如何轉型互聯網
3年前，蘇(su)寧(ning)的(de)(de)老板張(zhang)近東(dong)要求(qiu)所有線下門店與(yu)線上(shang)網站同步展開活動，筆者的(de)(de)一個朋友不堪重負離職了(le)；今(jin)年8月，蘇(su)寧(ning)云商獲得了(le)阿里巴巴283億元(yuan)的(de)(de)戰略投資，很快，在北京街頭的(de)(de)廣(guang)告牌就打(da)上(shang)了(le)“天貓商城+蘇(su)寧(ning)”的(de)(de)字樣。如今(jin)，蘇(su)寧(ning)官網掛起一條相(xiang)當霸道的(de)(de)slogan“中國(guo)商業的(de)(de)領先者”。
要(yao)論“霸道”，商場無人堪比王(wang)健林(lin)，他曾說(shuo)過“萬(wan)(wan)達進入(ru)的(de)領域(yu)，誰都別想(xiang)做老(lao)大(da)(da)”。在電商時代，萬(wan)(wan)達迫切需要(yao)打造自有(you)O2O平(ping)臺，他要(yao)求高管(guan)團隊積極擁抱互聯網(wang)，還以一(yi)己之力拉來(lai)了騰訊和百度，號稱要(yao)將“飛(fei)凡網(wang)”打造為(wei)全球*的(de)電商O2O公(gong)司，但至今飛(fei)凡網(wang)依(yi)然雷聲大(da)(da)雨(yu)點小。為(wei)什(shen)(shen)么連萬(wan)(wan)達這樣(yang)的(de)企業都玩不轉O2O？為(wei)什(shen)(shen)么有(you)的(de)老(lao)板(ban)能駕馭互聯網(wang)，有(you)的(de)卻(que)找(zhao)不到北呢？
過去媒體議論O2O，更多是(shi)從“互(hu)(hu)(hu)聯(lian)(lian)網(wang)+”的角度(du)，用(yong)互(hu)(hu)(hu)聯(lian)(lian)網(wang)技術和思(si)維(wei)變(bian)革傳(chuan)統經濟(ji)，就像(xiang)支(zhi)付寶革銀行的命(ming)、滴滴打(da)車(che)革掉出租(zu)車(che)公(gong)司的命(ming)一(yi)樣；但是(shi)很少(shao)探討傳(chuan)統企業家如何(he)(he)從線下(xia)轉向(xiang)線上(shang)，如何(he)(he)用(yong)利用(yong)互(hu)(hu)(hu)聯(lian)(lian)網(wang)和移動互(hu)(hu)(hu)聯(lian)(lian)網(wang)來“改良(liang)”本行業的現狀(zhuang)。事(shi)實上(shang)，一(yi)些(xie)有抱負(fu)的老板已經踏上(shang)了“+互(hu)(hu)(hu)聯(lian)(lian)網(wang)”的創業之(zhi)路，而(er)他(ta)們會遭遇(yu)哪(na)些(xie)現實難題？傳(chuan)統思(si)維(wei)方式將與互(hu)(hu)(hu)聯(lian)(lian)網(wang)本身(shen)特性發生怎(zen)樣的摩擦？他(ta)們又怎(zen)樣修煉“互(hu)(hu)(hu)聯(lian)(lian)網(wang)思(si)維(wei)”？本文姑且(qie)拋磚引玉，希望能引起人們的思(si)考。
一、 年(nian)紀真的不是問(wen)題(ti)嗎？
很多(duo)成(cheng)功(gong)的企業(ye)家在所屬的行業(ye)耕耘了幾十年(nian)，年(nian)齡大致分布(bu)在45-65歲(sui)之(zhi)間，50歲(sui)是他們的“黃金(jin)年(nian)齡”，40多(duo)歲(sui)就(jiu)功(gong)成(cheng)名就(jiu)的老板(ban)極少。反觀，在互聯(lian)網(wang)公司80后(hou)(hou)、90后(hou)(hou)群體則是主流。
