《產品經理提升需求挖掘能力：通過場景速寫有效挖掘客戶需求》
講(jiang)師：盧(lu)海波 瀏(liu)覽次(ci)數：74
課程描(miao)述INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程安(an)排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
挖掘客戶需求課程
【課程背景】
當前的市場有大量關于TO B業務與TO G業務市場研究、客戶需求分析的書籍、工具和課程，通常而言，產品經理可通過使用上述資源快速構建出關于市場分析、客戶研究、需求分析的一般性框架和視野，尤其各類AI工具面世后，許多常規、套路性的研究、分析工作均可以被AI取代，產品經理開展工作所使用的資源、能力、工具、方法看起來有了顯著的效能提升，但一到了實戰層面，當產品經理或產品團隊面臨現實課題，需要高效展開隊形完成日常工作時，依然會面臨一些困難與問題，這些問題包括但不限于：
1、 工具很難上手：面對各種經典款工具，產品經理將對工具的使用變成固定套路，并不知道如何有效使用工具；
2、 結論互相沖突：對同一個行業、同一個類型、甚至同一個場景的客戶，使用不同工具得出的結論不一致、亦很難判斷哪些結論正確、哪些結論錯誤；
3、 缺乏系統框架：使用了工具與方法、甚至購買咨詢公司服務，得到許多散點狀結論，仍無法形成整體性產品路線圖，令產品規劃處于“七寶樓臺、拆碎只見片段”的碎片狀態，很難實現“力出一孔”與“利出一孔”；
4、 無法抓住場景：產品規劃與分析工作抓不住甲方的基本規律與關鍵場景，看起來是產品規劃跟不上市場和客戶的變化，產品一發布即處于落后、追趕的階段，本質原因在于產品規劃、市場分析與研究工作沒有摳好甲方的“萬有引力場”，從而導致上線即落后、上線即需要修復……
5、 內部溝通困難：與研發團隊、運營團隊溝通成本高昂，在需求形成階段、需求評審階段、研發階段和發布準備、上線運營階段內部持續對“產品方向”、“客戶增值收益”等基線問題、必須共識性問題出現重大分歧、繼而將業務分歧上升為對人的能力的不滿、對人的懷疑，導致團隊之間部門墻高筑、合作困難、溝通成本高昂、互相拆臺，從而將產、研、運團隊之間的相互協作、相互成就關系退化為成本互相轉移關系；
6、 產品無法演化：產品上線后迭代乏力，對于后續的投入方向很難形成明確的結論；
綜上所述、各種問題種種，各有各的癥狀，究其原因，本質問題就在于沒有抓住客戶的核心需求，產品團隊未能建立起對客戶需求的深刻洞察與理解，即便有分析，也依賴于明星產品經理的個人能力，而未能形成可復用、可迭代進化升級、可反復獲取成功的方法論，本課程著力于解決“抓住客戶關鍵業務場景、挖掘客戶核需求”的核心問題，通過牽住牛鼻子來建立產品工作的第一個夯實的原點，為后續產品工作打好基礎開好局。
【課程收益】
1、 更新產品經理觀念，掌握對各種經典款工具真正有效的使用方法；
2、 深刻理解各種經典款產品工具的時代背景和來源、帶入到當下，觸發產品經理思考：當前的市場環境與行業背景下，哪些挖掘客戶關鍵場景與需求的工具有效？如何使用工具？如何正確對待AI能力？
3、 理解與掌握“人、錢、事”的初級客戶場景分析基本方法；
4、 理解與掌握“時間線+業務流”的客戶場景中級分析方法；
5、 理解與掌握“收益、成本”的客戶場景高級分析方法；
6、 理解與掌握“場景核心情緒=盼與怕”的客戶場景*分析方法；
7、 理解與掌握在面對復雜場景時，將3、4、5、6綜合運營，拆解復雜場景，得到關鍵結論的方法；
8、 理解掌握初級版本的“產品路標”設置方法；
【課程對象】
1、正在進行智慧化、信息化建設的傳統企業、互聯網企業的初級、中級產品經理、產品管理團隊成員；
2、傳統軟件企業的產品經理與產品管理團隊成員；
【課程大綱】
一、 產品經理市場分析與客戶需求挖掘工具之路：每次進化都與“降本增效”有關
1.1、 每一次危機都是市場沖動、盲目投資的結果，盛世之后必有拐點；
1.1.1、 危機對行業的補償是思想、方法、工具的創新……挑幾款經典的工具和方法看看；
Swot分析；
PEST分析；
波士頓矩陣；
五力分析；
1.2、 方法很多，但真正用得好的很少：
1.2.1、 案例——某車企的競爭分析
討論1：這個車企的競爭分析結果能否讓后工序部門信服？為什么？
討論2：這個分析結果對后續產品迭代工作是否有用？為什么？
二、 產品經理使用分析工具的*目的：得到最關鍵的“三性”結論
2.1、 SWOT工具的常見使用場景： 很有用的SWOT經常被用錯
2.1.1、問題案例：某產品團隊對SWOT的錯誤應用
并不是畫4個象限、然后往里面扔信息；
本質上是從演繹到歸納；
歸納的核心是得到“三性”結論；
2.1.2、 答案：什么是“三性”——權威性、*性、排他性；
討論：為什么三性如此重要？
三性的第一面：梳理清楚我方的成本優勢；
三性的另一面：梳理清楚客戶的成本洼地；
