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華為核心競爭力構建

課程背景：
   1987年，43歲的任正非，和5個同伴，集資2.1萬元人民幣開始了創業之路，用任總自己的話說是在生活所迫，人生路窄的時候，創立華為的，無人才、無技術、無資金、無產品，但經過33年的發展，華為已經產生質的飛躍，2020年華為總營收9000億元，增長11.2%，利潤99億美元，增長10.4%。2020年分紅每股1.86元，世界500強排名53位；我們不禁要問：是什么原因推動華為取得如此大的進步？正如任正非說：“管理第一，技術第二；我們正走在西方的路上；華為管理沒有秘密，任何人都可以學，都可以學的會”。
   本(ben)課程(cheng)以(yi)華為(wei)在(zai)各個階段面臨的困境著(zhu)手，以(yi)真實(shi)(shi)的案例呈(cheng)現，全方位(wei)解(jie)讀華為(wei)戰略及(ji)管理(li)(li)體系演(yan)進歷(li)程(cheng)，了解(jie)華為(wei)是如(ru)何(he)(he)在(zai)國內、國際市場以(yi)弱勝強的，掌握如(ru)何(he)(he)建設(she)組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)能(neng)力(li)并保(bao)持組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)活(huo)力(li)，如(ru)何(he)(he)實(shi)(shi)現對(dui)(dui)競爭對(dui)(dui)手的超越。通過華為(wei)30多(duo)年發(fa)展歷(li)程(cheng)管理(li)(li)實(shi)(shi)踐經驗的梳理(li)(li)和總(zong)結，從(cong)文化、定(ding)位(wei)、組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)、人才(cai)、機制等多(duo)角度立體呈(cheng)現華為(wei)的管理(li)(li)演(yan)進和創新點(dian)，相(xiang)信一(yi)定(ding)會(hui)給您在(zai)企(qi)業管理(li)(li)帶來新的思考和借鑒

課程收益：
● 掌握核心競爭力構建定位及配稱
● 了解華為文化基因
● 了解華為BLM、BEM精髓
● 了解華為鐵三角組織成因及機制
● 掌握華為人才管理機制
● 學會制定戰略績(ji)效計劃制定及復盤工具(ju)

課程對象：企業(ye)中高層管理(li)(li)者(zhe)、戰(zhan)略(lve)管理(li)(li)人員

課程大綱
第一講：明道——華為的核心思想領導力
案例分享：華為成功的秘訣
案例分享：六個猴子的故事
一、企業核心要素：三個頭
1、企業家
2、文化
3、戰略
二、管理三重境界
境界一：經驗-草商
境界二：科學-儒商
境界三：文化-哲商
三、華為奮斗者文化打造
文化支撐戰略：從一無所有到三分天下
任正非的管理哲學：灰度、熵增、制度文化
1、以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗
華為抓住了行業的本質：價值和信賴
2、市場策略：以弱勝強
3、讓雷鋒不吃虧
4、華為團隊管理六要求
華為藍軍：勇于自我批判
5、華為向死而生的危機意識
6、華為的四次危機管理
小故事：春秋航空定位+陪襯
小故事：向死而(er)生