雖說“老將(jiang)出馬，一(yi)個(ge)頂倆(lia)”，但他們(men)投身的(de)(de)(de)互聯網行業，看似(si)光鮮，實則苦逼，工作挑戰和壓(ya)力巨大。如果領導者沒有很好的(de)(de)(de)身體素質，充沛的(de)(de)(de)體力和精力，那(nei)肯定是吃(chi)不消的(de)(de)(de)，這的(de)(de)(de)確是一(yi)個(ge)不得不正視的(de)(de)(de)問(wen)題。
二(er)、現在才轉(zhuan)戰線上，時機遲了(le)沒有？
中(zhong)國互聯(lian)網行(xing)(xing)業以1994年為(wei)(wei)元年算起，至(zhi)今(jin)也有20多年的(de)歷(li)史，并不(bu)算是一(yi)個新(xin)行(xing)(xing)業；移動互聯(lian)網是在近五年之內興起的(de)，一(yi)日千(qian)里，迭(die)代迅速(su)。好(hao)多老板從(cong)前(qian)認為(wei)(wei)網絡(luo)只是辦公工具和傳播媒體，有的(de)甚至(zhi)不(bu)會使用電腦；現(xian)今(jin)由(you)于形勢所迫才向互聯(lian)網“遷徙”。
依據(ju)羅杰斯的(de)(de)(de)創新-擴散(san)模型(xing)，就不難發現這批(pi)傳統的(de)(de)(de)企業家準(zhun)(zhun)入(ru)時(shi)(shi)間(jian)相對較遲了，在(zai)(zai)PC時(shi)(shi)代，*的(de)(de)(de)準(zhun)(zhun)入(ru)時(shi)(shi)間(jian)是(shi)1999左右，在(zai)(zai)移動端(duan)*的(de)(de)(de)準(zhun)(zhun)入(ru)時(shi)(shi)間(jian)是(shi)在(zai)(zai)2012年(nian)左右，“早期創新采用(yong)者”競品少、干擾少，可用(yong)一年(nian)到兩(liang)年(nian)的(de)(de)(de)時(shi)(shi)間(jian)打磨(mo)產品，等待“風口”到來。
羅杰斯(si)的(de)創新擴散(san)模(mo)型
今年“互聯網(wang)+”國家戰略的(de)(de)沖鋒號吹(chui)起(qi)， BAT及一些領先(xian)的(de)(de)O2O公司也加速資(zi)本收購、資(zi)源整合的(de)(de)步(bu)驟，劃(hua)分了各自的(de)(de)地盤，形成了排他性的(de)(de)“占位優勢”。后(hou)來者要么舉步(bu)維艱，要么得另避蹊徑。
三、 誰能改變老板的思維方式？
一個人的思維(wei)方式(shi)是(shi)(shi)從(cong)生活(huo)經驗中提煉出(chu)來(lai)的，很(hen)難被改(gai)變，更何況是(shi)(shi)老(lao)板(ban)。老(lao)板(ban)的傳統思維(wei)方式(shi)體現在(zai)企(qi)業文化、管理制度、業務模式(shi)等(deng)各個層(ceng)面上(shang)，而在(zai)互聯網化過(guo)程中發生“摩擦”則(ze)是(shi)(shi)難以(yi)(yi)避免的。以(yi)(yi)萬(wan)達(da)的O2O項目(mu)為例，今(jin)年6月飛凡網CEO董策在(zai)平臺(tai)上(shang)線(xian)之后就與萬(wan)達(da)分手了，王健林遂開出(chu)800萬(wan)年薪尋覓(mi)接(jie)棒人；有媒體認為，是(shi)(shi)由于(yu)老(lao)板(ban)過(guo)于(yu)強勢，導致職業經理人無力操盤而被迫(po)辭職的。
很多(duo)(duo)傳統行(xing)業(ye)(ye)老(lao)板認可軍事化管(guan)理(li)和國(guo)企行(xing)事風格，在公司內(nei)部推崇集(ji)權式(shi)管(guan)理(li)和集(ji)體主義價值(zhi)觀，以(yi)(yi)行(xing)政(zheng)手段貫徹公司意志，習慣(guan)以(yi)(yi)KPI考核結(jie)果(guo)，決定給員工“胡蘿卜”，還是“大棒(bang)”。