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如何提高績效管理培訓課程

課程大綱
一、如何正確理解績效管理
1、績效管理體系的認識與探討
為什么員工的表現不盡人意
績效管理帶給企業的六大競爭優勢
績效管理的內涵
績效管理與績效考核的主要區別
企業績效管理的六步循環
績(ji)效管理在(zai)人力(li)資源(yuan)管理體系中(zhong)地位

如何建立科學有效的績效管理體系
企業績效管理的作業程序
企業績效管理的工作流程
績效管理中的矛盾沖突與解決方法
績效管理實踐中面臨的問題與對策
績效管理面臨的制度問題及對策
績效管理面臨的技術問題及對策
績效管理面臨的觀念問題及對策
績效管理面臨的系統問題及對策
各層次人員在績效管理中的角色
高層管理者在績效管理中的角色
中層管理者在績效管理中的角色
基層員(yuan)工在績效管理中的(de)角色

二、績效考評方法的運用
績效考評方法選擇的效標
特征性（品質）效標：溝通、誠信、管理、領導能力
行為性效標：日常工作方式和行為
結果性效標：可測量的工作結果
企業常用績效考評方法辨析
選擇排列法
成對比較法
強制分布法
關鍵事件法
行為錨定等級評價法
日清日結法
360度考評法
互動研討：本公司(si)應該運用(yong)哪些績效考(kao)評方法

三、績效目標的制定與分解
企業的戰略目標與績效目標
依據SWOT分析確定企業的戰略目標
依據平衡積分卡設定企業的績效目標績效目標制定的工作程序
設定績效目標的七大步驟
績效目標設定的SMART法則、如何構建KPI指標體系關鍵績效指標—KPI的內涵
戰略導向的KPI體系與一般績效評價體系的主要區別
建立戰略導向的KPI體系的意義
怎樣建立KPI指標體系
建立KPI指標體系的兩條主線
建立KPI指標體系的三種方式
提取(qu)關鍵(jian)績效指標的方法

如何為下屬設計KPI指標
閱讀部門KPI指標，尋出與下屬職位相關的指標，分解細化
審讀職位說明書，找出主要且結果可控的職責
針對每項主要且結果可控的職責，從數量、質量、時間、成本四個方面設KPI指標
考慮客戶類和培訓類指標
從已做出的KPI指標中選擇最重要的4-6項做為考核指標
崗位行為指標的確定
如何設定指標的權重和標準
確定指標權重的意義
確定指標權重的原則
指標權重確定的關鍵點
KPI權重在不同層級員工中的分配
KPI權重在不同職能員工中的分配
確定基準指標值示例
定量指標評價標準
定(ding)性(xing)指標(biao)評(ping)價標(biao)準(zhun)

四、績效計劃的溝通與輔導
績效計劃的有效溝通
績效計劃應包含的內容
績效計劃的溝通內容
績效溝通的障礙與應對策略
影響溝通結果的三要素
高效溝通應遵循的三原則
同理心傾聽與有效的詢問
有效的績效溝通(tong)技(ji)巧

如何收集下屬績效表現的信息
收集下屬的績效表現信息的必要性和重要性
收集下屬績效表現信息的基本方法
收集哪些績效表現信息
信息收集中要注意的四大問題
績效輔導*方式-情景領導
布萊克的管理方格理論
領導者的三種能力
員工工作準備度的兩個維度
員工工作準備度的四種類型
領導者的兩種領導行為
領導者的四種領導風格
如何靈(ling)活運用情景領導(dao)輔導(dao)模(mo)式

五、績效反饋與評估面談
績效反饋
正面反饋的要求：真誠、具體
正面反饋的具體步驟
負面反饋要求：耐心、具體、客觀、準確
負面反饋的具體步驟
績效評估面談
事先如何進行準備工作
營造良好的面談氛圍
建立彼此之間的信任
清楚地說明面談目的關注事實依據，逐項與員工溝通
正視問題，對行動計劃達成一致
以積極的方式結束面談
總結并整理好面談記錄
不同類型員工的面談策略
課堂演練與點評

六、考評結果運用與激勵發展
考評結果的有效運用
工資調整
獎金分配
晉升調配
職位置換
教育培訓
激活沉淀
個人發展
考評后的激勵發展
從員工需求看激勵策略
員工對薪酬最在意的三方面
薪酬設計應遵循的三個原則
如何為下屬確定薪酬的標準
如何為下屬調薪及分配獎金
管理者的非物質激勵菜譜
企業常用激勵的方法與效果
員工性格特征及激勵方式
有效的贊賞
批評的藝術

如何提高績效管理培訓課程