何曾幾時，在快速消費品領域，以個體經營為主的經銷商群體被稱之為流通領域的脊梁，是商品經濟活動中的主角。可現如今，主角變成了配角，原因到也不復雜，一個是外因的變化，一個是內因的不變化。我們先來看外因的變化：上游的廠家開始掌控市場，下游的終端被越來越多的被KA類終端取代。而內因呢，則是許多經銷商還固守著早期的經營理念、市場理念和管理方式，沒有根據外部大環境的變化而作出及時的調整與進步，導致了經銷商由流通領域的中間經營主體變成了流通領域的配送商以及市場服務商，呼風喚雨玩轉當地市場的日子變成了回憶，贏利能力急劇下降正在困擾著每個經銷商。明天的路又在哪里幾乎成了每個經銷商都在思索的問題。
危機就是轉機，也有些經銷商冷靜的分析當前局勢，換個新角度來尋求問題的解決之道，就是把經銷商群體組織起來，整合成團體力量，在事實運行中確也解決了不少問題。筆者探訪過數位這類經銷商群體的組織發起者，整理些關于經銷商組織方面的資料，在此撰出，以供有興趣的經銷商朋友參考。
首先我們來看單體經銷商所面臨的各類問題：
1. 信息塞閉
許多經銷商的信息來源很有限，沒有相關的渠道來給經銷商提供充足的信息，尤其是與當前生意有密切關系的行業資料資訊，且因為每天的生意大都要親自照看，讀書看報的時間也少，有通過互聯網獲得信息的就更少了。對許多市場趨勢的新變化方向缺乏及時有效的行業咨訊，只能習慣的依據個人的經驗積累來做出判斷，經常導致出現方向性錯誤。
2. 對KA賣場對話不平等。
經銷商絕大多數都是做單個供應商的名義與KA賣場進行談判，手頭所掌握的商品籌碼有限，且談判經驗也比較有限，容易被賣場逐個擊破，淪為KA賣場壓榨的對象。
3. 與政府對話地位不平等
這兩年一但出點商品質量事故，最倒霉的可能就是經銷商了，往往地方政府一緊張，把相關問題產品進行全部封存扣壓，讓經銷商們損失慘重。例如安徽阜陽的奶粉事件，許多地方政府在處理這類產品事故時，直接殺到所有奶粉經銷商那里，不管三七二十一，把所有的奶粉全部封存扣壓，然后再進行調查處理，導致大批正規奶粉經銷商深受其害。并且在出現政府部門誤判誤罰的情況后，經銷商的申訴也很麻煩，或者直接被剝奪申訴的權利，或者是得付出高昂的申訴成本。即便是這樣，也很難保證是否能得到合理的裁決與賠付。
4. 廠家關系的處理
目前在絕大多數地區，廠家與經銷商都是單線聯系，若是合作中出點負面事故的話，由于廠家實力和智力資源都要比經銷商大許多，往往也是經銷商吃虧的多、并且，廠家還可以很從容的在當地再找家經銷商，繼續做他的生意，吃虧的經銷商也只有望洋興嘆了。
5. 各自為戰
區域經銷商群體之間的交流普遍不多，大多是各自為戰，許多信息和資源也就得不到共享，許多經營性成本都是各自重復支出，自然也就很難獲得之間的配合與提高，容易被外部力量（廠家，KA賣場，政府部門等）所輕視。并且由于經銷商之間的溝通不夠順暢。容易發生誤解，導致經銷商之間的惡性競爭加劇，損傷各自的利潤。
6. 缺乏發展戰略的培訓和專家指點
現在有許多經銷商也了解咨詢、培訓的重要性，也很需求有專家能對經銷商在發展戰略規劃方面進行指導，但是由于咨詢公司的收費較為昂貴，單個經銷商很難承受的起，廠家的一些經銷商培訓服務又帶有很多的傾向性，有針對性實用價值的其實不多。
7. 地方黑勢力的干擾
在許多地方，個體經銷商就意味著有錢的個體戶，自然會招致一些地方黑勢力前來動手動腳，許多經銷商削尖了腦袋想方設法弄個地方政協或是人代的帽子，更多的目的是為圖個自身平安，畢竟是單體組織，只有自己想辦法抱自己平安了。
8. 人才吸引的問題
經銷商的發展離不開人才的引進，但單個經銷商所能給人才提供的舞臺和薪酬都比較有限，且還存在一定的管理難度，加之單個經銷商也很難吸引到人才，造成了許多經銷商對人才方面存在著：請不來，管不好，留不住的問題。
9. 獲得金融業的支持
資金和金額機構的支持是經銷商業務發展的基本保障，目前商業銀行貸款的大多還是集中在公對公，經銷商多為中小型公司，單個經銷商的貸款難度較大，所需要的擔保也是個問題，無奈之下，許多經銷商只得付出數倍銀行的利息從地下錢莊設法獲得貸款，自然是要增加不少經驗成本。
