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 導言：成本管理的意義
成本：一種重要的市場力量
基本競爭戰略
本課程將圍繞四個案例和一篇閱讀文章展開，案例覆蓋了傳統制造業、服務業、運營外包服務、電子商務、PC行業、服裝行業等領域。
1. 成本動因
案例分析——《尋找“利潤”殺手》：一家機械制造企業的主要產品面對著競爭對手咄咄逼人的“低價競爭”，而在另一方面，公司卻擁有一種在市場上獨一無二的高盈利產品。公司下一步應該采取怎樣的策略：是放棄利潤率下滑的主要產品，轉而集中企業的資源全力經營高盈利且獨一無二的產品？還是這一切的背后另有隱情？
找到正確的成本動因：是作業活動而不是產量導致了成本耗費
作業動因與作業類型
生產復雜性和客戶復雜性對成本的影響
傳統成本管理工具的缺陷
2. 作業成本分析
案例分析——《融資“困局”》：電子商務公司現金流即將中斷，然而在新的融資談判中，投資人要求公司能夠清晰地解釋盈利模式。三位創始人在顧問的幫助和引導下，進行了作業成本分析。他們得到了怎樣的結果？這一分析的過程和結果又將怎樣影響企業的命運？
行業價值鏈與企業價值鏈
業務流程與作業活動分析
成本透明化
成本習性：固定成本、變動成本、階梯性成本
變動成本成本動因的基礎——消耗量、固定成本成本動因的基礎——生產/負荷能力
剩余生產能力的核算與管理
作業成本核算步驟與技巧
時間與生產能力驅動的作業成本核算
作業管理模型與作業績效考核
如何識別非增值作業活動
3. 目標成本法
案例分析——《尼桑的目標成本系統》：目標成本法起源于日本的汽車制造業，是那些著名的日本汽車企業開展全球競爭的重要管理工具。通過對尼桑公司目標成本系統的全方位掃描，我們可以了解那些成功的企業如何從產品設計的源頭來進行成本管理與控制、如何通過價值工程這一管理工具削減成本、以及如何整合內外部資源來達成具備全球競爭力的目標成本。
三種產品成本概念及其支持的不同的管理目標
產品生命周期成本分析
成本加成法的步驟
目標成本法的定義和管理目標
目標成本法的流程
目標成本法是作業成本核算的邏輯延伸
4. 作業預算法
案例分析——《從作業活動開始思考》：為了更好地理解成本動因、更好的分配成本、消除非增值作業活動，高技術含量、高增值的芯片制造商建立了作業成本核算。在作業成本核算的基礎上，企業引進了作業預算法，更好地理解成本結構，對未來的產品成本進行合理的預測；作業預算法遵循了企業的價值鏈走向，提供所有部門真實的會計和成本信息，從而簡化了預算程序，消除了部門間的糾紛，更好地做出經營和投資決策。
年度預算的死亡之路
傳統預算反映的是企業的組織結構，而不是創造價值的過程
成本管理不等于預算管理
作業成本數據在預測中的運用
成本預測的復雜性
固定成本和變動成本的本質
作業預算法的實施
5. 客戶盈利性
案例分析——《兩個“相同”的客戶》：面對節節下滑的業績，一家從事辦公用品外包服務的公司基于作業成本核算的結果重新進行了客戶盈利性分析。在兩個“相同”的客戶身上，他們將有什么樣的新發現？他們將面對怎樣的兩難選擇？他們下一步應該采取什么樣的改進措施？
客戶的隱性成本和隱性收益
基于服務的定價
價值命題：“販賣”還是“價值推銷”
客戶盈利性的分析
客戶驅動的成本動因
6. 作業定價法
案例分析——《與客戶雙贏》：作為財富500強之一的醫療用品/器械分銷商，O&M身處一個微利、高風險、競爭激烈的行業，承受著來自生產商和客戶日益強大的成本壓力。他們在投標中大膽采用了作業定價法，試圖從客戶要求更多、成本不斷攀升、利潤日趨微薄的困境中突圍。他們能夠成功嗎？他們如何與客戶實現雙贏？他們扮演了一個什么樣的新角色，從而給自己創造出一片“藍海”？
作業定價法與成本加成法的效果比較
CostTrack（成本追蹤模塊）功能描述
分銷商的新角色：服務轉型
定價決策
市場價格水平下的盈利性分析
7. 精益思維：價值鏈分析
案例分析——《重組價值鏈》：作為在市場上占據支配地位的Levis，投資報酬率已經高達38.6%，我們找不出股東們還有什么理由不滿意。然而即使股東滿意，這一切就足夠了嗎？答案將在完成這個案例之后揭曉。
價值鏈成本分析步驟
價值鏈分析的運用
對提升收益問題的理解
案例分析——《宏基：6,000人的奇跡》：即使在金融海嘯肆虐的2008年，宏基依然在全球市場、尤其是*市場取得了驚人的逆勢增長。它是怎樣取得競爭優勢的？宏基的故事給了我們怎樣的啟迪？
在行業價值鏈上構建競爭優勢
精益思維原則
全球4大PC制造商的行業價值鏈比較
結語：變(bian)革(ge)的障礙