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組織創新變革課程

課程背景：
華為創始人任正非在2003年研發產品路標規劃評審會議上提出：“企業管理的目標是流程化的組織建設”。建立流程化的組織，將解決組織的官僚化嚴重、部門墻厚的頑疾，是企業走向業務自驅管理的關鍵一步。正如任正非接受采訪時說：流程化組織就是革自己的命，真正實現了流程化，權利都授權在流程里，管理者就沒有權利了，管理者也不需要這個權利。
從1998年開始，華為經過20多年向西方先進管理學習和持續變革，完成從野蠻生長的游擊隊到高效作戰的正規軍蛻變，逐步建立起了流程化組織，即業務流程化、動作標準化，業務領域初步實現了無為而治。：
*曾經說：企業未來的持續競爭優勢將更多地來自流程和組織能力提升，企業需投入更多的資源構建面向客戶需求的組織與流程構架，以適應快速變化的外部商業環境，因此企業管理變革成為一個永恒不變的主題。
今天外部商業環境的變化、商業模式的改變、內部組織需求的變化都將反推企業需要不斷的進行管理變革，企業管理變革的核心是圍繞客戶需求進行企業核心價值鏈的重建，而最基本核心切入點是圍繞人的管理變革和事的管理變革。
實踐證明，流程管理是推動企業進行管理變革最有效的手段之一，企業通過流程變革的核心理念、方法和工具推動企業管理變革落地實施，從而實現企業從職能型組織向流程型組織轉變，提升企業管理效率和人效指標，增強企業的競爭力和競爭優勢 
本課程(cheng)(cheng)目的在于使大家能掌握組織(zhi)設計(ji)與流(liu)程(cheng)(cheng)的基(ji)本思想和(he)基(ji)本概念，了(le)解組織(zhi)變革的過(guo)程(cheng)(cheng)和(he)發展趨(qu)勢，掌握組織(zhi)和(he)流(liu)程(cheng)(cheng)設計(ji)的基(ji)本方(fang)法。

課程收益：
1.了解流程化組織建設的思想理念；
2.了解流程化組織建設的整體框架；
3.了解流程化組織建設的方法工具；  
4.掌握流程支撐戰略落地的底層邏輯；
5.掌握流程管理全過程的主要環節；
6.了解流程化組織建設的常見質疑和真相；
7.了解流程化組織建設的關鍵成功因素。
8.學習(xi)華(hua)為公(gong)司(si)20多年管理變革的(de)理念、方法、工具，統一中(zhong)高管團隊變革意識(shi)，賦能變革方法論；

課程對象：
CEO、一(yi)級部(bu)門(men)(men)總經理(li)、各業務(wu)體系核心(xin)干部(bu)及(ji)骨干員(yuan)工，人力(li)資源總監(jian)和經理(li)、IT部(bu)門(men)(men)總監(jian)和經理(li)

課程方式：
現場講授，小組討(tao)論，案例(li)分享，現場演練(lian)

課程大綱
前言：課程鋪墊
1.講師自我介紹，建立連接              
2.對此次課程的目的和目標進行澄清，達成共識
第一講：組織結構的理念
1.不同的企業生命周期需要不同的組織架構
1.1 企業生命周期理論揭示了企業生命的發展過程
1.2 企業組織架構隨著企業發展壯大而不斷發展
1.3 不同時期獲得成功需要不同的關鍵因素
2 組織的定義
2.1 組織的“管理學含義”
2.2 四個重要因素
2.3 組織的本質特征
3 組織的類型
3.1按規模分、層級分
3.2 機械式組織和有機式組織 
4 組織理論的發展階段
5 組織結構的設計
5.1 組織的功能  
5.2 組織結構設計的原則
a) 部門化原則
b) 等級化
c) 統一指揮原則
d) 集權與分權相結合原則
e) 權責對等原則
研(yan)討：我們的組織有(you)什(shen)么(me)問題？是(shi)否有(you)利于以客戶為(wei)中心(xin)的一線作戰？力出一孔？

第二講：流程型組織的起源
1 現代企業組織架構設計的基石——流程管理
1.1 重新定義流程
1.2為顧客創造價值的過程就是企業的業務活動的流程
1.3 優秀的流程使企業形成競爭優勢同時與企業企業區別開來
1.4 清晰明確的業務流程更容易理清企業的組織架構和信息流程
2 組織結構的演變邏輯
3 流程架構的兩種類型
3.1 OES
3.2 POS
4 什么是流程型組織
5 流程型組織的優點
研討：流程(cheng)管(guan)理有什么特(te)點？流程(cheng)型(xing)組(zu)織(zhi)有什么好處(chu)？

第三講：流程型組織的設計
1. 流程型組織設計的六個維度
2. 第一步：從客戶到流程，從流程到結構
3. 第二步：結構設計二元結構
4 第三步：職位設計
5 第四步：授權體系
6 第五步：集體領導與決策
7 第六步：流程型組織文化
研(yan)討：參(can)考流(liu)程(cheng)組織設計(ji)6步驟，*何改進現有流(liu)程(cheng)的設計(ji)

