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目標績效管理方法

課程背景：
在企業日常經營管理的過程中，我們經常看到這樣的現象：
-郵件鋪天蓋地，會議喋喋不休，大家在忙著羅列事項講苦勞；
-計劃隨意變更，時間不斷延期，結果差強人意，理由聽起來似乎有些道理；
-動作精細，規避風險，正確的做事，而卻忽略了做正確的事。
這些源于目標管理的缺乏。“任務型”企業忙而無效，“目標型”企業清晰有序。
本次課(ke)程全面(mian)系統講解目(mu)標(biao)管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)重(zhong)要性、影響因素(su)及工具方(fang)法，是人力(li)資源從業者和業務管(guan)(guan)理(li)(li)者必修(xiu)的(de)管(guan)(guan)理(li)(li)課(ke)程之一。

課程收益：
-統一認知，建立正確的目標管理理念，掌握目標管理體系的內容構成，明晰企業進行目標管理的優勢及管理便利；
-掌握公司建立并推行目標管理的方法流程，熟練掌握多種目標管理工具，并結合企業現狀及管理缺口選擇合適的管理工具完善；
-針(zhen)對(dui)個(ge)人與企業(ye)目標(biao)管理現狀提出優化建議(yi)，運用(yong)課(ke)程思維及工(gong)具(ju)，快速找到目標(biao)管理卡口，提供解決方案(an)。

課程(cheng)對象(xiang)：人力資源中(zhong)高層及(ji)各級(ji)管理者

課程大綱
導入：目標管理與績效管理
分析：目標管理是績效管理管理的關系
對比講解：績效管理工具
工具1：MBO
工具2：KPI——“KPI害死索尼”
工具3：PBC——“華為和他的PBC”
工具4：OKR——“谷(gu)歌和他(ta)的OKR”

第一講：方向正確——目標管理的內核外延
一、經營目標是“內核”
工具：戰略地圖、平衡積分卡
案例研討：本公司戰略地圖研討
分析：標桿公司戰略解碼流程
二、團隊的績效目標是“外延”
1. 團隊績效目標制定
模板：團隊績效目標模版
1）來源：關鍵指標與任務承接，部門職責說明書
2）制定：團隊績效目標SMART原則
演練：制定本部門績效目標
3）思考：激勵性，實施性，干擾性
2. 管理者的目標管理職責
分析：管理者的目標管理責任側重
討論：管理(li)者的目標管理(li)職(zhi)責(ze)要求

第二講：團隊目標管理的流程（OGSMT打通目標到行動）
第1步：制定業務目標
1. 從部門規劃到團隊規劃拆解
2. 業務銷售目標提案
3. 業務預算啟動指引
研討：跨部門指標提案研討
第2步：拆解衡量指標
方法1：部門目標策略溝通會
方法2：過程監控看版及積分卡管理
方法3：激勵方案溝通會
案例：某公司輔導指標體系
第3步：計劃執行落地
1. 深化績效過程管理
1）計劃：落實至干部績效責任書
2）執行：績效溝通會
3）檢查：賦能績效輔導
4）處理：完善例會機制
2. 細化績效結果評價
案例：谷歌的集體績效評議
工具1：微笑曲線
工具2：績效評價自檢表
3. 凈化績效評估誤區
錯誤1：基本歸因錯誤
錯誤2：可得性偏差
錯誤3：尖角效應和光環效應
錯誤4：近因效應
錯誤5：對比錯誤
錯誤6：集中趨勢
錯誤7：慈悲心理
錯誤8：其他人為因素
第4步：目標及成果驗證
方法：高效復盤法
1. 工作總結
2. 結果數據
3. 差距比對
4. 原因分析
5. 改善計劃
工具：業務閉(bi)環管理機制（日報、例會、項目進度表）

第三講：高效的教練式輔導
一、教練式輔導的意義
對比：教練式對話與非教練式對話
區分：教練式對話的特點（風格、發展等）
二、教練式輔導的原則
原則1：支持
原則2：期待
原則3：信任
三、績效面談的核心能力
能力1：深度傾聽，打開心扉
能力2：有力提問，啟發思考
能力3：有效反饋，促進行動
四、績效面談的程序
思考：績效面談是怎么談崩的？
第1步：擬訂面談計劃
第2步：準備相關資料（管理者與員工）
第3步：營造無打擾的環境
第4步：組織面談
第5步：面談結果確認（需要簽字）
演練：進行績效面談
第6步：制定IDP
案例：IBM員工發展項目
課程(cheng)收尾：回顧(gu)課程(cheng)、答疑(yi)解惑(huo)、合影道別

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