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人效管理分析課程

課程背景：
經營與管理是一個硬幣的兩面，拋開經營談管理，變成了無的放矢，拋開管理談經營，經營變成了機會主義。人力資源管理者一直再追求向管理要效益，但徒增了管理成本之外，好似沒有任何作用，很多企業出現了大量人力資源實踐活動，例如：
一直在嘗試進行人力資源戰略設計，但是往往就落入職能事務工作的怪圈；
一直覺得應該做好人力資源盤點，但是盤點后發現人才密度不錯，團隊效能不足；
一直也在定崗定編定員定責定薪，但是團隊內，部門間，扯皮現象，部門墻屢見不鮮；
一直在設計績效薪酬激勵方案，但團隊整個士氣不高，凝聚力不足，流失嚴重。
一(yi)直以來，人(ren)力資(zi)源部(bu)門(men)都覺得應(ying)該成(cheng)為其他部(bu)門(men)的(de)伙伴，但是業務團隊不買賬，不認可，不接(jie)受，不配(pei)合讓人(ren)力資(zi)源部(bu)門(men)頭痛。究竟問題何在(zai)，經過(guo)大(da)量企業咨詢實踐(jian)，我們發現大(da)多數人(ren)力資(zi)源僅僅做(zuo)人(ren)力資(zi)源專業工作，沒有將人(ren)效(xiao)管(guan)理穿透組織(zhi)經營，跳出(chu)專業看企業經營，就(jiu)是人(ren)效(xiao)與財效(xiao)的(de)生(sheng)意(yi)經，如(ru)果(guo)我們打(da)通(tong)人(ren)效(xiao)管(guan)理邏輯，以人(ren)效(xiao)為支(zhi)點，人(ren)力資(zi)源的(de)人(ren)效(xiao)管(guan)理可以激活組織(zhi)經營。

課程目標：
洞悉經營管理雙效邏輯，理解“C３”鐵三角價值；
辨識人效管理四大誤區，攻克三大難關兩大突破；
全面掌握人效管理理念，實現人效管理方法落地；
掌握戰略人力資源抉擇，實現人效激活組織經營；
掌握人(ren)效(xiao)管理三大方案，構建激活效(xiao)益人(ren)效(xiao)管理。

課程對象：
組織管(guan)理者，人(ren)力資源干(gan)部(bu)、HRCOE\\BP等

課程工具：
工具１：人力資源管理經營價值鏈層級圖。
工具２：職能－隊伍－人效－戰略的因果鏈。
工具３：大小三流從人效到績效鏈接經營。
工具４：杠桿測試方法。
工具５：人才倉構建驟。
工具６：人力資源專業體系HOUSE模型。
工具７：三去過濾，（去重、去偽、去虛）
工具８：人力資源戰略檢驗五個標準。
工(gong)具９：人效管理實戰三大方案

