企業戰略選擇，“選擇(ze)做(zuo)(zuo)什(shen)(shen)么(me)”和“選擇(ze)不做(zuo)(zuo)什(shen)(shen)么(me)”都是決策(ce)，對企業家來(lai)說(shuo)，都是艱(jian)難的事(shi)情(qing)，尤其是事(shi)關公司興(xing)衰命運的重大決策(ce)。“有所(suo)為(wei)，有所(suo)不為(wei)”，其核心意思是我(wo)們做(zuo)(zuo)選擇(ze)的時候，要(yao)(yao)說(shuo)清(qing)楚(chu)(chu)我(wo)們選擇(ze)要(yao)(yao)做(zuo)(zuo)什(shen)(shen)么(me)，同(tong)時要(yao)(yao)也說(shuo)清(qing)楚(chu)(chu)不做(zuo)(zuo)什(shen)(shen)么(me)？有時候，選擇(ze)不做(zuo)(zuo)什(shen)(shen)么(me)，比選擇(ze)做(zuo)(zuo)什(shen)(shen)么(me)更重要(yao)(yao)？
思可(ke)相反(fan)，得須(xu)相成(cheng)
法國社會心理學家(jia)托利(li)(li)得提出(chu)的(de)托利(li)(li)得定(ding)(ding)理：測驗一(yi)(yi)個人(ren)的(de)智力是否屬于上乘(cheng)，只(zhi)看腦子(zi)里能(neng)否同時(shi)容(rong)納兩種相反的(de)思想(xiang)而(er)無礙于其(qi)處世行事。我們在(zai)考慮問題(ti)時(shi)，可以(yi)從(cong)兩個相反的(de)角度考慮。當給一(yi)(yi)個事物(wu)的(de)定(ding)(ding)義時(shi)，要描述它是什(shen)么，也(ye)(ye)要描述它不(bu)是什(shen)么，只(zhi)有(you)這樣可以(yi)清楚(chu)、明確(que)給出(chu)它的(de)定(ding)(ding)義，也(ye)(ye)就(jiu)是明確(que)其(qi)內(nei)涵和外延。比如，戰略是什(shen)么，戰略不(bu)是什(shen)么；互(hu)聯(lian)網思維(wei)是什(shen)么，互(hu)聯(lian)網思維(wei)不(bu)是什(shen)么。
“選(xuan)擇(ze)做什么”只(zhi)說明了事物(wu)的(de)(de)一(yi)(yi)面(mian)，決策者(zhe)往往還有選(xuan)擇(ze)更多的(de)(de)欲望或沖動(dong)(dong)，尤其是在快速變化的(de)(de)當(dang)今商業社會里(li)，隨時(shi)面(mian)臨(lin)出現新的(de)(de)機會，甚至偽(wei)裝成機會的(de)(de)誘惑(huo)或陷阱。只(zhi)有我們(men)同(tong)時(shi)界(jie)定(ding)“選(xuan)擇(ze)不做什么”時(shi)，即從相(xiang)(xiang)反(fan)(fan)的(de)(de)一(yi)(yi)面(mian)描述和(he)界(jie)定(ding)這個(ge)事物(wu)，那么它就具有確(que)定(ding)性(xing)，同(tong)時(shi)限制住更多選(xuan)擇(ze)的(de)(de)欲望和(he)沖動(dong)(dong)。總之，從正反(fan)(fan)兩(liang)方(fang)面(mian)加(jia)以描述或界(jie)定(ding)，對行(xing)為的(de)(de)選(xuan)擇(ze)具有真(zhen)正的(de)(de)確(que)定(ding)性(xing)，從而增加(jia)成功的(de)(de)可能性(xing)。這就是所謂的(de)(de)“思可相(xiang)(xiang)反(fan)(fan)，得須相(xiang)(xiang)成”。
只有舍得，才能專注
