戰(zhan)略目標始于戰(zhan)備機會, 計劃的戰(zhan)略機遇(yu)。
計劃有一(yi)個很重(zhong)要的概念，即戰(zhan)略(lve)意圖(tu)，所有的計劃都是要達成戰(zhan)略(lve)意圖(tu)。彭德懷(huai)打仗時經(jing)常說“打出敵人的戰(zhan)略(lve)意圖(tu)”，可(ke)見(jian)弄清戰(zhan)略(lve)意圖(tu)很重(zhong)要。
比如，宋江(jiang)(jiang)和(he)晁(chao)蓋(gai)的(de)(de)戰(zhan)略(lve)意(yi)(yi)圖(tu)就不同。晁(chao)蓋(gai)的(de)(de)目標是(shi)劫富濟貧，殺貪官，大(da)(da)秤分(fen)(fen)銀(yin)，小秤分(fen)(fen)金(jin)。宋江(jiang)(jiang)的(de)(de)戰(zhan)略(lve)意(yi)(yi)圖(tu)很明確，是(shi)被招安，用現(xian)在的(de)(de)說法是(shi)被兼并。所(suo)以，宋江(jiang)(jiang)的(de)(de)所(suo)作所(suo)為(wei)都是(shi)為(wei)兼并談判積累更大(da)(da)的(de)(de)資本。戰(zhan)略(lve)意(yi)(yi)圖(tu)決定了宋江(jiang)(jiang)的(de)(de)目標和(he)行為(wei)。
戰略意圖從(cong)哪里開始(shi)？從(cong)分析行(xing)業屬(shu)性(xing)開始(shi)。行(xing)業屬(shu)性(xing)決定(ding)了戰略屬(shu)性(xing)。
行(xing)業(ye)(ye)屬(shu)性(xing)有兩種：一(yi)種是資(zi)(zi)源(yuan)型行(xing)業(ye)(ye)，一(yi)種是機(ji)會(hui)型行(xing)業(ye)(ye)。資(zi)(zi)源(yuan)型行(xing)業(ye)(ye)一(yi)般是成熟行(xing)業(ye)(ye)，比如家電行(xing)業(ye)(ye)，幾(ji)乎不給(gei)后來者任何機(ji)會(hui)，沒有實力(li)就(jiu)別(bie)在行(xing)業(ye)(ye)混。跨國公司和發達國家基(ji)本如此。成熟行(xing)業(ye)(ye)的企(qi)業(ye)(ye)，是基(ji)于資(zi)(zi)源(yuan)的穩健性(xing)戰略。
機(ji)會型行(xing)(xing)業(ye)(ye)意味著行(xing)(xing)業(ye)(ye)未來(lai)將走向成熟，但是(shi)(shi)現(xian)在(zai)仍然是(shi)(shi)不成熟行(xing)(xing)業(ye)(ye)。有兩個判斷標準：一(yi)是(shi)(shi)行(xing)(xing)業(ye)(ye)未來(lai)會不會集中(zhong)，二是(shi)(shi)高速成長期(qi)在(zai)什么階(jie)段。機(ji)會型行(xing)(xing)業(ye)(ye)的(de)特(te)點是(shi)(shi)低門檻、顛覆式的(de)高成長。處(chu)于這個行(xing)(xing)業(ye)(ye)的(de)小企業(ye)(ye)的(de)最大(da)隱患是(shi)(shi)，不要(yao)以為小規模的(de)時候活(huo)下來(lai)了，只要(yao)繼續做(zuo)大(da)就能夠(gou)活(huo)得更(geng)好。
在機(ji)(ji)會型行(xing)(xing)業，企(qi)業不(bu)(bu)能按照資(zi)(zi)源型行(xing)(xing)業的(de)(de)(de)方(fang)法制定目標，即我有多(duo)少資(zi)(zi)源，我就做多(duo)少事。這個(ge)行(xing)(xing)業的(de)(de)(de)資(zi)(zi)源是(shi)輸入型的(de)(de)(de)，外部(bu)資(zi)(zi)源都向(xiang)這個(ge)行(xing)(xing)業集(ji)中。在機(ji)(ji)會型行(xing)(xing)業，最后的(de)(de)(de)勝利者不(bu)(bu)是(shi)資(zi)(zi)本滾動(dong)企(qi)業（通過資(zi)(zi)本投入產生利潤，再投入重復生產），而是(shi)資(zi)(zi)源集(ji)聚性(xing)企(qi)業。
