當理論家出現時，
簡單的事就變得復雜了；
當實干家出現時，
復雜的事就變得簡單了。
戰略規劃其實很簡單，就是圍繞著“三個詞”在開展。它們分別是：“定位”、“組合”與“系統”。
第一個詞“定位”，就是“選擇比努力更重要”，定位決定一項業務的空間大小。好定位能帶來較高的利潤率和更長久的發展窗口期，畢竟“賺得多+賺得久”對于投資者是最重要的事。
人們常常會說這個業務的市場很大，前景很好。其實市場大未必是好行業，門檻高的才是好行業。
比如，醫療行業優于服裝行業。很顯然服裝市場大于醫療市場，但是醫療行業關乎人命，政府監管更嚴格，進入門檻更高，所以同業競爭者也較少。相對分配給每家企業的市場空間更大，大家都賺錢。
在醫療行業內部，研發環節優于銷售環節。這時候核心技術與大量資金就成了門檻，進入者也不多。
而在在服裝行業內部，品牌商的投資回報優于制造商。這時候品牌就是門檻。
在未來五到十年的大趨勢下，國企市場優于民企市場。這時候政策和資源就是門檻。
選擇定位，需要做出三方面分析：
首先是宏觀環境分析，其中包括對政治法律的解讀、對核心技術的掌握、對宏觀經濟的分析、對人文動態的了解。在國際形勢復雜的今天，前兩項是分析的重點。先進入者門檻低就掌握先機，后進入者就會遇到高門檻。
其次是產業環境分析，這是對行業內部影響因素的分析，包括目標市場分析、供應鏈分析和競爭因素分析。幾年來市場明顯的特征就是產業鏈內部融合甚至是跨界融合，例如，東風汽車集團涉足零部件、物流、工程、環保、網約車。我們所熟知的酒企也是如此。行業整合是趨勢，整合以后的行業門檻就高了。中小企業*的出路就是參與整合，更開放更融合。如果認為只需要“獨善其身”，那前途將不樂觀。這不是愿不愿、對不對、該不該的問題，而是已經發生的客觀事實。
第三是對自身條件的分析，我們常說資源很重要，確實很重要，但是還不夠，資源有效利用才形成核心競爭力。資源不是*的，核心競爭力才是*的，才是門檻。
綜合考慮這三個方面，然后就可以建立門檻，處于有利的位置。
第二個詞“組合”，指多種業務的組合拳。有人說專注才是王道，這句話在強競爭時代不適用，在時下的中國市場更不適用。每一種業務都有生命周期，有百年的企業，但沒有百年一直興旺的業務。十年前，家電行業的明星是格力，格力強調專注，而美的公司的產品線則非常豐富，十年前后，市場劇變，如今的龍頭企業已是美的，而格力今年上半年的財報顯示，利潤比去年同期大幅下降了。
業務組合的類型分為四種：
一：降本增效性。例如酒廠自己建設包裝廠，降低采購成本以及提高供貨效率。
二：資源共享型。用同一個資源池做新的業務，例如企業辦學越來越普遍，既做了品牌宣傳，又解決了本企業人才需求，而且還能對外經營盈利。
另兩種是競爭壁壘型和戰略布局型，在這里篇幅所限，不做贅述。
第三個詞“系統”，是企業的系統建設。很多的企業失敗案例不是規劃失誤，而是執行不到位。大腦先行身體落后，然后就發生了“撕裂的痛苦”，這種自上而下的不一致會造成重大的資源消耗，以及損傷大家對決策者的信心。
在信息充分透明的互聯網時代，創意是很容易傳播的，不可模仿的不是點子，而是組織內在系統的強大。
企業組織系統中包括了企業文化、人才培養、組織設計、績效管理等內容。這原先屬于管理的范疇，應是管理者而不是決策者的任務。然而在變革時代，由于市場變化快，決策必須經常優化，執行效率要跟上變化的速度。不了解戰略意圖就做不好管理工作，而脫離了管理現狀的戰略決策也是錯誤的，是會帶來巨大損失的。在變革時代，決策者和管理者的邊界更模糊了。
定位、組合與系統，這三個支點構成穩定的平面。當然在實踐中這三者是動態平衡的，各人的運用水平高低不同，效果也就差異很大了。所以，真正的成功屬于實踐者。
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