當明確“選(xuan)擇做(zuo)什(shen)(shen)么”和(he)(he)“選(xuan)擇不(bu)做(zuo)什(shen)(shen)么”，實際上就(jiu)(jiu)是(shi)對行為做(zuo)出取(qu)(qu)舍(she)(she)，而只有(you)取(qu)(qu)舍(she)(she)才可能產生(sheng)專(zhuan)注(zhu)。專(zhuan)注(zhu)意味著放(fang)棄和(he)(he)犧牲。在激(ji)勵競(jing)爭的今天(tian)，對于企業來說，如果想要(yao)成(cheng)功，就(jiu)(jiu)必須(xu)放(fang)棄某些東西。大(da)舍(she)(she)大(da)得，小舍(she)(she)小得，不(bu)舍(she)(she)不(bu)得，要(yao)做(zuo)到專(zhuan)注(zhu)，就(jiu)(jiu)要(yao)大(da)膽地取(qu)(qu)舍(she)(she)，做(zuo)最擅長的事，無論進入還是(shi)退出都需要(yao)取(qu)(qu)舍(she)(she)。
企業戰(zhan)(zhan)略變革(ge)過(guo)程(cheng)實(shi)際上是(shi)取舍的(de)過(guo)程(cheng)，取舍是(shi)戰(zhan)(zhan)略的(de)精髓，也是(shi)推(tui)動公司變革(ge)的(de)藝術(shu)。戰(zhan)(zhan)略定位(wei)學(xue)派(pai)認為(wei)，戰(zhan)(zhan)略的(de)本(ben)質是(shi)定位(wei)、取舍和(he)(he)建(jian)立(li)活(huo)動之(zhi)間的(de)一致(zhi)性。戰(zhan)(zhan)略就(jiu)是(shi)有所(suo)為(wei)和(he)(he)有所(suo)不(bu)為(wei)，其中(zhong)更重(zhong)要的(de)是(shi)選擇不(bu)做什么。
國內很多(duo)企業在客(ke)戶(hu)定位(wei)和選擇(ze)上出問(wen)題，他們不(bu)(bu)(bu)清(qing)楚(chu)要選擇(ze)哪(na)些客(ke)戶(hu)，不(bu)(bu)(bu)選擇(ze)哪(na)些客(ke)戶(hu)，只(zhi)要客(ke)戶(hu)給錢，就是客(ke)戶(hu)。實際(ji)上這些企業企圖滿(man)足所有客(ke)戶(hu)的需求，提供所有的經營(ying)活動，模糊(hu)(hu)了自(zi)己(ji)的定位(wei)和目標客(ke)戶(hu)群(qun)，也模糊(hu)(hu)了自(zi)己(ji)的形象，在大(da)家心智(zhi)中無(wu)法留(liu)下(xia)深刻印象，最終(zhong)喪失競爭優勢。當然(ran)僅有戰略定位(wei)并不(bu)(bu)(bu)能(neng)保(bao)證企業具有持續競爭優勢。
為此，企業必須在(zai)經(jing)(jing)(jing)營過程(cheng)中(zhong)(zhong)不斷(duan)的選擇(ze)經(jing)(jing)(jing)營活動來創造差異性，從而緩解和阻止競爭對手的模(mo)仿。取舍(she)意味著在(zai)一組(zu)經(jing)(jing)(jing)營活動中(zhong)(zhong)進(jin)行選擇(ze)，由于(yu)達(da)到目標(biao)具有路徑依賴性，一旦選擇(ze)了這種經(jing)(jing)(jing)營活動，就必須減少其他的經(jing)(jing)(jing)營活動，對于(yu)不同經(jing)(jing)(jing)營活動的取舍(she)將(jiang)使模(mo)仿變得很(hen)困(kun)難。
案例1GE的取舍與專注
我們(men)都知道GE是世(shi)界(jie)上最成功(gong)的多樣化企業，其秉承著“數(shu)一數(shu)二”的戰略(lve)原則，這實際上是在(zai)戰略(lve)上作出(chu)取舍。