三一重工(gong)的(de)總(zong)裁被采(cai)訪時曾說過一句話：“有一家同行，管(guan)理不粗放(fang)，企(qi)業(ye)(ye)做得(de)很(hen)精致，15年前(qian)規模比三一大，利潤(run)比三一高（很(hen)顯然這是(shi)(shi)一個很(hen)穩健的(de)企(qi)業(ye)(ye)），今天的(de)銷(xiao)售額卻只有三一的(de)20%……我(wo)們是(shi)(shi)管(guan)理粗放(fang)，我(wo)們適(shi)度超前(qian)，但是(shi)(shi)我(wo)們也抓住(zhu)了機(ji)會。”
三(san)一(yi)重(zhong)工正是抓住了(le)(le)過去(qu)五六年(nian)的(de)戰略機遇。而今，隨著房地產調控，其他企(qi)業再也沒有這樣的(de)機會(hui)了(le)(le)。
通過戰略機會來確定(ding)企業的戰略意圖，進而確定(ding)經營模(mo)式，最后得(de)出企業的目標是什么。
計劃的杠桿
一定要記住，中國企業的成功，最大的助力是機會(hui)。
普通(tong)計(ji)劃，不(bu)需(xu)要杠(gang)桿效(xiao)應(ying)(ying)。創(chuang)造奇跡的計(ji)劃，則需(xu)要杠(gang)桿效(xiao)應(ying)(ying)。什(shen)么(me)是(shi)杠(gang)桿效(xiao)應(ying)(ying)？就是(shi)：“給我(wo)一(yi)個支(zhi)點，我(wo)能撬動(dong)地(di)球。”
什么能夠(gou)成(cheng)為完(wan)成(cheng)計(ji)劃的(de)(de)杠桿(gan)？在中國，這個(ge)杠桿(gan)通常是機(ji)(ji)會(hui)。制(zhi)訂戰(zhan)(zhan)略(lve)計(ji)劃，要(yao)從(cong)尋找(zhao)戰(zhan)(zhan)略(lve)機(ji)(ji)會(hui)開(kai)始；實(shi)現年度計(ji)劃，要(yao)從(cong)尋找(zhao)戰(zhan)(zhan)術(shu)機(ji)(ji)會(hui)開(kai)始。戰(zhan)(zhan)略(lve)機(ji)(ji)會(hui)是等來的(de)(de)，戰(zhan)(zhan)術(shu)機(ji)(ji)會(hui)是找(zhao)來的(de)(de)。
機(ji)會(hui)永遠存在(zai)，關鍵(jian)是(shi)如何發(fa)現機(ji)會(hui)，在(zai)內部(bu)發(fa)現還是(shi)外部(bu)發(fa)現？機(ji)會(hui)在(zai)外部(bu)，誰最有可能(neng)發(fa)現機(ji)會(hui)？答案(an)是(shi)：與外部(bu)打(da)交(jiao)道的(de)一線(xian)人(ren)(ren)員(yuan)和高管(guan)。大(da)多數高管(guan)在(zai)公(gong)司處理(li)內部(bu)事務比(bi)較少，他們就是(shi)尋求(qiu)資源的(de)。在(zai)企業(ye)內部(bu)做流程的(de)人(ren)(ren)更(geng)多傾向(xiang)于(yu)問(wen)題，一線(xian)的(de)人(ren)(ren)更(geng)多傾向(xiang)于(yu)機(ji)會(hui)。
戰略(lve)目標始于戰略(lve)機(ji)(ji)會，發現機(ji)(ji)會不(bu)是(shi)普(pu)通(tong)人所具(ju)備的思(si)維，那么(me)怎樣發現機(ji)(ji)會呢？這就(jiu)需要學會開“機(ji)(ji)會分(fen)析(xi)會”。
一般的會(hui)(hui)(hui)議是(shi)問題分析會(hui)(hui)(hui)，很(hen)少有(you)人(ren)開機會(hui)(hui)(hui)分析會(hui)(hui)(hui)。問題分析會(hui)(hui)(hui)通常越開越沮喪，最后(hou)并(bing)不一定能解決問題，或者問題越來越多。
