)(de)(de)能(neng)力等諸多因素(su)。無數(shu)實踐(jian)證(zheng)明,成功的(de)(de)(de)企業從誕生、職能(neng)化(hua)(hua)、規范化(hua)(hua)到逐(zhu)步引入項目化(hua)(hua),有著類似的(de)(de)(de)歷(li)程和發(fa)展階段,這個過程沒有捷徑。
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