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人才與績效管理培訓

課程背景
無論是組織哪一層級的管理者，其管理任務就是兩個方面，一是完成任務，二是關注于人。管理者個人本身就應該是具有人才管理的技能，否則他就不是一個稱職的管理者。當下的經營管理環境下，人在組織中的意義已經從過去資源的視角轉變為資本的視角，這是一個從成本控制到財富增值的轉變。所以管理者的*職責就是如何高效的利用好人這個財富去實現企業價值增值。一個富有生命力和戰斗力的企業，他的人力資源工作是會置于企業戰略地位的，同樣，一個優秀的管理者，也會把人力資源工作放在自己核心的工作任務中。
同時，隨著外部市場環境不斷變化與企業的快速發展，對于企業而言，良好的績效考核體系尤為重要，所以績效體系在國家政策指導下如何能更好的構建并創新，除了能持續提升員工表現并促進員工成長之外，也能很好的促進管理決策并幫助組織實現目標。但由于績效考核中多重因素，導致做好績效考核不得不面對以下挑戰：
績效考核體系搭建只關注剛性指標，忽視柔性指標
績效考核執行不規范，績效目標設定、績效輔導與反饋及績效評估形同虛設
績效(xiao)考核機制(zhi)不系統(tong)化，無(wu)法做好績效(xiao)持續提升正循環

課程目標：
讓人力資源部門的管理者不再聽到以下的隔空懟：
我部門總是缺人，人力資源部門怎么還沒招到?
人力資源部怎么選人的，剛來幾天就走了，煩不煩?
90后的群體真的傷不起，用起來真麻煩？
新來的員工不勝任，人力資源部怎么培訓的?
考核是人力資源部門的事兒，為啥老要我們提指標報數據!
員工老是抱怨工資低，人力資源部門怎么定薪的？
員工能力不勝任，人力資源部招的什么人？
……
讓業務部門的管理者們徹底明白：
人力資源工作該誰干?
我應該履行什么樣的人力資源管理職責？
原來選什么樣的人都操之我手
原來我的的職位不僅僅是完成任務，還必須關注于人
改進我的員工表現就是我的職責使命
先搞定(ding)人(ren)的事兒，才能(neng)真(zhen)的搞定(ding)事的事兒

課程對象：
企業總經理、中層管理干部、高級主管，以及人力資源管理工作者
 
課程方式：
實戰(zhan)演繹、案例分析、現場(chang)訓(xun)練(lian)、經驗分享、答疑

課程大綱
第一講：團隊管理者必須要關注于人的真相
【導入】非人培訓的認知：剖析大多數非人培訓的開場白
“人力資源管理不僅僅是HR部門的事情，業務部門的管理者也要參與其中。” 
【思考】企業發展的底層邏輯：人力資源、客戶價值、創造分享
一、企業組織架構“金字塔”邏輯
1、高層：做正確的事情、中層：正確的做事情、基層：把事情做正確
2、從目標到結果之間，高中基層的管理邏輯
二、從人力資源的戰術模型到管理者認知
1、人力資源管理“選育用留”的戰術模型
2、從洞察管理者的三大技能開始
3、清晰管理者的兩項基本工作
【演練】卓越管理的22項技能
三、直線經理與人力資源管理的相處之道
1、直線經理的日常人力資源管理
2、直線經理與人力資源部門職責對比
3、直線(xian)經理的成功之道

第二講：選人篇—構建你的優質團隊
【實景工作導入1】盤點你的人力資源
1、你擁有多少下屬？
2、你有多少人才？
3、你的部門需要多少管理人人才和技術人才？
1、選人是個技術活：四個畫像要清晰
（1）企業畫像：奔頭、干頭、勁頭、甜頭
（2）崗位畫像：職責、勝任素質模型、簡歷標桿
（3）人才畫像：德、才、價值觀認同
（4）伯樂畫像：好的面試官是什么樣？
2、面試，你是不是抓得住關鍵？
【問題】為什么一定要填寫《應聘(pin)登記表》？

第三講：育人篇—培養你的人才梯隊
【導入】喬哈里視窗下的管理者培養下屬路徑圖解
【案例】從孔夫子與諸葛亮的人才培養談起
一、培養下屬的關鍵認知
1、人才培養的兩個基本原則
2、推動新員工崗位帶教
【思考】新員工的導師如何選擇？
【演練】梳理一個崗位的知識、實操技能和經驗
3、萬變不離其中的人才帶教法
三、關鍵人才隊伍培養

第四講：用人篇—利用績效手段成為知人善任的高手
【引導案例】企業的績效目標與我何干？
第一章：績效考核的剛柔并濟——戰略分解到上下同欲
一、源起極簡——化繁為簡的績效新法
陰陽圖與人活著為什么？
1、績效管理現狀診斷
（1）事的認知：績效管理六大問題診斷
工具：績效管理現狀心電圖診斷表
（2）人的認知：績效管理者的認知診斷
工具：九宮格自畫像
2、國有企業績效構建邏輯
組織管控目標經濟效益與個人愿景共生價值的關系，才是推動績效關鍵
案例分析：以國家*文件為基礎進行國有企業績效考核的底層邏輯剖析
二、鏈接夢想——企業與員工夢想互鏈
1、國企績效目標管理的本質
2、將企業目標與部門目標和個人目標進行互聯
工具：一張白紙定夢想
實戰演練：請將企業的戰略目標與個人績效考核目標進行鏈接
第二章：常見績效考核之法，建立考核目標，變被動為主動
案例解析：為何員工績效考核都是90分以上，公司卻破產了？ 
一、常見的績效考核方法
1.MBO：從主席指揮解放戰爭看目標管理
2.KPI：要我做的事，強調目標達成，代表關鍵績效指標
3.OKR：我要做的事，強調關鍵結果的量化和項目的推進
4.BSC：企業平衡四維模型
工具：績效管理方法選擇工具表
實戰演練：根據模擬或真實企業場景進行績效管理方法的選擇。
第三章 搭建國有企業績效考核體系，變執行為自行
引導案例：為何績效指標能被接受？
第一步 績效計劃制訂
工具：績效行動計劃七步表
第二步 績效行動計劃評價
工具：行動計劃評估表
實戰演練：對已制定的績效行動計劃做了一個檢視分析
第三步 精準構建績效考核的核心指標
案例解析：為何績效指標有時有效，有時無效？
1、績效指標框架體系
2、指標設定四法
3、績效承諾設定
方法工具：八步驟指標分解表
實戰演練：根據模擬或真實企業場景將績效指標進行落地分解
第四步 績效輔導面談
1、績效面談四場景
2、績效面談七原則
案例分析：21樓一躍而下的員工引發的血案
3、績效面談全流程
4、績效面談工具
工具：績效改進面談表與溝通記錄表
5、典型問題員工處理技巧
6、績效改進面談九步法
案例解析：假如員工不接受績效結果
第五步 績效考核結果應用
1、績效物質與精神激勵 
心不受委屈與錢要給到位
2、四”心“激勵法
3、績效考評結果的運用
第六步 循環復盤
案例解析：為何要做績效復盤？
1、績效復盤四步曲
2、績效復盤常見問題
3、績效復盤的意義
案例：某金礦績效考核復盤與下年度計劃制定
總結/反思與(yu)行動(dong)計劃(hua)

人才與績效管理培訓