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人力資源部課程

課程背景：
2024年組織的“白堊紀”，人工智能，HR們將何去何從呢？
2024年組織過往的成功經驗慣性都將會成為死亡路徑的加速器！！！
2024的您，要計劃，還是要進化；人力資源從業者需要掌握哪些知識和技能？
2024的您，要控制，還是要顛覆；人力資源在企業實踐中能夠創造哪些價值？
2024的您，要封閉，還是要開放；如何推進組織設計與人才梯隊發展？
2024的您，要績效，還是要體驗；如何推進組織中人才學習與發展、人力資本升級？
2024的您，要淘汰，還是要裂變；如何支撐戰略的落地，賦能組織、團隊與個體？
5G新(xin)時代(dai)，組織必(bi)須(xu)清空內(nei)存，重啟系統，人力資源管理者必(bi)須(xu)重新(xin)定位并順應時代(dai)發(fa)展趨勢(shi)。

課程目標：
厘清傳統人力資源管理者的痛點和發展瓶頸；
清晰新時代企業HR管理人員的定位與認知；
構建新時代企業OD組織發展的七大項技能；
掌握新時代組織TD人才發展技能與新思維；
洞(dong)悉(xi)未來(lai)管理中LD學習與發展新(xin)趨勢方向。

課程對象：
人力資源管(guan)理者、組織管(guan)理者

授課方式：
講解、課堂(tang)互動、案例、實操練(lian)習、工具

課程說明：
為確保課堂*體驗，課后*實踐！
本方(fang)(fang)案將會(hui)在(zai)培訓前，務必與企(qi)業(ye)做(zuo)進一步溝通，根據企(qi)業(ye)具體情(qing)況(kuang)，調(diao)整成最符合企(qi)業(ye)實際情(qing)況(kuang)的個性化方(fang)(fang)案。

課程綱要
導論 傳統人力資源部與組織管理的定位
1、人力資源部的角色定位
（1）傳統力資源部門定位及發展歷程
（2）戰略人力資源部門定位職業定位分析圖
2、戰略人力資源工作的內容
解析六大模塊與組織管理
3、人力資源管理職能與組織管理職能之間的關系
4、HR三支柱的(de)核心模塊的(de)組織內在關系與迭代(dai)升級

第一部分  有的放矢——人力資源管理者成長模型分析
1、企業戰略發展的階段與管理者的生命線
（1）管理者的組織定位
（2）企業發展階段分析
（3）承上啟下的中堅作用
2、人力資源管理者崗位組織定位
（1）管理職能
（2）職責履行
（3）管理職責
3、人力資源管理者崗位匹配原理
（1）人崗  能位匹配，同素異構
（2）崗崗  組織結構，適應戰略
（3）人人  心理學第一定律
4、習慣決定性格，性格決定命運；
人力資源管理者七大根性：
誠信、沉穩，細心、大度、膽識、積極、擔當； 
5、人力資源管理者的學習力塑造
（1）系統的知識才是資本，資本才能增值；
（2）整合式學習：優化知識結構；
（3）趕超式學習：輕取競爭優勢；
（4）反思式學習，實現自我超越；
（5）研(yan)制式學習，運用管理工(gong)具。

第二部分  OD（組織發展）——基于戰略導向的組織設計七項技能
案例：從人力資源發展現狀角度探討組織管理發展趨勢。（四象限分析定位法）。
組織診斷：診斷組織職能結構模式
案例分析：組織結構發展歷程圖
組織結構
1、組織結構的定義
3、組織結構的原則
4、組織結構的流程
案例分析：
組織結構設計的影響因素
部門結構不同模式的選擇
組織結構的單元構成——職能設計
組織結構的橫向設計——部門劃分
組織結構的縱向設計——層級設定
組織結構的類型選擇——組織成型
傳統組織結構設計模型
直線制-職能制-直線職能制、矩陣制、事業部制、企業集團。
網絡時代新型組織架構設計模型
價值為核心的流程制、網狀組織。
組織設計：組織設計策略
（一）組織設計前的分析
一盤二定四析法
組織設計的四個基礎
（二）組織結構的變革及優化
1、結構模式變革的原因
2、組織結構變革的程序
3、組織設置整合八大原則
4、組織設置整合五個方法
案例：發現問題-思考問題-解決問題。
影響組織結構設計的內外部因素
波特五因素分析法
PEST分析法
影響組織結構變革的程序及四大因素
組織設計策略中的“六度”
組織管理層級決定組織管理深度
組織管理幅度決定組織管理寬度
組織張弛有度決定組織集權程度
依托行業特征決定組織管理角度
橫向協調規范決定組織流程速度
互補匹配增值決定組織變革效度
組織評估：組織有效性評估
（一）案例分析：人類社會史上組織效度分析
狩獵經濟——牧人經濟——農業經濟
工業經濟——網紅經濟——社群經濟
（二）內部效能【評估】
文化建設
協調溝通
制度體系
內控機制
（三）外部效能【評估】
資本分析
戰略分析
客戶分析
變革分析
工具：組織效能八要素評估分析表
組織授權：授權事業部
組織管控的三大方向
戰略管控
財務管控
運營管控
案例：阿里/華為組織管控模式分析
組織授權模式分析
集權制不授權
集權分權合理
輕集權重分權
事業群分權制
組織流程：無流程，不扁平
流程化管理——高效基礎
扁平化管理——創造基礎
扁平化保障——充分授權
組織流程化的六脈神劍
管理幅度
管理層級
分工適度
流程優化
職能信息
集分有度
（一）組織干預：組織發展干預策略
組織發展階段
初創階段
成長階段
成熟階段
變革階段
（二）5G代理的干預變化因素
動態競爭迭代加速
個體價值自由交易
跨界融合遍地開花
組合聯盟無處不在
商業角色進化重構
（三）組織干預五大法則
結構干預
人文干預
流程干預
人效干預
質量干預
七、組織激勵：告別KPI，重塑激勵
（一） 組織扁平，信息扁平
案例：超市中蘋果的價值核算
案例：格力的傳統渠道模式價值分析   
（二）激勵力塑造.
（1）馬斯洛的需要層次理論
（2）傳統激勵模式分析
物質激勵 
精神激勵
四心激勵，事半功倍
（三）人才六感激勵模型
1、安全感；
2、存在感
3、參與感
4、歸屬感
5、成就感
6、榮耀感
（四）文化致勝
1、固化于制
2、內化于心
3、外化于行
4、知行合一

