導讀：2018年11月(yue)6日，應清華大(da)(da)學(xue)的(de)邀請，姜上(shang)泉在(zai)清華大(da)(da)學(xue)深圳研究生院學(xue)思樓與40多家工(gong)業(ye)企業(ye)的(de)董事長分(fen)享降本增(zeng)效(xiao)系統。以下(xia)有部(bu)分(fen)句段(duan)為演講的(de)內(nei)容(rong)，有部(bu)分(fen)句段(duan)為后(hou)來調整(zheng)的(de)內(nei)容(rong)。
*·*說：“企業家就是做兩件事，一是營銷，二是削減成本，其它都可以不做”。中國實體經濟企業不降本、不增效，不會走出現在的困境。
企業降本增效，既要做好“增效”（開源），又要做好“降本”（節流）。外部市場突破增效，內部運營減耗降本，企業才能存活并成長。增效的重點是要提升經營能力，降本的重點是要提升管理能力；我們企業需要通過透視銷售利潤率看經營能力是否健康，通過透視資產周轉率看管理能力是否健康。
我們存在的問題？
很多中國實體企業，不是死在經營能力差銷售利潤率低，而是死在管理能力差資產周轉率低。我們實體經濟企業家，需要經常反思三個問題：1.為什么有投資，沒回報？2.為什么有收入，沒利潤？3.為什么有利潤，沒現金？
利潤不是企業追求的*目標，股東回報率才是企業追求的*目標，因為.利潤不等同于現金。
既然股東回報率(lv)(lv)(lv)(lv)(lv)很重要，那(nei)么，什么影響(xiang)股東回報率(lv)(lv)(lv)(lv)(lv)？主要有三個因(yin)素：利潤(run)率(lv)(lv)(lv)(lv)(lv)、資(zi)產周轉率(lv)(lv)(lv)(lv)(lv)、金融(rong)杠桿率(lv)(lv)(lv)(lv)(lv)。我們一(yi)些民營企業，在利潤(run)率(lv)(lv)(lv)(lv)(lv)上問題不大，但在資(zi)產周轉率(lv)(lv)(lv)(lv)(lv)、金融(rong)杠桿率(lv)(lv)(lv)(lv)(lv)上卻出了大問題。
馬克思在《資本論》中說：“資本的本性是追逐利潤”。我們部分實體經濟企業家，為了追逐利潤，忘記了實體企業的主業是什么，不搞產品研發，不做產品質量，而是挖空心思搞杠桿，他們的信條是“盈利能力是苦干，金融杠桿是巧干；盈利能力是掙錢，金融杠桿是生錢”；他們甚至認為利潤是操縱出來的。
不(bu)(bu)(bu)少企(qi)業(ye)搞杠桿，就把自己給玩死了；當然，也有(you)一(yi)些企(qi)業(ye)賺(zhuan)得盆滿缽滿的(de)。我在(zai)國內見到一(yi)種怪象，就是(shi)很多實體經濟(ji)企(qi)業(ye)家(jia)削尖腦(nao)袋要上(shang)市，不(bu)(bu)(bu)管他的(de)企(qi)業(ye)效益好不(bu)(bu)(bu)好，不(bu)(bu)(bu)管他的(de)企(qi)業(ye)基礎牢不(bu)(bu)(bu)牢，他們(men)都夢寐(mei)以求要上(shang)市。他們(men)為(wei)什(shen)么要上(shang)市？目(mu)的(de)是(shi)什(shen)么？
董明珠曾經在央視財經論壇上說：“很多人用杠桿來發財，是對實體經濟的犯罪。那些利用上市公司圈錢炒股發財的野蠻人，坑害了實體經濟，也坑害了股民。”
前(qian)些(xie)天，我看過一(yi)篇報道，說今(jin)年A股上市(shi)(shi)公(gong)司(si)(si)董事長(chang)(chang)和高管出現大規模離(li)職(zhi)潮，截止10月(yue)10日，375家(jia)(jia)(jia)上市(shi)(shi)公(gong)司(si)(si)換(huan)了(le)385個(ge)(ge)董事長(chang)(chang)，什(shen)么意思？就是(shi)有(you)(you)的(de)公(gong)司(si)(si)已(yi)經換(huan)倆(lia)個(ge)(ge)人了(le)。目前(qian)有(you)(you)3551家(jia)(jia)(jia)上市(shi)(shi)公(gong)司(si)(si)，也就是(shi)說相當于九個(ge)(ge)公(gong)司(si)(si)里(li)面就有(you)(you)一(yi)個(ge)(ge)換(huan)帥的(de)。與(yu)此同時，今(jin)年已(yi)經有(you)(you)超過8000名(ming)A股上市(shi)(shi)公(gong)司(si)(si)的(de)董事及高管離(li)任，涉及1000家(jia)(jia)(jia)上市(shi)(shi)公(gong)司(si)(si)。