這(zhe)種管(guan)理(li)方(fang)式(shi)在傳統行(xing)業(ye)(ye)的(de)確行(xing)之有效，但(dan)在突顯個性和自(zi)由的(de)互(hu)聯網行(xing)業(ye)(ye)就出現了“水(shui)土不服”；而這(zhe)種“金字塔”式(shi)的(de)管(guan)理(li)結(jie)構，勢(shi)必造成團(tuan)隊(dui)紀律性和執(zhi)行(xing)力強(qiang)，但(dan)缺乏冒險精(jing)神，不敢搞另(ling)類創新。總之，面臨開放多(duo)(duo)元(yuan)、激(ji)流勇(yong)進的(de)互(hu)聯網行(xing)業(ye)(ye)，老(lao)板傳統的(de)思(si)維方(fang)式(shi)很容易成為“+互(hu)聯網”創業(ye)(ye)團(tuan)隊(dui)的(de)“阿基(ji)里斯(si)之踵”。
四、合理搭建團隊結構，重視(shi)年輕人的力(li)量
一(yi)(yi)個O2O項目成(cheng)功必須具備三個核心要(yao)素，一(yi)(yi)是團隊、二(er)是資金、三是模式(shi)。所謂“謀事在人(ren)(ren)”，人(ren)(ren)的(de)(de)(de)要(yao)素是第一(yi)(yi)位的(de)(de)(de)，特別是高管團隊架構的(de)(de)(de)搭建至關重要(yao)，創始人(ren)(ren)團隊在文化程度(du)、職業履歷(li)、年齡結構、處理風格等(deng)方(fang)面的(de)(de)(de)協調互補，直接影響到(dao)企業的(de)(de)(de)健康(kang)發展。如果沒有一(yi)(yi)支優秀的(de)(de)(de)職業化的(de)(de)(de)團隊，老(lao)板本領再大也(ye)無(wu)濟于事；商(shang)業模式(shi)再好，也(ye)不能(neng)順利落地(di)。
雖然老(lao)板(ban)的年(nian)齡(ling)無(wu)法“逆天”，但他可以(yi)(yi)(yi)尋覓有成功經驗(yan)、渴望創業的年(nian)輕人，他們的市場嗅覺更敏銳，消化新興事物的能(neng)力(li)更強，能(neng)更好地適應(ying)工作挑戰(zhan)。資(zi)金實力(li)雄厚(hou)的老(lao)板(ban)還(huan)可以(yi)(yi)(yi)投資(zi)方身份支(zhi)持(chi)80后高管掛帥，在(zai)公司治理上充分授權，以(yi)(yi)(yi)“職權+利(li)益(yi)+夢(meng)想(xiang)”三(san)駕馬車，驅(qu)動整(zheng)個(ge)創業團隊沿著戰(zhan)略目標奮進，老(lao)板(ban)則可把(ba)工作重心放在(zai)頂層制度設(she)計和核(he)心資(zi)源整(zheng)合上。
五、拐點階段準入，實(shi)現彎道超車(che)
既然準(zhun)入(ru)時機(ji)遲了，就不能(neng)再順著別人(ren)的(de)路子走(zou)，而要結合行業內“痛點”和(he)自身的(de)核心競爭力(li)，找到一個犀(xi)利的(de)切入(ru)點，形(xing)成鮮(xian)明的(de)差異優勢，集聚人(ren)力(li)、物力(li)、財力(li)形(xing)成“壓(ya)強(qiang)”，這(zhe)樣(yang)才能(neng)獨樹一幟，讓用戶記得住。
其實(shi)(shi)，對(dui)一(yi)些高門檻的(de)傳(chuan)統(tong)(tong)行業(ye)，互聯網公司和BAT一(yi)時(shi)難以(yi)吃透(tou)，這就為從線(xian)下率先轉移到線(xian)上提供了喘息。筆者(zhe)曾在《O2O終將進化為全品類(lei)一(yi)站(zhan)式服務(wu)平臺(tai)(tai)》一(yi)文中指出，目前處(chu)于單品O2O向多品類(lei)O2O進軍的(de)過(guo)渡階段，多數大眾消費領域的(de)單品O2O會死掉。而房(fang)產、家裝、家具、家電、汽車(che)、醫療(liao)、教育等“重(zhong)資(zi)產”O2O項目，由于在傳(chuan)統(tong)(tong)行業(ye)已經站(zhan)穩了腳跟，若能整合更(geng)豐富的(de)優勢資(zi)源，或(huo)能打造起綜合的(de)O2O服務(wu)平臺(tai)(tai)。后進者(zhe)只有(you)在O2O行業(ye)出現(xian)(xian)“拐點”時(shi)，才能實(shi)(shi)現(xian)(xian)“彎道超車(che)”，化被動為主動。