第三部分 TD（人才發展）之一——構建關鍵人才梯隊的崗位人才標準
一、關鍵人才梯隊崗位標準的內容：
基本條件、崗位經歷與經驗、勝任力、績效標準、職業規范等
二、構建勝任素質模型指導方針與關鍵環節
1、不同發展階段的企業如何選擇核心勝任力
2、不同戰略背景的企業如何選擇核心勝任力
三、勝任素質構建的常用方法及選擇依據
四、勝任素質模型構建的五個步驟
1、定義績效標準
2、確定效標樣本
3、獲取數據 行為事件訪談法
4、建立模型
5、驗證模型
模型再造
培訓驗證
評估分析
五(wu)、勝任素質設計(ji)練(lian)習：勝任力(li)沙(sha)盤演練(lian)

第四部分 TD（人才發展）之二——關鍵人才梯隊評估與甄選
一、根據關鍵崗位的素質要求（知識、技能、行為），開發測評工具
1、勝任力測評方法：BEI結構化面談、360度測評、標準化在線測評、評價中心
2、四類素質測評：專業知識與技能/管理與人際技能/心理勝任素質/職業操守素質
3、關鍵崗位的候選繼任人與現職崗位人才測評的差異
4、不同關鍵崗位的測評方法及工具匹配
二、 關鍵崗位候選繼任人評估與選拔
1、對崗位角色的認知和理解
2、繼任崗位的意愿和興趣測評
3、敬業度測評
4、候選繼任人勝任素質測評
5、績效評價
三、 根據盤點結果建立關鍵儲備人才庫
1、九宮格與關鍵儲備人才盤點
2、關鍵儲備人才庫的建立
3、關鍵儲(chu)備人才動態盤點 

第五部分 LD（學習與發展）之一——企業人才梯隊培養規劃
一、 人才梯隊體系設計——企業核心五類人才梯隊建設
1、關鍵崗位人才梯隊建設（基于崗位）
2、 關鍵人才后備梯隊建設（基于人才）
3、 管理崗位人才梯隊建設（基于崗位）
4、 技能類人才梯隊建設（基于專業）
5、通道層級人才梯隊建設（基于層級）
6、設計人才梯隊種類的原則和方法
二、繼任人才必備的四個標準
1、繼任人才核心要素之一：關鍵特質
2、繼任人才核心要素之二：領導力/勝任力
3、繼任人才核心要素之三：任職資格要求
4、繼任人才核心要素之四：以往工作績效
三、建立人才梯隊的動態發展路徑
1、四種人才發展模式對比分析
2、關鍵人才在梯隊中的發展路徑規劃
確定關鍵崗位分類和所處層級
明確關鍵崗位的晉升發展路徑
四種典型梯隊發展路徑
3、現職崗位人才的發展路徑
4、崗(gang)位備選人才的發展路徑

第六部分 LD（學習與發展）之二——構建關鍵人才梯隊學習培養體系
一、設計人才梯隊的學習發展模式
1、人才梯隊培訓項目設計
2、開發梯隊崗位認證課程體系
3、內部導師培養與外部導師開發
二、 制定符合梯隊人才發展的多樣化培訓策略
1、課堂培訓
2、工作體驗
3、教練輔導
4、自我提升
5、復盤與反思（從失敗中學習）
演練：人才培養方法導師制應用
演練：人才培養方法讀書會應用
演練：人才培養方法輪崗法應用
三、人才梯隊培養類型與優缺點
1、問題解決型團隊
2、自我管理型團隊
3、跨部門型團隊
4、學習型團隊
5、虛擬團隊         
四、最常用三類新的學習方式
1行動或促動學習技術（團隊共創學習演練）
第一步：愿景
第二步：sowt分析
第三步：承諾
第四步：關鍵行動（團隊共創“）
第五步：行動計劃
第六步：城鎮會議
2學習路徑圖
案例：思維導圖在學習路徑圖的應用
建構主義——四步法。     
選擇感知
經驗解釋
價值判斷
個性決策
五、關鍵人才梯隊建設的管理評估
1、評價及獎勵直線經理們
2、設置關鍵人才梯隊管理和發展的指標
3、關鍵人才梯隊管理質量指標跟蹤
六、人才梯隊培訓結果轉化
1、企業的培訓轉化意義分析
思考：培訓效果去哪兒了？？
2、培訓轉化之道
1）轉化平臺建設
2）轉化氛圍塑造
3）轉化激勵機制
3、培訓之道，和諧共贏。
1）培訓文化的營造
2）學習型組織建設(she)

第七部分：HRD職業化修煉之道
一、一個核心
績效為王
二、兩個平衡
軟 硬實力平衡
三、三個層級
喜歡，信任、依賴
四、四個緯度
技能、行為、形象、道德
五、五個忠告
小、穩、強、大(da)、久

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