當杰克韋(wei)爾(er)(er)奇接手GE*時，其業(ye)務(wu)非常龐雜(za)，韋(wei)爾(er)(er)奇重新(xin)評(ping)估了(le)GE的(de)(de)戰(zhan)略性資產(chan)，從而(er)作出(chu)了(le)一(yi)系列(lie)戰(zhan)略性取舍。在接任GE 首席執行官的(de)(de)頭兩年，他(ta)(ta)出(chu)售(shou)了(le)71項業(ye)務(wu)和(he)生(sheng)產(chan)線，包括*空調業(ye)務(wu)、家用電器業(ye)務(wu)等GE以前的(de)(de)起家業(ye)務(wu)。在他(ta)(ta)的(de)(de)自傳里，提到出(chu)售(shou)半導體業(ye)務(wu)被很(hen)多人(ren)認為是向日本(ben)人(ren)屈服，是在戰(zhan)爭中(zhong)開小差的(de)(de)膽小鬼。但韋(wei)爾(er)(er)奇并(bing)不為所動，仍(reng)然(ran)堅持(chi)(chi)戰(zhan)略取舍，堅持(chi)(chi)“數(shu)一(yi)數(shu)二(er)”的(de)(de)選擇原則。顯然(ran)，韋(wei)爾(er)(er)奇是一(yi)個懂得(de)舍得(de)的(de)(de)CEO，沒(mei)有(you)舍得(de)，沒(mei)有(you)專注，最后不會真正成就GE的(de)(de)“數(shu)一(yi)數(shu)二(er)”的(de)(de)業(ye)務(wu),成為世界(jie)卓越的(de)(de)多元(yuan)化公(gong)司。
當(dang)有(you)人(ren)評(ping)價(jia)韋(wei)爾奇(qi)的非(fei)凡(fan)的成就，即收購了(le)上百家有(you)價(jia)值(zhi)的企業時，韋(wei)爾奇(qi)卻說：不(bu)，我對公(gong)司*的貢獻是(shi)拒絕了(le)至少1000個看(kan)上去很值(zhi)得投資的機(ji)會(hui)。從這個案例，我們不(bu)難看(kan)出，選擇(ze)不(bu)做什么，比選擇(ze)做什么更重(zhong)要(yao)。
案例2蘋果的從取(qu)舍到專注
1997年蘋(pin)(pin)果(guo)快要(yao)(yao)破(po)產(chan)(chan)，不(bu)(bu)得已又把(ba)喬布斯(si)請回去(qu)。一(yi)回到蘋(pin)(pin)果(guo)，喬布斯(si)就(jiu)(jiu)宣布并(bing)傳達了一(yi)個(ge)理念，決定(ding)“不(bu)(bu)做什(shen)么(me)”跟決定(ding)“做什(shen)么(me)”一(yi)樣重要(yao)(yao)。喬布斯(si)和(he)幾十個(ge)產(chan)(chan)品(pin)團隊日夜(ye)開會，產(chan)(chan)品(pin)評估結果(guo)顯示蘋(pin)(pin)果(guo)的(de)(de)(de)產(chan)(chan)品(pin)線十分不(bu)(bu)集中。無數的(de)(de)(de)產(chan)(chan)品(pin)，在(zai)喬布斯(si)眼里大部分就(jiu)(jiu)是垃圾。“我(wo)應該讓我(wo)的(de)(de)(de)朋友買哪些？”喬布斯(si)問了一(yi)個(ge)簡(jian)單的(de)(de)(de)問題(ti)，但(dan)卻(que)得不(bu)(bu)到簡(jian)單的(de)(de)(de)回答，他(ta)開始一(yi)口氣大刀闊(kuo)斧地砍掉(diao)將近70%的(de)(de)(de)產(chan)(chan)品(pin)。盡管砍掉(diao)了不(bu)(bu)少，但(dan)他(ta)還是不(bu)(bu)滿意(yi)，他(ta)在(zai)白板上畫了一(yi)根橫(heng)線和(he)一(yi)根豎線，畫了一(yi)個(ge)四方格(ge)圖(tu)，在(zai)兩列(lie)頂端寫上“消費(fei)級(ji)”和(he)“專業級(ji)”，在(zai)兩行標題(ti)寫上“臺式”和(he)“便攜”，“我(wo)們的(de)(de)(de)工(gong)作就(jiu)(jiu)是做四個(ge)偉大的(de)(de)(de)產(chan)(chan)品(pin)，每(mei)格(ge)子一(yi)個(ge)。”在(zai)說服董事會后，蘋(pin)(pin)果(guo)高(gao)度(du)研(yan)發了Power Macintosh G3、Powerbook G3、 iMac、iBook四款(kuan)產(chan)(chan)品(pin)。