第四講：華為流程型組織案例
1. 華為組織結構變遷歷程
2華為以客戶為中心的流程型組織特征
3 華為為什么要往以客戶為中心的流程型組織轉型
4 華為以客戶為中心的流程型組織設計原則
5. 流程決定組織：華為流程架構
6 流程責任人體系運作
7 華為以客戶為中心的流程型組織結構
7.1代表處定位
7.2 地區部定位
7.3總部定位
7.4 授權體系設計
7.5 監控體系設計
8.研發體系IPD流程與組織研究框架
8.1開發模式的轉變
8.2結構化的產品開發流程
8.3IPD產品開發管理中的商業決策機制
8.4 責權利對等的重量級團隊：管理團隊
8.5 PDT的兩種模式
8.6 PDT運作的優點、挑戰及對策
8.7公司及產品線產品管理組織的設置
8.8 常見KPI設置 
9.營銷體系LTC與組織
9.1 營銷體系流程化組織變革的動因
9.2 華為營銷體系 LTC 流程與組織研究框架
9.3 策略：以訂單為核心轉型為以客戶為中心的管理模式
9.4 面向客戶的端到端“營+銷”流程
9.5 LTC流程全景圖
9.6 LTC流程：管理授權與行權流程
9.7 LTC流程：流程集成-跨體系集成
9.8 鐵三角組織的定位
9.9 華為以客戶為中心的營銷體系流程型組織結構
9.10 鐵三角組織設計
9.11 決策機制
9.12 考核機制與KPI管理
研(yan)討：參考華為研(yan)發(fa)和銷售(shou)(shou)體系(xi)的(de)(de)組織(zhi)(zhi)案(an)例，針對公司的(de)(de)研(yan)發(fa)或銷售(shou)(shou)組織(zhi)(zhi)體系(xi)給出改進建議方案(an)與發(fa)表

第五講：組織重新/優化設計的方法
1組織結構調整的意義及目的
1.1組織變革最主要的目的是提高企業的運作效率
1.2隨著企業的發展，企業所采用的組織形式必然趨于復雜
2 影響組織結構設計的因素
2.1 組織結構的設計必須綜合考慮內部和外部的眾多因素
2.2 內部與外部因素在組織的不同層次上具有其特定的意義
2.3 不同的行業特點和成功要素對企業組織結構的要求相差很大
2.4 企業集團的發展戰略思路直接決定了企業組織管理的結構要求
2.5 現有組織的自我改進能力和企業文化也影響到公司組織結構的發展
案例：某家電集團企業的多元化發展
3 組織結構調整的內容和程序
3.1 企業組織變革和管理創新內容包括6個方面
3.2 集團公司的發展戰略目標決定了集團的組織管理模式和核心功能
3.3 根據在總部集中的集團功能可以形成三種不同的管控模式
3.4 不同的管控模式有著不同的結構和目標
3.5 集團管理模式選擇的主要要素
3.6 企業文化和管理風絡也直接影響管理模式的選擇和應用
3.7 集團公司每個層次需要進行明確的責權利界定
3.8 在組織結構設計中，必須考慮集團公司與子公司的有效協調性
3.9 有效的集團管理要求在垂直的管理流程中明確責任的分配
3.10 各戰略單元的業務有兩種可選擇的管理模式
案例：某大型集團的組織架構與總部職能
研討：公司戰略(lve)管(guan)控(kong)要求是什么(me)？如(ru)何有效管(guan)理各子公司或單位？

第六講：敏捷組織-華為軍團研究
1. 華為面臨的新壓力與挑戰
1.1四輪封鎖打壓帶來的“卡脖子”影響
1.2海外市場被“清洗”，營收下滑  
2.關鍵舉措與應對
2.1 棄車保帥，賣掉榮耀
2.2 尋找新的增長引擎
2.3 開展組織變革
3軍團的組織與職責
3.1軍團的組織設計原則
3.2軍團在公司組織架構中的位置
3.3軍團的組織規模與部門職責
3.4 軍團人員構成與職責分工
4. 軍團運作
4.1 聚焦客戶價值，打通商業閉環
4.2 穿插作戰，打破部門墻，飽和攻擊
4.3 與區域組織融合，聯合作戰
4.4 構建數字化平臺，保證快速響應
4.5 軍團的KPI考核與牽引 
研(yan)討：華為在(zai)極限生存壓(ya)力下，有哪些(xie)應對(dui)舉(ju)措，對(dui)我們有什么借鑒意義？如何構建(jian)敏捷(jie)組織突破(po)商業困境？

第七講：組織變革與管理
1. 企業管理變革的常見動因
2. 華為流程變革的概述
3. 改變人的觀念，習慣和行為，變革管理要實現“轉人磨芯”
4. 提升變革能力，華為變革管理方法的“船模型”
5. 營造“人人為我，我為人人”團隊變革文化
6. 華為成功領導變革的8個步驟
7. 變革成功：戰略定力是關鍵，科學的方法是保證
研討：組織(zhi)變革*的(de)阻力是什么？借鑒華(hua)為的(de)變革方法和(he)步驟，如何(he)提高變革管理(li)的(de)成功率？給出(chu)你的(de)建(jian)議

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