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課程大綱

一、人力資源變革的工作思路

1、 人力資(zi)源如何為業務創造價值？

（1） 形成outside-in的視角與習慣

（2） 深刻理解業務需求

（3） 提供經(jing)過(guo)深(shen)思(si)熟(shu)慮的解決方案助(zhu)力業務成(cheng)功運(yun)作

2、 人力資(zi)源(yuan)的工作(zuo)開展要以業(ye)務為中(zhong)心(xin)，人力資(zi)源(yuan)的工作(zuo)目(mu)標是助力業(ye)務成功。

（1） 人力資(zi)源(yuan)的工作(zuo)以業務(wu)為中心：一(yi)切工作(zuo)來源(yuan)于業務(wu)；一(yi)切工作(zuo)服務(wu)于業務(wu)；一(yi)切工作(zuo)衡量于業務(wu)。

（2） 人(ren)力(li)資源的工(gong)作直(zhi)(zhi)接融入(ru)到(dao)業務(wu)運作中，人(ren)力(li)資源的價(jia)值直(zhi)(zhi)接在(zai)業務(wu)活動中體現(xian)，人(ren)力(li)資源的工(gong)作效果(guo)直(zhi)(zhi)接由業務(wu)經營(ying)結果(guo)檢(jian)驗(yan)。

3、 人力(li)資(zi)源的演進(jin)

執行者? 專業人員? 業務伙伴

（1） 從人員行政管理

（2） 到人力資源管理(li)

（3） 再到(dao)戰略人力資(zi)源管理

4、 為(wei)了成(cheng)為(wei)業務伙伴，人力(li)資源(yuan)需要轉(zhuan)型(xing)，讓時間分向價值(zhi)增值(zhi)工作傾斜(xie)

（1） 減少事務(wu)性工作

（2） 增加策略性工作

（3） 讓人力資源的工作對業(ye)務的成功(gong)運作貢獻戰(zhan)略性價值

二、人力資源的組織結構變革

1、 HR BP（業務(wu)伙伴(ban)）

（1） 組織設(she)置模式

（2） 職責

提供業務導向的(de)HR解決方(fang)案

推動HR流程循環

2、 HR COE（領(ling)域專家）

（1） 組織設置(zhi)模(mo)式

（2） 職責

設(she)計HR政策、流程和制度

對BP進行(xing)技術支持(chi)，并(bing)與BP/HR運營(ying)一起推廣新的制度方案

3、 HR SSC（人(ren)事服(fu)務(wu)共(gong)享(xiang)中心）

（1） 組織(zhi)設置模(mo)式

（2） 職責

交付行政事(shi)務(wu)性的HR服務(wu)

優化運營

三、人力資源的角色職責變革

1、 戰略伙伴(ban)：Strategic Partner

（1） 做什么？

（2） 有(you)什么價(jia)值？

（3） 案例：某產(chan)品線人(ren)力資源(yuan)部(bu)支撐產(chan)品線做業務發展戰略（數據中(zhong)心交換(huan)機）。

2、 HR解決(jue)方案集(ji)成者：HR Solution integrator

（1） 做什么？

（2） 有什么(me)價值？

（3） 案例：某產品線人力(li)資(zi)源部針(zhen)對基層管理者做轉身輔導。

3、 HR流程運作(zuo)者：HR Process Operator

（1） 做什么？

（2） 有什么(me)價值(zhi)？

（3） 案(an)例：某產品(pin)線(xian)人力資(zi)源部支(zhi)撐高(gao)潛員(yuan)工培(pei)養與發展。

4、 關系管理者：Relationship Manager

（1） 做什么？

（2） 有什么價值？

（3） 案(an)例：某產(chan)品(pin)線人力資源部支撐部門組織和業(ye)務調(diao)整。

5、 變革推動(dong)者：Change Agent

（1） 做什么？

（2） 有什(shen)么價值？

（3） 案例：某(mou)產品(pin)線人力資源(yuan)部(bu)支撐業務變革（從(cong)賣盒子到賣解決方案）

6、 核心價值觀(guan)傳承的驅動(dong)者(zhe)：* Value

（1） 做什么？

（2） 有什么(me)價值(zhi)？

（3） 案例：某產品(pin)線人(ren)力資源部(bu)組織開展新上崗管理者核(he)心價值(zhi)觀傳承賦(fu)能(neng)。

四、HRBP的關鍵技能

1、 戰略管理

戰(zhan)略(lve)管(guan)理(li)：BLM（業務領先模型）

2、 領導力開發

（1） 組織診斷

組織氣氛測評與建設

經理人反饋計劃

BLM模型

團隊診斷與輔導

（2） 教練式輔導

教練式輔導

新上崗干(gan)部90天轉(zhuan)身計劃(hua)