六(liu)、摒棄落(luo)后(hou)的營銷理念，修(xiu)煉“用戶思維”，擁(yong)抱粉絲經濟
老(lao)板的思(si)維方式還與企業的商業模式緊密聯系著(zhu)，只有徹(che)底地反(fan)思(si)傳(chuan)統營銷模式的弊端，才能讓老(lao)板對(dui)互聯網思(si)維心悅誠服(fu)。
傳統的線下(xia)(xia)銷售更看重產品的銷路和銷量，老板開會最(zui)多就是研討如何處理與供應商的關系，怎么把(ba)(ba)扣率抬得(de)(de)高高的，把(ba)(ba)批發商搞(gao)得(de)(de)多多的；盡量打響(xiang)品牌的名氣、再(zai)空中飄廣(guang)告(gao)、地面(mian)做活動來(lai)賣貨(huo)、回(hui)款(kuan)。而顧客則只(zhi)是流水(shui)式(shi)消費的過客；渠道商家也(ye)覺(jue)得(de)(de)消費者是新手，逮到一個宰一個，搞(gao)一錘子買賣，自(zi)己(ji)把(ba)(ba)自(zi)己(ji)作死了(le)。進入到電商時代，人們(men)的注意力都集中到線上了(le)，任憑怎么搞(gao)活動、怎么忽悠(you)都不(bu)管用了(le)，人們(men)在實體店轉轉，再(zai)去(qu)網(wang)上看評(ping)論、聽(ting)朋友推薦、砍價(jia)，最(zui)后(hou)下(xia)(xia)單。
在傳統(tong)銷售中(zhong)，企業(ye)更(geng)沒(mei)有考察消(xiao)費者對產品的(de)(de)態(tai)度和感情，都是(shi)以成(cheng)交(jiao)額和下(xia)單量(liang)來(lai)劃分客戶(hu)等級的(de)(de)。而“+互(hu)聯(lian)網(wang)”實際上是(shi)企業(ye)“去(qu)中(zhong)間化”、直接與用(yong)(yong)戶(hu)接觸的(de)(de)過(guo)程，因(yin)此必須高(gao)度重視與用(yong)(yong)戶(hu)之間的(de)(de)關系。“用(yong)(yong)戶(hu)思(si)維”乃是(shi)互(hu)聯(lian)網(wang)思(si)維的(de)(de)本質，其(qi)邏輯(ji)是(shi)用(yong)(yong)戶(hu)把(ba)商(shang)家當作“產品”，體驗要不好(hao)，很(hen)快就(jiu)(jiu)把(ba)產品卸載或(huo)者Pass掉(diao)了，要是(shi)用(yong)(yong)起來(lai)順手，就(jiu)(jiu)依靠(kao)它(ta)來(lai)解(jie)決需求(qiu)。這(zhe)種(zhong)用(yong)(yong)戶(hu)的(de)(de)主(zhu)權思(si)維最鮮明地體現在“粉絲經濟”上。
“粉(fen)(fen)(fen)絲(si)經濟”以產(chan)品(pin)(pin)為媒介，打造(zao)一(yi)(yi)種(zhong)有(you)著共(gong)同語言的(de)(de)(de)(de)(de)亞文(wen)化(hua)圈子，目前國內實(shi)踐最成功的(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)小米。在(zai)粉(fen)(fen)(fen)絲(si)群體中，忠誠度(du)最高(gao)的(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)“死(si)忠粉(fen)(fen)(fen)”，他(ta)們不(bu)管產(chan)品(pin)(pin)好不(bu)好，都(dou)無條(tiao)件熱愛，比(bi)如(ru)TFBOYS和《小時代》的(de)(de)(de)(de)(de)粉(fen)(fen)(fen)絲(si)、一(yi)(yi)些*“果粉(fen)(fen)(fen)”都(dou)達到(dao)了(le)這種(zhong)境(jing)界，不(bu)理解的(de)(de)(de)(de)(de)人會覺得他(ta)們是(shi)“腦殘(can)粉(fen)(fen)(fen)”，但其實(shi)他(ta)們最有(you)話題感，最善于口碑傳播，是(shi)最可(ke)遇不(bu)可(ke)求的(de)(de)(de)(de)(de)意見領袖。