20世紀70年代初,*對金(jin)融(rong)進行(xing)管(guan)制,市場效率日(ri)漸低下,時(shi)任富(fu)國(guo)銀(yin)行(xing)CEO的迪克·庫利(li)預(yu)見到,銀(yin)行(xing)業將發生(sheng)天翻地覆的變(bian)化。此時(shi),高管(guan)們都在(zai)為尋找解決(jue)方案忙得(de)焦頭爛額,但迪克·;庫利(li)仿佛置身事外,好(hao)像(xiang)這一切的動蕩完全與他無關(guan)。就在(zai)大部分(fen)銀(yin)行(xing)想辦法節(jie)省開(kai)支(zhi)的時(shi)候(hou),他反而莫(mo)名其妙地開(kai)始招聘(pin)人才。
不久,當大(da)(da)部分銀行(xing)股(gu)票(piao)(piao)都(dou)低于(yu)大(da)(da)盤59個百(bai)分點時,富國銀行(xing)卻一(yi)枝(zhi)獨秀,股(gu)票(piao)(piao)上漲速度是大(da)(da)盤的3倍,所有(you)人都(dou)大(da)(da)吃一(yi)驚(jing)。原來,迪克,庫利只做(zuo)了一(yi)件事:他精心組建了一(yi)支業內最優秀的管理團隊,調動這些具有(you)非(fei)凡(fan)卓(zhuo)識(shi)的人才相(xiang)互辯論,在靈感的碰撞(zhuang)中去(qu)找(zhao)方法。
很(hen)快,迪克,庫(ku)利(li)(li)的人才政策就收到(dao)了巨(ju)大成(cheng)效。繼任(ren)的CEO卡爾(er)·賴卡特享受到(dao)豐厚的回報,他將所有(you)成(cheng)就都歸(gui)功于下(xia)屬(shu),而這些人大部(bu)分都是庫(ku)利(li)(li)的舊部(bu)下(xia)。
而同期(qi)的(de)美洲(zhou)銀(yin)行儼然是另(ling)外(wai)一(yi)幅景象,庸碌的(de)員工(gong)們(men)一(yi)直在做(zuo)一(yi)件事:等(deng)待上(shang)級的(de)指示。在等(deng)待中(zhong),20世紀(ji)80年代(dai)中(zhong)期(qi)美洲(zhou)銀(yin)行的(de)虧損(sun)就超過了10億(yi)美元(yuan)!
迪(di)克庫利的(de)想法很簡單:找(zhao)到合適(shi)的(de)人,想到合適(shi)的(de)方法,才能去做合適(shi)的(de)事。
人在事前。
然(ran)而(er),經過調研我(wo)們發(fa)現,中國的大(da)部分成(cheng)長型企業(ye)都是預先設定好愿景和策略,然(ran)后再尋找掌舵的人來把握方向,也(ye)就是習(xi)慣“先事(shi)后人”的思維(wei)模式。而(er)世界上那些從優秀到(dao)卓越的偉(wei)大(da)公司,尤其是基業(ye)長青的世界500強,采用的都是“先人后事(shi)”的理(li)念。
因為(wei)“以事為(wei)先”的企業,潛伏著相當大的決策風險(xian)。
在“以事(shi)(shi)為先”的(de)(de)企(qi)(qi)業,往往是(shi)老板(ban)一(yi)人(ren)(ren)獨大,任何(he)策(ce)略和動(dong)作都(dou)是(shi)個(ge)人(ren)(ren)意(yi)志的(de)(de)體(ti)現,底下是(shi)一(yi)群聽命于他(ta)的(de)(de)平庸員工。但是(shi)智(zhi)者千慮,必(bi)有(you)一(yi)失。倘(tang)若這位老板(ban)決(jue)策(ce)失誤,連一(yi)個(ge)力挽狂瀾(lan)的(de)(de)助手都(dou)找不到。又或者,老板(ban)離開,公司就會瞬(shun)間崩塌,成為一(yi)盤散(san)沙。相反,先人(ren)(ren)后事(shi)(shi)的(de)(de)企(qi)(qi)業,會先找到合適的(de)(de)人(ren)(ren),他(ta)們有(you)相同(tong)的(de)(de)價值(zhi)觀(guan),面對變化會自我激(ji)勵,發揮集體(ti)的(de)(de)智(zhi)慧,迅速(su)調整(zheng)方向,重新上路。這樣的(de)(de)企(qi)(qi)業,抵(di)達卓越是(shi)遲早的(de)(de)事(shi)(shi)。
杰克.韋(wei)爾奇在其(qi)自(zi)傳里曾經(jing)講過:“讓(rang)合適的(de)人(ren)做(zuo)合適的(de)事(shi),遠比開(kai)發一(yi)項新戰略更重要。這(zhe)一(yi)宗旨適用于任何企業(ye)。”他甚至還講述(shu)了(le)自(zi)己親歷的(de)故事(shi),他們(men)曾經(jing)有一(yi)個關于超音(yin)速(su)很(hen)好的(de)計劃(hua),但是卻(que)始終找不到這(zhe)方(fang)面的(de)專家來啟動這(zhe)個項目。在飛(fei)機引擎、動力能源和(he)交通運輸方(fang)面,他們(men)有全套的(de)服(fu)務(wu)策略,但是沒(mei)有一(yi)個打破常(chang)規的(de)人(ren)來做(zuo)這(zhe)件(jian)事(shi),服(fu)務(wu)職能算是“二等公(gong)民”。
人(ren)(ren)(ren)是(shi)活的(de)(de),其他(ta)都(dou)(dou)是(shi)死的(de)(de)。人(ren)(ren)(ren)錯了,一(yi)切都(dou)(dou)錯。事情總(zong)是(shi)千變萬化的(de)(de),策略(lve)也可能隨(sui)時(shi)更改,真(zhen)正決定(ding)企業走(zou)向何處的(de)(de),是(shi)人(ren)(ren)(ren)!
或許我們可(ke)以(yi)這樣比喻:在茫(mang)茫(mang)大(da)海上航行,我們無法(fa)判斷(duan)航向(xiang),但(dan)是請來一個經驗豐富(fu)的舵手,他就可(ke)以(yi)帶(dai)領我們抵(di)達目(mu)的地(di)。
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