（3） 管理人才培養(yang)

3、 團隊建設

實戰中能力提升

5.5 BLM原理與應(ying)用

第(di)一部分(fen)：戰略(lve)與BLM概述

1、 戰略定義

有限資源下的取舍。

2、 案例分析：紅罐王(wang)老吉品(pin)牌定位戰略

3、 什么是BLM

是一(yi)個公司(si)中高層管(guan)理者用(yong)于戰略制(zhi)定與連(lian)接的工具與框架

4、 BLM原則

（1） 戰略管理是公司(si)中高層管理者的核心工作(zuo)，是不能被授權的。

（2） 差距導(dao)向，集中力量解決(jue)關鍵業務問題。

（3） 戰略與執行緊密整(zheng)合(he)，重在結果。

（4） 終年(nian)持續不(bu)斷(duan)，組織學習是持續不(bu)斷(duan)的過(guo)程。

5、 領導力是根本

6、 價值觀是基礎

 

第二部分：戰略制定

1、 業績(ji)差距與機會(hui)差距

2、 戰略設計

（1） 戰略意圖

（2） 市場洞察

（3） 創新焦點

（4） 業務設計

3、 市場洞察

（1） 宏觀分析

（2） 行業市場

（3） 競爭分析

（4） 客戶分析

4、 戰略意圖

（1） 愿景

（2） 戰略目標

（3） 業務目標

5、 創新焦點

（1） 未來業(ye)務組合

（2） 創新模式

（3） 資源利用

6、 業務設計

（1） 客戶選擇

（2） 價值主張

（3） 價值獲取

（4） 活動范圍

（5） 戰略控制

（6） 風險管理

7、 戰略制定的落腳點是業務設計(ji)

8、 業務設計是邁向執行(xing)的關鍵

 

第三部分：戰略執行

1、 執行

（1） 關鍵任務、依(yi)賴關系(xi)

（2） 正式組織

（3） 人才

（4） 氛圍與文化

2、 關鍵任務

3、 正式組織

（1） 組織形態

（2） 組織規模

（3） 組織績效

4、 人才

（1） 關鍵(jian)崗位(wei)識別(bie)

（2） 關鍵崗位(wei)人才(cai)滿(man)足(zu)程度

（3） 人(ren)才的獲取與(yu)持(chi)續發揮作用

5、 氛圍與文化

（1） 核(he)心價(jia)值觀傳(chuan)承

（2） 工作氛圍(wei)營造

（3） 干部品德管(guan)理

6、 根(gen)據業務設計(ji)全面思考調整(zheng)影響執(zhi)行的各個要素(su)，確(que)保戰略落地。

 

第四部分(fen)：BLM應用

1、 BLM應用：基(ji)于業務需(xu)求(qiu)規劃人力資源工作(zuo)

案例(li)：某公(gong)司人力資源部學習發展部年度工作規劃。

2、 BLM應(ying)用：輔導研(yan)發(fa)團(tuan)隊規劃研(yan)發(fa)業務(wu)發(fa)展(zhan)

案(an)例：華為公司網絡(luo)安全(quan)產品線業務發(fa)展(zhan)規劃

3、 BLM應用：高績效研發團(tuan)隊建(jian)設輔導

案例：華(hua)為公司IT產品線新上崗部門經(jing)理工作規劃(hua)輔(fu)導

六、組織診斷

第一部分：概述

1、 組織診斷價值

認識與(yu)理(li)解研(yan)發(fa)業務(wu)的問題與(yu)需求，分析根因，制定(ding)系統科學的解決(jue)方(fang)案。

2、 組織診斷模型

（1） 業務（目標、差距）

（2） 組織(zhi)、人才、氛圍

3、 組織診斷過程

（1） 業(ye)務問題(ti)分析(xi)

（2） 組(zu)織問題分析(xi)

（3） 管理問題分析

 

第二部分：組織氣氛(fen)調查

1、 華(hua)為實踐(jian)：組織(zhi)氣(qi)氛(fen)調查運作機制與經(jing)驗交流(liu)

（1） 組織氣(qi)氛(fen)調查運作機制

（2） 組織(zhi)氣氛(fen)改進運作機(ji)制

（3） 組(zu)織(zhi)氣氛建設工作(zuo)經驗

 

第三部分(fen)：MFP：經理(li)人反饋計劃(hua)

1、 MFP是一套科學的工(gong)具(ju)、系統化(hua)的方(fang)法，通過管理(li)效(xiao)果(guo)調查、解(jie)讀調查結果(guo)、召開團隊反饋會議等(deng)活動(dong)，推動(dong)管理(li)者全面認識自我(wo)，思考(kao)改(gai)進，制定計劃，實施改(gai)進。