課程亮點：
案例實戰，工(gong)具落地(di)，翻轉課堂，共創萃取(qu)。

課程大綱：
第一部分  人效管理的理念篇——從人效到績效
經營管理的雙效邏輯
人效邏輯
財效邏輯
經營管理的三流
業務流
人才流
資金流
案例：C３鐵三角
數字化轉型
三流在線
破解人效密碼；
人效經營
業務流與人才流的錯峰出現
驅動性人效指標
人效杠桿紅利驅動
市值規劃
經營規劃
財效規劃
案例：解答企業人效１＋１小于２的魔咒！
人效管理的四個誤區
案例：老板的人效誤區：執行上的勤奮掩蓋思維上的懶惰；
人效模型：投入與產出比
人工成本
人員編制
業務指標
財務指標
人效管理四個誤區
人效管理一刀切
案例：人均營收VS人工成本報酬率
人效管理做龜縮
人效管理新瓶老酒
人效管理秋后算賬
人效管理的三大難關
業務理解難
隊伍理解難
商業模式
業務流程
組織結構
崗位設計
案例：OD的生態困境
職能理解難
四、數據穿透人效管理
１、業務、隊伍、職能數據化
２、業務、隊伍、職能因果鏈
（１）職能維度
（２）隊伍維度
（３）效能維度
案例：人力資源效能儀表盤的潘多拉魔盒！
五、人效管理的兩大突破
案例：誰在回避人效管理？直線經理怕擔責，人力資源拍搞不懂，老板關心但無行動；
突破老板的僵局
突破ＨＲ的心魔
害怕轉換主場
害怕承擔責任
害怕無能為力
人效管理構建方法
組織與人力資源數據診斷
人力資源經營價值鏈
強調專業有效性
強調組織能力或企業文化
財務效能
資產回報率
毛利率
利潤率
人力資源效能
人工成本比
人工成本報酬率
人均營收
人均毛利
人力資源經營價值鏈三個層級
第一維度效能層
第二維度隊伍層
第三維度職能層
工具1：人力資源管理經營價值鏈層級圖
人效邏輯構建戰略地圖
傳統人力資源的被動維持秩序；
戰略性人力資源工作遵循：職能－隊伍－人效的價值路徑
工具2：職能－隊伍－人效－戰略的因果鏈
人效管理推導邏輯
人力資源效能儀表盤構成邏輯
窄口徑人效分析法
邊際經營業績分析法
邊際經營業績（以人為口徑）＝GMVｔ－GMVt-１／人數t－人數t-１
人效相對分析法
人力資源數據化
人力資源數據化指標
人力資源數據化基線
人力資源數據化規律
案例：海量數據抓取萃取數據規律。
人力資源數據化的要求
穿透為王
案例：NBA球員的數據考核標準：得分，助攻，籃板、蓋帽、搶斷五大數據；穿透指標——球員效率值。
客觀之上
鏈接經營
工具3：大小三流從人效到績效鏈接經營。
戰略人力資源下的人效激活
人力資源戰略抉擇
激勵型人力資源戰略：以成熟人才為中心追求穩定輸出；
賦能型人力資源戰略：以未成熟人才為中心追求高創新。
工具4：戰略與人力資源抉擇關系圖
案例：老板與員工對人力資源戰略的抉擇態度？
人力資源戰略抉擇三要素。
第一決策：明確關鍵業務產出；
工具5：杠桿測試方法。
第二決策：建隊思路
核心人才倉
周邊人才倉
次周邊人才倉
工具6：人才倉構建驟
第一步：確定人才陣型，鎖定重點人才倉。
攻防理念
（２）人才站位
（３）配合打法
第二步：為不同的人才倉分配波段；
第三步：進行疊加分析，確定建隊思路；
原則１：波段搭配，均勻輸出；檢驗波段空隙；
原則２：波段協同，接替上揚；檢驗溢出效應。
第三決策：戰略選擇
第一步：基于核心人效，列舉一切可行的人力資源工作；
第二步：工作思路歸類：設計五類工作內容；
工具7：人力資源專業體系HOUSE模型。、
組織設計：經營模式，業務流程，組織結構，崗位系統。
支持系統：激勵、調配、賦能
激勵機制
人員調配
賦能激勵：人才發展與學習發展
人員評估
工具8：三去過濾，（去重、去偽、去虛）
第三步：定位人力資源戰略方向
工具：人力資源*應用
創新式組織升級
漸進式組織升級
傳統激勵優化
干部培養優化
第四步：人力資源戰略檢驗的五星模型
工具9：人力資源戰略檢驗五個標準。
人力資源效能規劃
人效規劃是什么？
組織維度
口徑維度
人效規劃步驟
第一步：業務分類分級
第二步：確定人效指標
第三步：確定人效目標值
第四步：向內分解人效標準
人力資源隊伍規劃
數量規劃：人才缺口
人才需求
人才存量
人才自然增量
人才自然減少
結構規劃：組織構型
先天不足
流程斷點
缺失內容
人崗錯位
案例：能崗事匹配模型
素質規劃：人才畫像；
人才供給：供給計劃
時間維度
對象維度
方式維度
人力資源職能規劃
人力資源職能優化僵局
激活業務單元的優化動機
人力資源部時候具備優化能力
激勵型戰略的人效公式：人力資源資本化率
案例：激勵型人力資源戰略主要自變量分析
賦能型戰略的人效公式：人才能力密度
案例：賦能型人力資源戰略主要自變量分析
人力資源效能管控
人效包干：先放后算
精準核編：先算后放；
動態管控
人效管理實戰三大模式
一、防守型人效管控方案：
１、人效規劃
２、隊伍規劃
３、人效管控
二、攻守兼顧的人效提升方案
１、數據盤點
２、人效規劃
３、隊伍規劃
４、職能規劃
三、進攻型人效管理體系建設方案
１、數據盤點
２、戰略選擇
３、人效規劃
４、隊伍規劃
５、職能規劃
６、人效管控。
四、三種人效方案選擇對比分析
五、企業人效管理的實施落地方案
１、老板理念澄清
（１）人效定位
（２）人效概念
（３）人效方法
（４）人效方案
２、數據思維引導
（１）數據化問題
（２）基線化問題
（３）邏輯混亂問題
３、局部打樣試點
（１）具備人力資源基礎
（２）HR團隊實力靠譜
（３）業務階段居中（不屬于初創期和衰退期）
（４）人效潛力巨大
４、方法萃取沉淀
（１）業務分類
（２）業務分級
（３）容忍期政策
（４）人力政策分類
５、全面實施固化
（１）實施對象
（２）指標定位
（３）考核應用
（４）標桿推廣

人效管理分析課程