在高管與董事離任人數樣本中，資產負債率出現惡化的上市公司數量占比達到了70%。上市公司發布的公告中，高管離職的原因五花八門，但是高管辭職最為主要的原因還是在于公司出現了嚴重的經營危機。
為什么會出現嚴重的經營危機？當我們越來越多的實體企業老板們拒絕用“工匠精神”做好產品、做好質量、做好服務，而是用杠桿來操縱企業時，不出現危機才是危機。
企業要(yao)有好(hao)的經營業績，就(jiu)要(yao)有好(hao)的利潤率，要(yao)有好(hao)的利潤率，就(jiu)要(yao)做好(hao)“降本”與“增效”。
降本與增效要雙管齊下、兩面出擊才能使企業實現利潤*化，如果企業僅一味的降本，就只能招聘到三流的人才，三流的人才不可能創造出*的經營業績。
如果企業訂單下滑，各項分攤的費用就會提升，其它降本降費的措施都將難扭轉企業利潤的減少，因此，企業降本增效一定要銷售的增量增效與管理的降本降費同步實行。
下面，我們簡潔分享下如何“降本”與“增效”。
我們如何增效？
影響“增效”的原因方方面面，有人說老客戶要做好存量考核，新客戶要做好增量考核；毛利低的產品要考核利潤率，毛利率高的產品要考核市場占有率。
但是，我始終認為增效的重點不應該都放在營銷上，更應該放在研發與銷售的協同上（簡稱“研銷協同”），因為只有研發部門設計出“好賣”的產品，銷售部門才能“賣好”。
兩(liang)個月(yue)前，我去石家(jia)莊一家(jia)大型制藥企業，他(ta)們(men)企業的高(gao)管告訴我他(ta)們(men)這幾年的效益不好，賺不到錢(qian)，主(zhu)要原(yuan)因是新產品(pin)開(kai)發(fa)力(li)度(du)不行，老產品(pin)賣不起價錢(qian)。
而在這家制藥企業的馬路對面，矗立著另外一家我去過多次的大型制藥企業，2017年他們實現凈利潤27.7億港元，凈利潤同比增長了31.9％。為什么這家制藥企業有如此高的凈利潤？因為2017年他們創新藥品的銷售收入就達到了65.82億港元，同比增長了37.9%。熟悉制藥行業的人都懂，新藥才會有高額的利潤。
上個月，我去浙江一家生產電器的著名企業，他們的高管告訴我，今年前三季度他們的營收同比增長了30%以上，利潤也始終保持良好增長態勢，而且這是他們連續10多年持續保持高速增長。為什么他們能夠10多年強勁增長？*的功勞也是新產品的成功開發。
企業要“增效”，就要做好“研銷協同”，否則，研發的產品賣不動或賣不好就要賠錢。“研銷協同”就是要將市場和技術視為兩個同等重要的驅動力，倘若技術主宰一切，工程師們就會疏遠客戶，忽視客戶需求而設計出客戶不喜歡的產品；倘若讓一門心思撲在客戶身上的營銷人員獨斷專行，又會不利于技術的發展。理想狀態是讓懂技術的人與客戶進行親密接觸和交流，從而設計出客戶喜歡的產品。
做(zuo)好“研銷協同(tong)”有(you)很多工具和方法，如“IPD、QFD、VE、SWOT、波士(shi)頓矩陣(zhen)、GE矩陣(zhen)、安(an)索夫矩陣(zhen)”等，但我們(men)不管用什么工具和方法，我們(men)始(shi)終(zhong)要關注(zhu)三點(dian)一(yi)線，即“競爭對(dui)手(shou)(shou)沒(mei)有(you)的區(qu)隔點(dian)（對(dui)手(shou)(shou)沒(mei)有(you)的）、市(shi)場的需求點(dian)（市(shi)場需求的）、企業具備的支持點(dian)（我有(you)的）”。
史上最牛銷售員雷義23年來每天銷售額10個億以上，他曾經說過：“了解自己的產品，是永無止境的；找到自己的產品和用戶需求的匹配點，了解得越多，越容易找出匹配的點，成交率也就越高”。雷義不僅對自己公司所有機型的所有數據都爛熟于心，甚至連競爭對手波音公司機型的數據也了如指掌。