忠誠度(du)其次是(shi)“發(fa)燒友”，他(ta)們愛產(chan)品(pin)(pin)是(shi)有(you)條(tiao)件的(de)(de)(de)(de)(de)，前提是(shi)產(chan)品(pin)(pin)能讓他(ta)們滿意，一(yi)(yi)旦(dan)出現產(chan)品(pin)(pin)體驗的(de)(de)(de)(de)(de)BUG，他(ta)們會想辦法找到(dao)商家(jia)，傾訴改進意見，扮演類似產(chan)品(pin)(pin)經理的(de)(de)(de)(de)(de)角色。而在(zai)傳統經濟中顧客，在(zai)互聯網思維(wei)看來(lai)，更多的(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)“僵尸粉(fen)(fen)(fen)”或者“路(lu)人粉(fen)(fen)(fen)”，產(chan)品(pin)(pin)與用戶之間的(de)(de)(de)(de)(de)黏度(du)很差。
粉絲經濟模型
總之(zhi)，傳統企業老(lao)板應反思傳統思維方式的(de)不足(zu)，積極接納互(hu)聯(lian)網思維。互(hu)聯(lian)網講(jiang)究(jiu)(jiu)是(shi)“玩(wan)法”而非“打法”，講(jiang)究(jiu)(jiu)是(shi)“轉化率(lv)”而非“到達率(lv)”，講(jiang)究(jiu)(jiu)是(shi)“病毒傳播(bo)”而非“大眾傳播(bo)”，重視的(de)是(shi)“接觸用(yong)戶”而非“擴(kuo)展(zhan)渠道”，重視的(de)是(shi)“用(yong)戶黏性”而非“銷售數量”。唯有一番徹底的(de)批判之(zhi)后，才會在企業文化上(shang)多些包容和(he)開放，在管理制(zhi)度上(shang)盡量采用(yong)“扁平化”管理和(he)人性化激(ji)勵，并在商業模式上(shang)以(yi)用(yong)戶為中(zhong)心，改善服務體驗。
綜上(shang)所述：即便(bian)傳統(tong)行業(ye)(ye)老板“+互聯網(wang)”或業(ye)(ye)務線上(shang)化之路存在著企業(ye)(ye)家創業(ye)(ye)年紀(ji)大、準(zhun)入時間(jian)遲、受傳統(tong)思(si)維(wei)束(shu)縛等不利條件，但是仍然具備了諸(zhu)多優勢：比(bi)如(ru)成功企業(ye)(ye)自身積累了很(hen)好的(de)(de)知名度和影響力，能(neng)快(kuai)速(su)聚集起巨大的(de)(de)用(yong)戶資源(yuan)，也不必急著拉風投、找錢，股權架構也更清晰(xi)。傳統(tong)行業(ye)(ye)老板只要合(he)理搭(da)建團隊(dui)，發掘(jue)年輕人創業(ye)(ye)能(neng)量；在行業(ye)(ye)拐點(dian)時間(jian)，找準(zhun)“切(qie)入點(dian)”突出重圍；遵(zun)循互聯網(wang)行業(ye)(ye)特性重構商業(ye)(ye)模式，以(yi)互聯網(wang)思(si)維(wei)治理公司，實現(xian)人才的(de)(de)升級、思(si)想的(de)(de)升級；這樣的(de)(de)“+互聯網(wang)”的(de)(de)O2O會比(bi)“互聯網(wang)+”O2O項(xiang)目更有(you)生命力，也能(neng)帶動實體經濟盡快(kuai)實現(xian)轉(zhuan)型升級。
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