召(zhao)開機(ji)會(hui)分析(xi)會(hui)是個(ge)好方法，抓住了(le)(le)機(ji)會(hui)就(jiu)解決(jue)了(le)(le)問(wen)題。但是，普通人是沒有這種思維(wei)的，要(yao)把機(ji)會(hui)分析(xi)會(hui)作為一個(ge)流程(cheng)：找不到(dao)出(chu)路時，就(jiu)召(zhao)開機(ji)會(hui)分析(xi)會(hui)。
計劃的“方向盤”
計劃好(hao)了，如果(guo)沒有按計劃執行怎么辦？這就需要控制(zhi)系統。
中國人習慣于結果控制，結局是亡羊補牢，不可挽回。所以最重要的控制是過程控制。這就如同火箭升空后，必須隨時掌握飛行狀態，不能等它落地后再控制。
管理(li)始于(yu)計劃，終于(yu)控(kong)制。控(kong)制是保(bao)障系(xi)統，確保(bao)目(mu)標(biao)實現或者改變目(mu)標(biao)。控(kong)制系(xi)統如同(tong)汽車的(de)方(fang)向(xiang)(xiang)盤(pan)，沒有(you)方(fang)向(xiang)(xiang)盤(pan)的(de)汽車沒人敢開。
要實現控制，首先要建立信息反饋系統。西方的標準做法是“紙上作業”。按照ISO9000的說法，該說的說到，說到的要做到，做到的要見到。沒有記錄就沒有發生。中國人很反感“紙上作業”，認為這是浪費工夫。在正常情況下，確實像浪費工夫，但出事就不同了，能夠把信息傳遞給管理層
“紙上作業”現在已經改為“電子作業”了，做法變了，但邏輯是一樣的。
實施“電子作業”后，就要建立分(fen)(fen)(fen)析(xi)系統(tong)(tong)，對員(yuan)(yuan)工(gong)的工(gong)作進行有(you)(you)效性分(fen)(fen)(fen)析(xi)和效率分(fen)(fen)(fen)析(xi)。深圳有(you)(you)一家企業，為(wei)所有(you)(you)員(yuan)(yuan)工(gong)建立一個(ge)(ge)短信平臺。每(mei)個(ge)(ge)員(yuan)(yuan)工(gong)將(jiang)自(zi)己的行程和工(gong)作內容通過短信方式發到平臺上。所有(you)(you)有(you)(you)權限的人(ren)員(yuan)(yuan)都能查驗到這個(ge)(ge)員(yuan)(yuan)工(gong)的短信記(ji)錄。可惜，這家企業不會分(fen)(fen)(fen)析(xi)，信息系統(tong)(tong)沒(mei)有(you)(you)發揮(hui)控制(zhi)作用。
我曾經利(li)用這個系(xi)(xi)統分析過(guo)20名業(ye)務(wu)員(yuan)，發現只(zhi)有20%的(de)(de)業(ye)務(wu)員(yuan)在(zai)做有效工作，只(zhi)有10%的(de)(de)人在(zai)高(gao)效工作。不要以為這是一(yi)家(jia)(jia)很差(cha)的(de)(de)企(qi)業(ye)，這是一(yi)家(jia)(jia)行(xing)業(ye)龍頭企(qi)業(ye)。即使(shi)這樣一(yi)家(jia)(jia)企(qi)業(ye)，通過(guo)分析系(xi)(xi)統進行(xing)矯正，員(yuan)工的(de)(de)業(ye)績可(ke)以提高(gao)3倍。
建立控制系統，就可以(yi)達(da)到下(xia)列(lie)結果：雖然員工(gong)遠在千(qian)里之外，但管理(li)的(de)法(fa)眼(yan)無處不在。
數字化的目標當然(ran)要(yao)重視，因為(wei)它與每個員工的收入相關。但一(yi)個有靈魂(hun)的目標，絕不(bu)是簡單(dan)的數字化目標。
年度計劃這個話題，并沒有給讀者提供一套工具性的方法，而是希望給年度計劃注入靈魂，向前看，打通戰略；向下看，打通動作。意圖明顯，目標明確，方法有效可控——這就是年度計劃希望達成的目標。
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