“研銷協同”的關鍵是研發人員要從技術思維向市場思維轉換，市場人員要從市場思維向技術思維轉換，當研發與市場融合時，新產品成功率就會高，新產品的銷售收入和銷售毛利率及市場占有率就會好。
我們如何降本？
兩個月前我應東莞市經濟和信息化局的邀請和近200位東莞市的企業家分享降本增效，有一位女企業家對降本降費很感興趣，后來她邀請我去她的企業調研，去了后才知道她的事業做得很大，她見到我開門見山就說：“我們目前正在調優資產、調優客戶、調優產品、調優組織”。她饒有興致地向我們詳細介紹了她的做法。
這位(wei)女企(qi)業(ye)(ye)家說的(de)“四個調優”就是戰(zhan)略降本(ben)，戰(zhan)略降本(ben)在企(qi)業(ye)(ye)內部(bu)其(qi)他人做不了，只(zhi)有老板(ban)才能做。
戰略就是做選擇，戰略成本拼的是眼光和高度，企業剛開始都是機會主義，看到什么賺錢就做什么，后來就做減法，看到什么不賺錢就要放棄什么。
戰略降本決定了企業成本結構和成本發展的趨勢，決定了企業在模式層面的竟爭力。戰略成本影響深遠，很難通過管理控制活動得到改善；我們得明白一個道理，戰略錯誤是不能通過管理方式解決的，戰略錯誤只能通過修訂戰略得到解決。
我們企業要實現“產、供、銷、人、發、財”全價值鏈的降本降費，就得運用“目標達成系統、營銷創收增效、研發降本增效、采購降本增效、效率降本增效、質量降本增效、物流降本增效、人資降本增效、財務降本增效、稅負降本增效”等手段降低企業的直接人工成本、直接材料成本、制造費用、管理費用、銷售費用和財務費用，從而實現企業利潤的*化。
我們如何運用利潤倒逼法和目標管控法實現降本降費？
一.通過業財融合，分析行業標桿企業利潤率、公司盈虧平衡點、公司年度利潤目標等因素制定公司級降本增效目標。
二.通過目標分解之“上看對公司利潤的支撐性、橫看指標間相互的關聯性、下看任務與指標的承接性”制定部門級降本增效計劃。
三.通過運營數據與財務數據之“原始數據的即時性、管理數據的準確性、財務數據的有效性”制定降本降費目標達成方案。
我(wo)們(men)通過以(yi)上3項關鍵(jian)措(cuo)施確保(bao)降本降費方法的落(luo)地和任務的達成。
小公司管理是(shi)業(ye)(ye)(ye)務做(zuo)主(zhu)導，大公司管理是(shi)財(cai)務做(zuo)主(zhu)導。成(cheng)本(ben)(ben)領先不一(yi)定能讓企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)做(zuo)得更大更強，但(dan)一(yi)定會讓企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)活(huo)得更久。尤其(qi)是(shi)傳統工(gong)業(ye)(ye)(ye)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)，沒(mei)有人才(cai)優(you)先和技術優(you)勢(shi)，低成(cheng)本(ben)(ben)就(jiu)成(cheng)為其(qi)*的(de)競(jing)爭(zheng)優(you)勢(shi)，在經濟不景氣(qi)的(de)2018年(nian)就(jiu)更加如此。
作者介紹：
姜上(shang)泉，近(jin)20年來(lai)成功為155家全球(qiu)企業500強(qiang)、中(zhong)國企業500強(qiang)和(he)大(da)型上(shang)市公司進(jin)行培(pei)訓(xun)與輔導，曾受邀為北京(jing)大(da)學、清華大(da)學、中(zhong)山大(da)學、上(shang)海交通大(da)學等多(duo)所(suo)*大(da)學授課。
近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎卓越班組系統》學執行、做典范。
說明：姜上泉(quan)導師(shi)原創文(wen)章，引用與(yu)轉載請(qing)注明出處和作者。
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