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HR管理的課程

課程背景：
-為什么有的部門總是找不到對的人？
-為什么有的部門員工能力不能勝任工作？
-為什么有的部門很少能實現預定業績目標？
-為什么有的部門員工流失率總是居高不下……
這一切的出現很大程度上源于：當以業務或專業有突出工作業績表現的員工的努力得到組織的認可和回報，被提升到職場第一個領導崗位時，大家常常為他們慶祝并相信其有更大的業績表現，他們也認為自己有更大成功的把握。然而實際上，正如我們常見到的實事：“一個優秀的銷售（技術）精英并不一定是一個優秀的銷售（技術）經理。”新晉經理往往面臨是否能成功轉型的一個巨大挑戰：人力資源管理能力是否提升？
所以(yi)，當他們(men)面(mian)對人(ren)力資源管理問(wen)題時(shi)，往往不知所措，極(ji)易(yi)造成(cheng)部門(men)效率低下，甚至(zhi)人(ren)才流失，影響(xiang)企業的整體發展。眾(zhong)多企業越來越重視：如何(he)才能讓每一位部門(men)負責人(ren)都成(cheng)為人(ren)力資源管理高(gao)手呢？

課程收益：
-學習并理解非人力資源管理者及業務管理員角色認知和人力資源管理關鍵核心價值；
-學習并掌握非人力資源管理者的人力資源管理四大核心工作重心及技巧方法，針對崗位及團隊特性運用技巧方法匹配操作，完善人力資源管理體系；
-有效(xiao)提升企業整體人力資源管(guan)理水平，達到人力價(jia)值倍(bei)增。

課程對象：企業中高層(ceng)管(guan)理者

課程大綱
工具：非HR部門負責人的HR管理成熟度自評表
導入：部門負責人應有的HR管理認知
1）組織發展*的管理挑戰
2）企業跨越從優秀到卓越的天塹
模型：“8有”全面激勵(li)模型

第一講：部門負責人如何“選才”（精準選才三部曲）
第一部曲：知——崗位“畫像”
方法：基于崗位職責說明書的工作分析法
1. 清晰崗位及職業發展通道
2. 根據工作權重占比設置績效目標
模型：能力素質模型
演練：通過崗位工作分析提前閉坑規避招人用人難題
第二部曲：面——人才“識別”
案例：鬼谷子識人術
案例：曾國藩之冰鑒
1. 面試的四大誤區
誤區1：以貌取人
誤區2：夸夸其談
誤區3：暈輪效應
誤區4：近因效應
2. 面試的兩大法則
1）行為面試方法
工具：STAR
2）結構化面試法
工具：冰山模型
工具：面試評價表
案例分析：硅谷大佬的不拘一格
第三部曲：定——人才“匹配”
方法1：個人決策
方法2：集體決策
方法3：審核決策
方法4：會議決策
邏輯：決策的分層分級授權機制
練習：決策流程(cheng)設計

第二講：部門負責人如何“育才”
一、導——教練式輔導
對比：教練式對話與非教練式對話
思考：教練式對話的特點
1. 教練的三原則——支持、期待、信任
2. 績效輔導的三大核心能力——深度傾聽、有力提問、有效反饋
現場演練：進行績效面談
3. 教練式輔導的方法——GROW模型
二、育——基于IDP的人才培養體系建設
模版：IDP模版
1. IDP人才培養體系四要素
要素1：基本信息
要素2：能力評價
要素3：學習方式
要素4：行動計劃
2. PDI與IDP面談（績效面談）
思考：績效面談是怎么談崩的
第1步：擬訂面談計劃
第2步：準備相關資料（管理者與員工）
第3步：營造無打擾的環境
第4步：組織面談
第5步：面談結果確認（需要簽字）
3. 人才培養計劃實施
方法：7-2-1的多種學習方式
1. 分層培養：基層、中層、高層
2. 培訓需求：目標與現狀差距，員工能力與崗位差距
3. 培(pei)訓轉化：與人力資源部(bu)(bu)門的(de)(de)聯動(dong)、部(bu)(bu)門內(nei)部(bu)(bu)的(de)(de)持續學(xue)習、創(chuang)新的(de)(de)學(xue)習方式

第三講：部門負責人如何“用才”
一、績效目標制定——把握正確方向
模板：個人績效承諾（PBC）模版
1. 部門年度經營計劃分解
2. 部門關鍵績效指標
3. 崗位職責說明書
案例研討：招聘經理的績效指標設計
二、績效診斷——助力員工成功
模型：*績效診斷模型
工具：績效診斷表
要點1：以事實和數據為依據
要點2：把握考核標準
要點3：明確成績與不足
要點4：運用考核比例
演練：小A的績效診斷
三、之字型“調兵遣將”——練出復合型人才
模型：H型職業發展通道
對比：職位族與職位類
案例：華為的崗(gang)位輪動機制

第四講：部門負責人如何“留才”
一、用錢留“身”
案例：不讓雷鋒吃虧
模型：“3P-M”薪酬模型
薪酬調整理論1：正太分布
薪酬調整理論2：冪律分布
二、用文化留“心”
1. 符合人性的花式激勵方式設計
1）花式團建
2）彈性考勤
3）特殊獎勵
4）裸心會
案例：谷歌致力于成為員工*幸福感的公司
2. 差異化的員工能量及動機識別
類型1：執行者
類型2：影響者
類型3：人際者
類型4：思考者
總結(jie)復盤：回顧課程(cheng)、答(da)疑解惑、合(he)影(ying)道別

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