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人才管理心法

課程背景：
   眾所周知，人才是企業第一資源，但是人才是企業的核心競爭力嗎？早在2006年的時候，華為總裁任正非就給出了自己獨有的哲學思考：對人才的有效管理才是企業真正的核心競爭力，2020年營業9000億人民幣，世界500強53位，企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭，
   華為的管理在招聘、培養、晉升、用人、激勵等方面有著卓越的實踐和創新，這既保障了華為業務的穩健發展，也構筑了華為“用好人才能力”的特色。
   本課程以華為(wei)(wei)人(ren)(ren)才(cai)管(guan)理(li)實踐(jian)為(wei)(wei)主線，結合(he)(he)阿里、騰訊、京東、吉利等知名(ming)企(qi)(qi)業(ye)在(zai)人(ren)(ren)才(cai)的(de)(de)選(xuan)、育、用、留(liu)等環(huan)(huan)節創新實踐(jian)為(wei)(wei)穿插(cha)，啟(qi)發并訓(xun)練學(xue)員(yuan)(yuan)的(de)(de)人(ren)(ren)才(cai)管(guan)理(li)思維，既有理(li)論的(de)(de)高度，又有名(ming)企(qi)(qi)落地(di)的(de)(de)實操，他人(ren)(ren)之石，可以攻玉(yu)，通過(guo)名(ming)企(qi)(qi)實戰(zhan)案例講解以及學(xue)員(yuan)(yuan)各環(huan)(huan)節結合(he)(he)企(qi)(qi)業(ye)實踐(jian)深度研討，戰(zhan)訓(xun)結合(he)(he)，通過(guo)科(ke)學(xue)、有效的(de)(de)人(ren)(ren)才(cai)管(guan)理(li)方法幫助(zhu)學(xue)員(yuan)(yuan)企(qi)(qi)業(ye)提升(sheng)選(xuan)、育、用、留(liu)等人(ren)(ren)才(cai)管(guan)理(li)方面的(de)(de)實戰(zhan)能(neng)力(li)，相(xiang)信聽者(zhe)一(yi)定(ding)有豁然開朗(lang)的(de)(de)感受(shou)

課程收益：
● 了解人才管理核心價值
● 了解華為人才管理模型
● 掌握華為在甄選方面優秀實踐
● 掌握華為在培養方面優秀實踐
● 掌握阿里、京東等企業盤點實踐
● 掌握華(hua)為(wei)在激勵(li)方面(mian)優秀實踐(jian)

課程對象：中高層管理者

課程大綱
第一講：認知篇——人才管理價值
人才不是企業的核心競爭能力，對人才的有效管理才是企業真正的核心競爭力
--任正非2006
人力資本的增值目標要優先于財務資本的增值目標
---華為基本法1998
一、衡量人力資本投資回報率（ROI）
1、人力資本的重要性
1）人才是業績成長的動力源
2）人才培養是戰略性投入
2、投入產出比指標
1）人崗匹配度：國內勝任率平均30%
2）人才成長速度：加速器
3）人效提升：華為工資高但是比競爭對手賺的多
二、如何快速提升人力資本ROI
1、試用期員工管理：20%調整或辭退
2、1-3年,30%差異化的待遇和機會
3、3-5年，三分天下，退出機制，能上能下
4、5個人或3個人干發5個人的錢：三項非工資性支出：培訓投資、公共費用、管理成本
三、華為人才管理3+3系統模型
1、三個重點
1）選配要準：團隊組建
2）育人要快：不拔苗助長
3）激勵有效：如獎金如何分配
案例：一個漂亮的水花
2、三個基礎
1）角色管理
2）能力管理
3）業績管理
三、華為人才管理管理方針
1、系統思考
2、重點突破
3、持續改善
四、華為人才管理三部曲
1、人事行政邁向人力資源基礎管理
2、人力基礎邁向人力資本增值
3、人(ren)才增(zeng)值邁向創(chuang)造業務價值