面對單體經銷商存在的種種問題，在一些區域，部分具備實力和戰略思維的經銷商主動站出來，籌辦經銷商聯合會類的組織，通過經銷商群體的資源整合，較好的解決了上述的一部分問題，筆者總結了一些優秀的經銷商組織體的籌辦管理經驗，以供大家參考。
1． 切入點
選擇一個合適的切入點非常重要，經銷商群體之間的關系非常復雜，既是可以合作的伙伴關系，但又存在競爭關系。在初期不適合選擇以整合經營的方面作為切入點，目前較為成功的切入形式為事故切入點，通過部分經銷商與廠家，與KA賣場，與政府部分出現矛盾或是糾紛時，以解決問題作為切入點，通過群體疊加的力量來解決問題，獲得經銷商們的認可和信任，在此基礎上成立基本的經銷商協會組織。
2． 分攤咨詢費用
經銷商的咨詢與培訓是許多經銷商所需要的，但是單個經銷商很難承擔的起咨詢公司昂貴的費用，而利用經銷商協會的群體分攤的辦法，這個問題就能較為輕松的解決，來實現單個經銷商很難做到的事情，并且還能請來一些較為*的專家，大家都能從咨詢和培訓中收益，且所付出的費用也較為有限。這是穩定經銷商協會組織的第二個方式，并通過此種方式來吸引更多的經銷商參與其中。
3． 主動接觸
按照政府規定，社會團體需要在政府部門注冊登記，在獲得一定經銷商群體的基礎上，組織者可正式向政府部門申請注冊登記，借此時機與政府相關部門進行溝通與接觸，告知經銷商協會成立的信息。這樣，在今后一些涉及到經銷商方面的檢查及問題處理時，這些政府部門一般會事先與經銷商協會進行告知和溝通，大大減少經銷商在完全被動情況下遭遇損失，而政府部門也是很歡迎經銷商們最好先進行自查，許多問題通過協商的方式來處理。都生活在一個城市里，政府部門也不愿意動輒拉下臉來查封貨物，現在可以通過經銷商協會這個對接口提前通知安排下去，減少后期工作中的糾紛與麻煩。乃至在與地方媒體關系的處理中，同樣也可以起到類似的效果。
4． 信息和資源共享
組建經銷商群體后，大家的信息就有了一個交流的平臺，主辦者還可以通過群體的力量與一些行業協會進行接觸，獲得一些相關的信息。在華中地區某城市的經銷商協會，主辦者委托當地的一家小規模咨詢公司按照行業類別，從互聯網及市場調查公司獲取相關行業咨訊，整理成文，定期分送給相關的經銷商會員。并且，將所有經銷商的運輸車輛登記在案，進行經銷商群體內部的運輸車輛的借用調劑，提高各自車輛的使用率，減少大家在車輛方面的重復投資。
5． 人力資源
經銷商發展所需要的高端人才其實并不是來具體做事的，而是來幫助教導經銷商員工如何更有效率更科學的進行工作，經銷商協會出面聘請一些具備一定專業技能的人才來作為經銷商協會的顧問，分別為各位經銷商提供內部整改及培訓服務。單個經銷商為此所支付的費用有限，且又不存在長期管理的問題。
6． 金融業
在銀行等金融機構的貸款及承兌辦理方面，群體的力量自然要比單個經銷商大許多出來，經銷商協會安排一些經銷商會員進行擔保，將大的風險進行分解，銀行方面審核通過率也高出很多。
7． 安全問題
一根筷子容易折斷，一把筷很難折斷，在確保經銷商群體的安全問題上，一個群體的作用就能完全顯現出來，可有效的威懾當地的一些黑勢力，并且即便有單個經銷商出現安全問題。經銷商協會作為社會團體與公安部門進行溝通，作用效果也是大大不一樣的。
8． 在實現上述幾點非非營業性功能后，經銷商協會可逐漸轉向一些具體的經營層面，在聯合與KA賣場談判及廠家考察溝通等方面將發揮出單個經銷商不可比擬的作用。
組織經銷商群體組織，與其說是整和群體資源，倒不如說是經銷商們的自救。在面臨外部環境不斷發展變化的今天，經銷商內部若是不進行相應的調整和進步，必然要被淘汰，出現功能萎縮和贏利萎縮，這是許多經銷商當前所面臨的切實問題。從商業角度而言，所有問題都解決辦法，區別是解決成本的問題，單個經銷商很難承擔得起這個解決成本，依靠群體的力量來解決問題，是個較為適合經銷商的解決方式。
組織起來，為經(jing)銷(xiao)商自己未(wei)來的發展(zhan)而努(nu)力(li)！
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