華為的正規軍被“游擊隊”干掉了
華為的正規軍被游擊隊干掉了
最近聽到奇瑞空降兵失敗的傳聞，飛宏想到了的正規軍被“游擊隊”干掉的事情。華為在早期進行管理變革的時候，在研發團隊的整合上，也是經歷過慘痛的教訓。印度的軟件管理能力比較成熟，而華為國內的軟件研發團隊都不太規范，我們俗稱“游擊隊”，打法沒有章法，不成體系。于是華為從印度派了幾個研發高手進入深圳的研發團隊中，想靠他們系統地從印度引入規范化的管理體系，提升華為的軟件開發和管理能力。但是，沒過多久，“正規軍”被“游擊隊”干掉了。后來分析的原因是，游擊隊人數眾多，他們人多力量大，正規軍太少，干不過他們，慢慢的，正規軍就被游擊隊同化了。于是，華為后來吸取教訓，干脆從印度把整個研發團隊搬到中國來，再把“游擊隊”一個一個送到正規軍中去，這樣的效果好多了。
空降兵的在中國的失敗比比皆是，但是，也有成功的，成功的案例不多。飛宏在清華、北大總裁班和很多企業家交流的時候，也能很理解很多企業家選用空降兵的無奈之舉，但是飛宏要提醒企業家一定要對空降兵有一個客觀理性的認識，不能給予空降兵不合理的期望，也不能急功近利，要有長期斗爭的思想準備，也要為空降兵發揮作用做好其他的基礎準備。
奇瑞的空降兵發展歷史
我們先回顧一下奇瑞空降兵的發展歷史，在奇瑞汽車的發展歷史中，“權力斗爭”一直沒有停息過。從尹同躍創業之初招兵買馬開始，“海歸派”和“本土派”的斗爭從未停止。
2003年3月份，在尹同躍的邀請下，曾服務于*通用、福特和偉世通的汽車發動機專家許敏加入奇瑞汽車，時任奇瑞汽車副總經理、工程研究院院長。2005年，第二批海歸相繼來到奇瑞，其中，包括*底特律柴油機公司和本田美洲研究中心的發動機博士后辛軍；在福特工作11年的汽車碰撞安全專家顧鐳；從事車身研究，來自戴克的祁國俊；從事底盤，來自TRW公司的袁永彬；從事發動機電子控制，來自摩托羅拉的李銘；從事變速箱，來自澳大利亞的朱新潮，一度被稱之為奇瑞汽車工程研究院“六大海歸”。
然而，由于在開發步驟上跟不上奇瑞“大躍進”式的需求，“海歸派”很快出現了“水土不服”的情況。2006年8月份，彼時身為奇瑞汽車工程研究院院長許敏、副院長祁國俊、副總經理田中文、副總經理丁少杰集體辭職，直至次年4月份，奇瑞汽車工程研究院的闞雷與辛軍等一批重量級海歸相繼離職。
飛宏作為一個曾經給奇瑞提供過服務的老師，我是真心希望奇瑞能過的比較好。作為中國國內的民族品牌，我也希望咱們的民族品牌能發展起來。但是，客觀來看，奇瑞的空降兵戰略可能必定會失敗。從企業運營體系來講，一個公司的運營能力，*不是空降幾個“高手”就能轉變的，它是一個體系，在企業的組織、流程、文化以及相關的制度沒有做出相應變化和改善的情況下，是很難發揮作用的，特別是急功近利的做法，后果將會是“死的很慘”。即使是在我們做咨詢項目的時候，前期經過了幾輪的輪番轟炸和宣貫，很多大家都認為好的做法和方案，在執行的過程中還是會出現偏差，后期還需要不斷的輔導、培訓，最后才能得以在企業落地發芽。
一、高手缺乏土壤，無用武之地
一個高手的能力是不用質疑的，但是高手要想把畢生所學發揮出來，為企業產生效率，不是高手一個人能夠完成的事情。流程還是那個流程，制度還是那個制度，文化還是那個文化，特別是針對一個大的系統，是很難適應。有的人可能會說，奇瑞在引入高手的時候，也做了相關的改變和調整。確實，我也承認，企業肯定會經過系統的安排，并做出相應的改革，但是，這種改革針對這對這么大的系統來說，可能不是短時期能夠撼動的，來自企業原生態的阻力實在太大了，有意的，無意的。所以，即使采取了措施，效果也不一定要有，有些東西，冰凍三尺非一日之寒，沒有那么容易改變。如果是比較小的組織和團隊，空降一個領導，天天督促，思想觀念可能改變的要快一些，執行可能會好一些。
飛宏認為，如果高手能力很強，空有一身本事，沒有與之相匹配的流程、文化變革跟進，下面的人都不動，沒有適應的土壤，*再好的銀杏也可能在中國存活不下來。
二、沒有團隊的高手是孤家寡人
飛宏認為，企業的運營改善，不是由某一個人的改變而改變，也不是某一個小團隊的改變而改變，而是整個系統協調才會真正發揮作用。
研發動了，銷售沒動，不行。銷售動了，采購制造沒動，也不行，采購制造動了，銷售不動也不行。就像一條蛇，只是腦袋動了，身子沒動，尾巴沒動，也不行。整體系統發揮作用，一定要講究團隊的配合與協助，不是簡單某個環節的問題。
因此，飛宏認為，在奇瑞汽車可能出現發動機動了，其他的都沒有啟動，這樣就難以產生協同效應。
三、“空降兵”被架空了
飛宏認為還有一種可能，空降兵被架空了。
由于下面的人都是企業的老人，他們長期已經形成了一套固有的工作方式和文化，雖然空降了一個高手，但是高手的很多思想和想法很難落實下去，這樣就會被架空，高手在那里干著急，下面的人該干嘛還是干嘛，按照原來的做法行事，最后老板看不到效果，而且下面的老人還天天去老板那里告狀，說空降兵整天夸夸其談，不懂企業，不懂業務，還瞎亂指揮，最后老板聽的多了，也沒看到效果，也就妥協了。這樣的情況，在我們咨詢的項目中就出現過這樣的問題。
最后的結局就是高手被氣走了、請走了、排擠走了。
四、任何人都拒絕被改變
從心理學的角度來說，每個人都是有惰性的，任何人都拒絕被改變。飛宏認為，在進行管理變革的時候，一定要考慮這種客觀的事實。
華為的變革，IBM的變革，包括現在海爾的變革，都是需要經歷陣痛的。變革過程中，最難的就是人的思維的改變。因此，在變革的時候，一定要從頂層設計角度，系統考慮問題，在思想層面，要進行宣貫，培訓，松土，然后重建，這樣才能形成新的價值觀，才能達到由思想的轉變到行動的改變。
為了給大家思想上松土，任正非在動員大會上就說：我們現在穿的是草鞋，很難繼續快速前進，我們要換一雙*鞋。草鞋穿的時間長了，也很合腳，也很舒服，但是跑不快。我們要換一雙*鞋，新鞋剛上腳的時候總是不舒服的，但是，一旦合腳了，我們將比現在跑的更快，跑得更遠。
華為在推動管理變革的時候，有些人確實不能適應企業發展，思想也很難改變。最后的結局就是導致“集體下崗”，重新應聘上崗，任總甚至提出了“ 適應變革的留下，不適應的下崗”的要求。最后很多不能適應的老人都離開了。這種陣痛是一般人難以承受的，這也需要企業家的決心、勇氣和智慧。
因此飛宏認為，管理的變革先要從思想層面進行，再逐步到流程、工具和方法。沒有思想上的改變，就不會有行動上的改變。
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/5582.html