第二講：入口篇——華為人才配置
小故事：任正非談招聘：以用為先
小故事：人才辨識度比較
人才分類：人才、人財、人材、人裁
一、內部人才選拔與配置
1、團隊搭建八字方針：價值趨同、優勢互補
2、能力特長互補：用其所長、輔其所短
案例：技術水平高管理水平低
案例：無后備人才頂替
案例：新建部門用什么人才
3、干中選才
1）能力-晉升
2）業績-獎金
二、外部人才甄選及融合
1、外部精準選材工具：STAR
案例：經驗和素質哪個更重要
案例：如何避免裙帶關系
2、新進人才的“思想導師制”
3、高級管理人才“降落傘”計劃
讓新人循序漸進到目標崗位：2-3個月適應期
最高領導人溝通其他高管：防范各種排異
4、高級人才引入系統性解決方案的三要素
要素一：先做專家（首席專家，融入了以后）
諾基亞-趙科林：諾基亞中國區總裁（上面有余承東）研究消費者關系和建立渠道
要素二：調離不和的主管
要素三：獨立成長
三、人才退出機制
1、輔業分流
2、角色轉換
3、提前退休
4、內部創業

第三講：評價篇——人才定期盤點
一、人才盤點四維度：能力、潛力、績效、價值觀
二、三步，做好人才盤點
1、資料收集
2、確定盤點對象
3、確定標準（能力素質建模）
三、人才盤點的三大策略
策略一：時機
策略二：崗位
策略三：角色
案例：京東人才盤點
4、人才盤點結果輸出
1）群體畫像
2）九宮格
3）人才地圖
4）IDP-個人成長計劃
5）PIP-績效改進計劃
小組練習：針對“業績-價值觀”矩陣下屬，列舉發展策略
案例分享：華為人才盤點九宮格
案例分享：阿里人才盤點九宮格
案例分享：京東人才盤點九宮格
現場演練：DISC個人(ren)性(xing)格測評

第四講：賦能篇——人才快速培養
練兵*的衡量標準是戰斗力——習主席沙漠閱兵
一、人才培養方針：學以致用+因材施教
二、華為培養制度
1、不能培養崗位接班人的中高層管理者，不能被提拔
2、將人才培養成效作為管理者重要的KPI指標20%
3、將人才培養能力作為衡量管理者勝任力的重要標準
三、高層后備人員培養——人才加速器
1、任命上司做導師
2、聚焦需提升的兩個方面，非短板
實戰中選擇制定培養方案：以賽帶練，訓戰結合
四、關鍵人才培養——標準化+復制
案例：華為少將班長20-180人
案例：某連鎖集團店長20-50家
問題：關鍵成功因素5-8個是什么
優秀管理層分享成功關鍵點：5=8點，取重合點（ROI高）
整合培訓流程：優秀管理層分工主題
實戰：牛店(dian)長(chang)開新店(dian)或去培(pei)養人(ren)才做老店(dian)或老店(dian)長(chang)扶新店(dian)長(chang)上馬(ma)走一程

第五講：驅動篇——人才有效激勵
一、人才激勵的目標-敬業度
二、影響敬業度的重要因素
1、職業發展機會
2、上級管理水平
3、公司認可
4、福利待遇
案例：認可小故事
案例：面子小故事
三、90后員工激勵
1、允許突顯個性——氛圍營造
2、張揚自我機會——從命令式到參與式
3、讓工作有價值——使命感
四、華為四位一體的薪酬策略
1、固定薪酬：工資
2、變動薪酬：績效獎金和單項獎
3、長效激勵：TUP和虛擬受限股
4、福利：法定和差異化
五、如何平衡新老員工薪酬差異
1、獎金
2、津貼
3、長期激勵
4、2-3年小步快跑
六、績效管理價值與目標
1、績效管理常見問題
1）做不到橫向協同
2）考核模式單一
2、績效指標設計中的困惑與解決之道
1）挑戰性原則
2）外部可比性原則
3）內部持續改進原則
4）剛中帶柔原則
3、績效管理價值
1）衡量價值貢獻
2）尋找差距持續改善
3）統一思想統一行動
4、華為的增量考核
1）提升關鍵短板
2）補(bu)強，發揮優勢

第六講：借鑒篇——因地制宜
一、文化和機制相融合
1、與價值觀一致的考核體系
2、考核結果與物質及精神雙向結合
3、文化認同與職業發展結合
小故事：1）避免多做多錯 2）考核與客戶價值導向
二、中小企業五種激勵方式
方式一：愿景-夢想
方式二：成長-能力
方式三：分享-金手銬
方式四：氛圍-文化
方式五：成就-事業
案例：中芯梁孟松-蔣尚義
三、三種管理模式
1、目標管理-粗放
2、標準化-密集型
3、KPI或OKR-規范型
四、人才管理三大趨勢
1、聚焦干部、超優和高潛
2、個人成長，組織激活
3、從我所有到我所用
課程總結

人才管理心法