 

2、 MFP實施三大(da)步驟(zou)

（1） 認真的報告解讀是(shi)起(qi)點

（2） 富有(you)成效的反饋會議是關鍵

（3） 后(hou)續(xu)的(de)行動(dong)真正體現效果(guo)

 

3、 MFP關鍵(jian)特征

（1） 聚焦“人(ren)員(yuan)管(guan)(guan)理(li)(li)”：MFP是聚焦提升各級主(zhu)(zhu)管(guan)(guan)人(ren)員(yuan)管(guan)(guan)理(li)(li)有(you)效性的(de)專項反饋活動(dong)，用于提高主(zhu)(zhu)管(guan)(guan)的(de)自我(wo)認知(zhi)，促進(jin)主(zhu)(zhu)管(guan)(guan)在(zai)人(ren)員(yuan)管(guan)(guan)理(li)(li)方面(mian)的(de)自我(wo)改進(jin)（即如何領(ling)導人(ren)、管(guan)(guan)理(li)(li)人(ren)和發展(zhan)人(ren)）。

（2） 傳遞期望：該活動將清(qing)晰地傳達公(gong)司對(dui)“經(jing)理人卓越行為的期望”。

（3） 加(jia)強雙向溝通：MFP同時也將成為員工與(yu)直接主管(guan)加(jia)強溝通互(hu)動的(de)(de)平臺(tai)，以益于建立(li)更加(jia)高效的(de)(de)團隊。

 

第四部分：團隊診(zhen)斷與輔導

1、 組織(zhi)診斷(duan)案例：華為(wei)公司(si)某產品線(xian)硬件部組織(zhi)診斷(duan)

2、 團隊診斷模型

（1） 業務管理

（2） 團(tuan)隊管(guan)理(li)(li)：人員(yuan)管(guan)理(li)(li)、團(tuan)隊能力建(jian)設、團(tuan)隊氛圍(wei)建(jian)設

人員管理(li)(li)：工作管理(li)(li)、成長管理(li)(li)、態(tai)度(du)管理(li)(li)

團隊(dui)能力建設：能力提升、技術(shu)積累、技術(shu)梯隊(dui)

團(tuan)隊氛(fen)圍建(jian)設：員工(gong)關系(xi)、工(gong)作氣氛(fen)、團(tuan)隊文化

3、 團隊診斷過程

（1） 團隊現狀調(diao)查

（2） 團隊問(wen)題分析

（3） 管(guan)理問(wen)題(ti)輔(fu)導(dao)

（4） 管理(li)改進(jin)輔(fu)導

4、 團隊診斷(duan)案例：華為(wei)公司(si)某產品(pin)線存儲產品(pin)合作部(bu)團隊診斷(duan)

5.7 教練式輔導

1、 人力資(zi)源輔導業務管理(li)者面臨的問題(ti)與挑戰

（1） 問題

- 我是(shi)人力資源，與(yu)業務管理者不在一個層(ceng)面，無法對話(hua)。

- 我(wo)是(shi)人力資源(yuan)，不懂(dong)業務(wu)，怎么可能幫業務(wu)管(guan)理者解決問題呢。

- 我是人力資源，管理(li)經驗還不如業務管理(li)者豐富，怎么可能幫(bang)助業務管理(li)者提升能力呢。

（2） 挑戰

人力資源是(shi)否能夠(gou)輔(fu)導(dao)業務(wu)管(guan)理者？

人力資源該(gai)如何輔導(dao)業務管(guan)理(li)者(zhe)？

2、 教練式輔導的價值(zhi)

人(ren)力(li)(li)資源的(de)殺手锏，讓人(ren)力(li)(li)資源的(de)價值得(de)到更大程(cheng)度的(de)發揮。

讓你(ni)能(neng)夠與管理(li)(li)者對上話，讓你(ni)能(neng)夠在不懂業務的(de)時候還能(neng)知(zhi)道業務解決問(wen)題(ti)，讓你(ni)在不如業務管理(li)(li)者管理(li)(li)經驗豐富的(de)時候還能(neng)幫助他提升能(neng)力(li)。

3、 教練(lian)式輔導(dao)的招式套路：GROW

（1） 認識GROW

G：制定目標

R：了解現狀

O：討論方案

W：確定意愿

（2） 案例分析《《武林外(wai)傳(chuan)》傳(chuan)外(wai)傳(chuan)—佟掌(zhang)柜苦練教練式輔(fu)導(dao)》，引導(dao)學員深刻理解教練式輔(fu)導(dao)。