最關鍵的論證：我方成本優勢與客戶成本洼地是否匹配，如果不匹配就不要投，否則必敗；
工具應用案例：國內某智庫對SWOT的應用
2.2、案例與討論：銥星（高大上的概念、完全敗給了市場）.對三性誤判導致以失敗
銥星團隊有成本優勢嗎？
銥星團隊的目標市場有顯著的成本洼地嗎？
2.3、案例與討論：人算勝過天算？？？——阿里B2B神奇的盈利之路
討論：阿里B2B的業務內核究竟是什么？
2.3.1、 練習：運用SOWT快速論證一個新功能是否應該投入制作——高速公路服務區客流分析功能案例
2.3.2、練習：舉一反三刷新經典款工具——波特的五力模型如何落地到我們的日程產品工作場景中使用？能不能對波特的模型進行一些再演化？
2.4、 對第一、二模塊總結
三、 準確捕捉客戶的關鍵場景與核心需求的4種體系化、進階式方法
3.1、 傳統的各種分析方法，*的問題是無法落地（回溯前述的車企案例）
3.1.1、 討論：為什么無法落地？
傳統的分析偏重于宏觀分析、環境分析、政策分析、市場走向分析；
做產品需要的是從宏觀到微觀一條龍、中間就出現了一個明顯的市場空缺：缺一根夯實的扁擔，一頭挑得起宏觀、一頭挑得起微觀。
要想扁擔挑得起重量，就要對客戶業務場景非常了解；
3.2、 第一種方法：傳統的場景分析與挖掘方法偏重于人、錢、事三要素；
人：從組織結構圖到經脈圖，案例：新東方實控人是誰？
錢：比利潤更為重要的是現金流，比賺錢更為重要的是花錢，比花錢更為重要的是分錢
事：客戶的“立言”和“事功”在什么地方？為什么？
案例：靠PR治理企業的賈躍亭；幫賈躍亭算下賬就很難被忽悠；
案例：說到做到的谷歌；
3.3、 第二種：更進一步場景挖掘方法是時間線+業務流分析
3.3.1、 找到客戶隊形中不同層級的人員；
速寫：不同層級人員每天在公司做什么？業務流是什么？為什么？
歸納：一級一級、逐級在不同層級人員的動作之間尋找交集；
結論：若一類信息在不同層級均出現，且形態呈現遞進式，且能為其他信息提供支撐，這類信息往往就表征著關鍵場景，是客戶的核心關切、這類信息的背后往往就蘊含著高價值的場景；
案例：湖北省某市文旅局的業務智慧化系統建設與規劃項目
3.4、 第三種場景挖掘方法是：成本、收益分析
3.4.1、 討論：客戶人員每天在公司里做的動作：
哪些增加了客戶的成本？
哪些增加了客戶的收益？
重要討論：哪些可以積累成客戶公司的資產？為什么？
3.4.2、案例：公司內不同部門之間溝通的雞同鴨講？
3.4.3、案例：怎么就把收益硬生生給做成了成本？
3.4.4、案例：阿里巴巴B2B的銷售傭金計提辦法，如何將成本轉化成了收益，并積累出了資產？
討論：上述3個案例中反饋出的關鍵場景、核心場景是什么？日程工作中，對關鍵場景、核心場景的干擾性動作是什么？增益性動作又是什么？
3.5、 第四種：以人為本的分析方法是原理級方法：挖掘客戶具體人在場景中的情緒，盼什么？怕的又是什么？
討論：甲方人員怕什么？
討論：甲方人員盼什么？
3.6、 分析方法，嘗試挖掘客戶的關鍵場景與核心需求：
案例：shopping Mall的客流分析系統設計，如何破局？
3.7、 總結；
四、 驗算法：使用3種方法驗算產品經理挖掘出的場景與需求 ：4個對不對？
4.1、 第一個方法：事前腳本法與現場觀察對照法
事前先寫好腳本；
到客戶現場進行觀察對照；
重點在于找出不一致之處，這里往往是金礦，最關鍵的依然是追問自己：why?
案例：粗糙腳本的危害VS精細腳本的價值；
4.2、 第二個方法：公開信息檢索法——解決“無法獲取現場”的難題
微博；
微信公眾號；
短視頻平臺；
招投標平臺；
看客戶的人究竟在做什么？在買什么？在賣什么？在參加哪些活動？在和誰打官司？
案例：通過公開信息識別甲方中的“妄人”
4.3、 第三個方法：行業沉淀考古法
這個行業的基礎結構究竟是什么？(企業數量、市場規模、利潤變化、KOL特征、毛利率空間……)
目標客戶在行業中的定位如何？（恒星？行星？衛星？彗星？小行星？隕石？黑洞？）
目標客戶在行業中的潛在空間在哪里？風險散布于何處？
4.4、 驗算必須得出的結論：4個對不對？
4.4.1、風險控制對不對？：君子不立危墻之下，產品方向離危墻有多遠？
案例與互動：討論什么是產品工作中的危墻？
4.4.2、 市場潛力對不對？：到魚多的地方打魚，選定的產品策略是不是奔著魚多的地方去？
4.4.3、 團隊匹配度對不對？：目前的產品研發市場實力加總+老板耐心加總、是否可在選定方向實現突破？
案例與互動：什么是產品工作中最需要關注的“耐受力”
4.4.4、基于產品成功的那些“關鍵假設”究竟對不對？
4.5、 第四模塊總結；
五、 作業：
5.1、 挖掘1個十分復雜場景下的客戶需求
挖掘客戶需求課程
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/310095.html
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