當時蘋(pin)果(guo)離破產不到90天，喬布斯只用一招(zhao)殺手(shou)锏從取舍(she)到專注，就讓(rang)蘋(pin)果(guo)從1997年(nian)虧損(sun)10.4億美元(yuan)(yuan)，變成1998年(nian)盈利3.09億美元(yuan)(yuan)，起死回生。
國內(nei)企(qi)(qi)(qi)業(ye)優秀(xiu)的(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)萬科也同樣經歷了從取舍(she)到(dao)專(zhuan)注的(de)(de)(de)過程，萬科20多年的(de)(de)(de)發展(zhan)歷程，前10年做(zuo)加法，后10年做(zuo)減法，最終成就中國房地產(chan)的(de)(de)(de)老大。馬(ma)云說過：企(qi)(qi)(qi)業(ye)也罷，人(ren)也罷，做(zuo)到(dao)一定(ding)程度，重要的(de)(de)(de)不是(shi)把握機會(hui)的(de)(de)(de)能(neng)力，而是(shi)拒絕機會(hui)的(de)(de)(de)能(neng)力。勇于拒絕，懂得取舍(she)，聚(ju)精會(hui)神，讓(rang)阿(a)里巴(ba)巴(ba)的(de)(de)(de)品牌崛起(qi)商界。
戰略的精粹就是“舍得(de)”
專注意味著犧牲(sheng)和放棄(qi)，但從最終的(de)(de)結果來(lai)看，往(wang)往(wang)是(shi)獲得了更多(duo)的(de)(de)收益。我(wo)(wo)們(men)都知道“舍(she)(she)得”這(zhe)個詞，在(zai)書寫順序上是(shi)先舍(she)(she)后得，而不(bu)是(shi)先得后舍(she)(she)，這(zhe)是(shi)我(wo)(wo)們(men)中國老祖(zu)宗的(de)(de)智慧舍(she)(she)與(yu)得。
每個(ge)企(qi)業(ye)的(de)(de)資(zi)源都是有(you)限的(de)(de)，為了獲得相對(dui)較大的(de)(de)競爭(zheng)優勢，就必須把資(zi)源集中起來，在一(yi)個(ge)點或某(mou)幾個(ge)關(guan)鍵點上突破，并獲得相對(dui)優勢，然后由點到面(mian)（局(ju)部），最后取得全局(ju)的(de)(de)勝利。如果(guo)說市(shi)場競爭(zheng)中有(you)獨門秘訣(jue)的(de)(de)話(hua)，那么這個(ge)秘訣(jue)就是：運營戰(zhan)略(lve)與資(zi)源的(de)(de)專注和(he)聚焦！聚焦的(de)(de)運營戰(zhan)略(lve)將成為市(shi)場搏殺制勝的(de)(de)關(guan)鍵，對(dui)于資(zi)源有(you)限的(de)(de)中小企(qi)業(ye)更是如此。
在當(dang)今互聯(lian)網時(shi)代，效(xiao)率(lv)和(he)速度決定一切(qie)，誰(shui)(shui)能用(yong)最短的(de)(de)時(shi)間抓(zhua)住關(guan)鍵(jian)點，并(bing)持續專注于這(zhe)個關(guan)鍵(jian)點，誰(shui)(shui)就能在未來的(de)(de)競(jing)爭中贏得主(zhu)動權，誰(shui)(shui)就可以用(yong)較少的(de)(de)代價獲(huo)得更多的(de)(de)收益，這(zhe)就是互聯(lian)網時(shi)代的(de)(de)邏輯(ji)。因此(ci)，互聯(lian)網時(shi)代，我們應該(gai)更要學(xue)會(hui)舍(she)得，學(xue)會(hui)選擇，尤其(qi)是選擇不做什么，這(zhe)樣才能做到專注和(he)聚(ju)焦。
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