（3） 教練式輔導本質

教練式輔(fu)導就是(shi)“幫助”，其本質(zhi)是(shi)幫助他人學習、成長，主管要做催化劑，而不僅僅教他們如何去做。

4、 教練式輔導(dao)的內功心法(fa)：五個KP

（1） 心法要訣

KP1：維護自尊，加強自信(xin)

KP2：仔細聆聽，善意回應

KP3：尋求幫助，鼓勵參(can)與

KP4：分享觀(guan)點，傳情達理

KP5：給予支持，鼓(gu)勵承擔

（2） 通過視(shi)頻短(duan)片、案例分析、研討交流，引導學員深刻(ke)理解和(he)掌握教練式輔導的(de)五個內功(gong)心法。

5.8 新上崗(gang)干部90天轉身(shen)輔導(dao)

1、 新(xin)上崗干部轉(zhuan)身問題(ti)

（1） 現象：依據原(yuan)有的工作經驗，保持(chi)原(yuan)有的工作思路，繼續(xu)原(yuan)有的工作方式，去應對新的工作崗位(wei)，新的工作要求(qiu)。

（2） 結果：無(wu)法適應新(xin)(xin)的(de)工作(zuo)環(huan)境，無(wu)法做(zuo)好(hao)新(xin)(xin)的(de)崗位工作(zuo)。

（3） 案(an)例(li)：某開(kai)(kai)發組長晉(jin)升為部門經理(li)，無法(fa)適應(ying)新的崗位，造(zao)成部門工作不能順利開(kai)(kai)展。

2、 新(xin)上崗干部轉身輔導價值

幫助新(xin)上(shang)崗干部調(diao)整角色認知(zhi)，轉(zhuan)換工(gong)作(zuo)思(si)路，快速適應(ying)新(xin)的崗位要求，做(zuo)好新(xin)的崗位工(gong)作(zuo)，成功轉(zhuan)身。

3、 新上(shang)崗干部轉身理論

（1） 新上崗干部的轉身期長度

（2） 新上崗干部的(de)轉身期特(te)征

（3） 新上崗(gang)干部的轉(zhuan)身期挑(tiao)戰

4、 新(xin)上崗干部轉身(shen)輔導

（1） 新上崗干部的(de)轉身輔導(dao)階(jie)段

（2） 新上崗(gang)干部的轉身輔導技(ji)能

5、 案例：華為公司某產品線(xian)軟件開發部部長轉身輔(fu)導(dao)

5.9 管理人才培養

1、 人才培養的(de)基本(ben)原理

（1） 人才成長通道

（2） 人才學習模型

（3） 工(gong)作實踐是人(ren)才培養的關鍵手段(duan)

（4） 綜(zong)合課(ke)堂授課(ke)、導師(shi)輔導、工作實踐(jian)進行人才培養

2、 人(ren)才(cai)培養的基本原(yuan)則

（1） 以(yi)崗位(wei)職責為中心(xin)

（2） 以(yi)崗位(wei)關鍵活(huo)動為重點(dian)

（3） 理解和掌握有效支撐關(guan)鍵(jian)(jian)活動(dong)的(de)關(guan)鍵(jian)(jian)技能

3、 人(ren)才(cai)培養解決方案

（1） 角色(se)認知(zhi)課(ke)程培(pei)訓

（2） 角色認知(zhi)案(an)例研討

（3） 角色認知診斷輔導

5.10 實戰(zhan)中(zhong)提(ti)升(sheng)能力

1、 研發團隊管(guan)理問題與挑(tiao)戰

（1） 問題：研發項目(mu)多(duo)，進度緊，交付壓力大，沒(mei)有(you)時(shi)間做人員(yuan)管理(li)和團隊建設。

（2） 交流：如何(he)解決團隊管(guan)理與產品交付之間的沖(chong)突？

2、 實戰中管理(li)(li)團(tuan)隊的(de)工作理(li)(li)念

（1） 理念：將團隊(dui)能力建設活(huo)動融入(ru)到業(ye)務(wu)活(huo)動中，在做好業(ye)務(wu)的(de)同時(shi)做好團隊(dui)能力建設。

（2） 雙交付(fu)：不但(dan)要交付(fu)成功的產品，還要交付(fu)成功的團隊。

3、 實戰中(zhong)提(ti)升(sheng)能力有效方(fang)法

4、 實戰中提(ti)升能力優秀實踐(jian)

5.11 總結：人力資(zi)源(yuan)成為業務戰(zhan)略伙伴

1、 轉變觀念

從(cong)服務業(ye)務部門(men)到服務業(ye)務發展(zhan)。

2、 轉變時間

從事務性(xing)工作到策略性(xing)工作，到戰(zhan)略性(xing)工作。

3、 轉變技能

從(cong)人力資源傳統技能到業務(wu)服(fu)務(wu)技能。

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