第二講：取勢（法）——華為戰略發展
一、企業戰略四個時期的六道坎
1、創業——企業生存階段所需要的生存能力
2、團隊——把個人能力變成團隊能力
3、銷售——業績上規模
4、品牌——市場定位和品牌定位相結合
5、戰略——駕馭企業面臨的多種選擇
6、文化——跨越企業并購的兼并重組的文化模式
案例分享：聯想并購IBM的個人PC業務（文化融合）
二、七種競爭性定位
1、產品特性定位
2、屬性和利益定位
3、價格與價值定位
4、競爭者定位
5、使用者定位
6、使用和應用定位
7、品類定位
三、華為的戰略選擇
1、先易后難，重點突破
2、技術領先
3、扎實穩健的國際化經營戰略
案例分析：華為的戰略轉折
四、華為BLM模型——戰略規劃及戰略執行
導入：BLM由來
小故事：瓦格納人捕魚
工具：BLM分析模型：1212模型
1、市場洞察：五看三定
2、戰略意圖：第二曲線，首年、3年、中長期戰略及目標
3、創新焦點：業務組合、創新模式、資源利用
4、業務設計：客戶選擇、價值主張、價值獲得、活動范圍、戰略控制、風險管理
5、關鍵任務：滿足業務設計及價值主張的要求必須采取的行動以及與合作伙伴的分工
6、正式組織：組織結構、崗效薪、晉升系統
7、關鍵人才：關鍵崗位識別、關鍵人才滿足、人才的獲取與持續發揮作用
8、氛圍與文化：氛圍引領、行為準則
五、華為BEM模型——戰略解碼及定期復盤
1、重解碼：戰略解碼提煉財務目標、管理目標、人才目標
工具：戰略地圖、平衡積分法、目標與儀表盤
2、抓關鍵：BSC、關鍵目標儀表盤、戰略績效及行動計劃
工具：WBS、行動計劃
3、定人才：精準配置、教練與輔導、快速培養、有效激勵
案例分享：華為人才戰略
4、推文化：懂人心、識人性、凝聚人心、與時俱進、基業長期八大機制
案例分享：華為奮斗文化、阿里業務文化雙面驅動
5、抓落實：關鍵里程碑及關鍵性成果確認、輔導及反饋
6、定期（月或周）復盤：戰略及行動計劃為先導、數字化結果及管理進步為抓手，總結分析，制定新一輪行動計劃，形成管理閉環
工具：
1）高層-戰略績效質詢表
2）中層-KSF月度計劃質詢表
案例：某鋼鐵集團月度、季度復盤
實戰演練：結合企業戰略要求，提煉月度戰略績效
案例：某企業組織績效及PBC全過程分析
實戰研討：月(yue)度戰略績效分解演練（SP-BP-KPI-PBC）

第三講：優術——華為組織及流程
一、組織發展的“四端”
1、以客戶為中心，力出一孔，利出一孔
2、從單兵英雄到狼狽組織到“鐵三角”
3、班長的戰爭：大平臺+小前端，讓聽得見炮聲的人決策
4、針尖戰略：不要在非戰略機會點上消耗戰略資源
二、研發管理
1、華為技術管理體系五個方面
2、技術組織創新：公司級（規劃）和產品級（市場）
3、研發投入策略：壓強原理
三、流程變革
1、建立面向客戶的流程和制度
2、流程三維度
維度一：執行
維度二：使能
維度三：支撐
3、流程變革理念：僵化固化優化

第四講：樹人——華為人才管理機制
一、精準選才
案例：經驗和素質哪個更重要
案例：如何避免裙帶關系
工具：STAR
討論：如何加速外部人才融合
1、內部人才選拔與配置
工具：九宮格-人才盤點及干中選
2、人才退出機制
二、快速培養
小故事：習大大沙漠閱兵說
小故事：培養比自己厲害的人
討論：如何規避 教會徒弟 餓死師傅
1、制度保障——無后備不晉升
2、縱向領導力計劃——人才加速器
3、橫向標準化——華為全真教
案例：少將班長
三、有效激勵
討論：影響敬業度的主要因素
1、成就認可：從命令式到參與式
案例：認可是一門領導藝術
案例：將“面子”換成“尊嚴”
案例：棕櫚園林，萬科供應商
2、華為四位一體的薪酬策略
1）固定薪酬：工資
2）變動薪酬：績效獎金和單項獎
3）長效激勵：TUP和虛擬受限股
4）福利：法定和差異化
3、華為的增量考核
1）提升關鍵短板
2）補強——發揮優勢
4、華為績效管理原則
案例：三人如何排序
工具：GE活力曲線
1）華為股權激勵-TUP
2）團隊期望值管理
討論：如何平衡新老員工薪酬矛盾
3）中小企業如何借鑒：建議的五種激勵方式
結(jie)束語：把握好巨變時代人才管理的三大趨勢

華為核心競爭力構建