盡管薪酬不(bu)是激勵員工的*手段，也不(bu)是最好(hao)的辦法，但(dan)卻是一(yi)(yi)個非(fei)常重要(yao)、最易被人運用的方法。薪酬總額相同(tong)(tong)，支付方式(shi)不(bu)同(tong)(tong)，會(hui)取(qu)得不(bu)同(tong)(tong)的效果。所以(yi)，如何實(shi)現薪酬效能*化，是一(yi)(yi)門值得探討的藝術。要(yao)想使(shi)薪酬既具(ju)有(you)*的激勵效果，又有(you)利(li)于員工隊伍穩定，就要(yao)在(zai)薪酬制度上增加激勵功(gong)能，同(tong)(tong)時在(zai)實(shi)際操(cao)作(zuo)中學會(hui)使(shi)用一(yi)(yi)些(xie)技巧。下面介紹的幾種方法，或(huo)許(xu)能給(gei)您(nin)一(yi)(yi)些(xie)啟發。
提升薪(xin)酬激勵之在薪(xin)酬構成上(shang)增強激勵性因素
從對員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)激勵角度上講，可以將廣義(yi)的(de)薪酬分為兩類：一類是保健性(xing)因(yin)(yin)素(su)（或稱維(wei)護性(xing)因(yin)(yin)素(su)），如工(gong)(gong)資(zi)、固定津貼、社會強制性(xing)福(fu)利、公司內部統一的(de)福(fu)利項目等；另一類是激勵性(xing)因(yin)(yin)素(su)，如獎(jiang)金、物質獎(jiang)勵、股份(fen)、培訓等。如果(guo)保健性(xing)因(yin)(yin)素(su)達不到(dao)(dao)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)期(qi)望(wang)，會使員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)感到(dao)(dao)不安全(quan)，出(chu)現士氣下降(jiang)、人(ren)員(yuan)(yuan)流(liu)失(shi)，甚至招聘(pin)不到(dao)(dao)人(ren)員(yuan)(yuan)等現象。另一方(fang)面，盡管(guan)高額工(gong)(gong)資(zi)和多種福(fu)利項目能夠(gou)吸引(yin)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)加入(ru)并留(liu)住員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)，但這些常(chang)常(chang)被員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)視(shi)為應得的(de)待(dai)遇，難以起到(dao)(dao)激勵作用。真(zhen)正能調動員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作熱情的(de)，是激勵性(xing)因(yin)(yin)素(su)。
如(ru)果(guo)以薪酬(chou)(chou)(chou)的(de)(de)(de)剛性（即不可變性）為(wei)(wei)橫(heng)坐標(biao)，以薪酬(chou)(chou)(chou)的(de)(de)(de)差(cha)異性（即薪酬(chou)(chou)(chou)在不同員工(gong)(gong)之間的(de)(de)(de)差(cha)異程度）為(wei)(wei)縱(zong)坐標(biao)，可以將薪酬(chou)(chou)(chou)的(de)(de)(de)構成分(fen)為(wei)(wei)四(si)類（四(si)個(ge)(ge)象限(xian)(xian)）：從激勵的(de)(de)(de)角度來看，第二象限(xian)(xian)的(de)(de)(de)激勵作(zuo)用(yong)最(zui)強，第四(si)象限(xian)(xian)的(de)(de)(de)激勵作(zuo)用(yong)最(zui)弱甚(shen)至為(wei)(wei)零（最(zui)僵硬(ying)）。如(ru)果(guo)一個(ge)(ge)組(zu)織中員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)熱情不高、員工(gong)(gong)比(bi)較懶散(san)，想(xiang)加(jia)大(da)激勵力度，可以采(cai)用(yong)高彈(dan)性的(de)(de)(de)薪酬(chou)(chou)(chou)模式，即加(jia)大(da)第二象限(xian)(xian)（浮動工(gong)(gong)資/獎金/傭金）的(de)(de)(de)構成比(bi)例(li)，縮小剛性成分(fen)。相(xiang)反，如(ru)果(guo)是(shi)一個(ge)(ge)因品牌弱小導(dao)致招聘困(kun)難的(de)(de)(de)新興公司，可以采(cai)用(yong)高穩(wen)定(ding)的(de)(de)(de)薪酬(chou)(chou)(chou)模式，增加(jia)薪酬(chou)(chou)(chou)中的(de)(de)(de)固(gu)定(ding)成分(fen)，讓員工(gong)(gong)有安全感。
提升薪酬激勵之設計適合員工需要的福利項目(mu)
完善(shan)的(de)福利(li)系統對吸引(yin)和保留員工非(fei)常重要，它也是公司(si)人力資(zi)源系統是否健全(quan)的(de)一個重要標志。福利(li)項目(mu)設計(ji)得好，不僅能(neng)給員工帶來(lai)方便，解除后顧(gu)之憂，增加對公司(si)的(de)忠誠，而且(qie)可以節省在個人所得稅上的(de)支出，同時(shi)提高了公司(si)的(de)社會聲望。
員工(gong)個人的(de)(de)福利(li)項(xiang)目(mu)可以(yi)按照政(zheng)府(fu)的(de)(de)規(gui)定分成兩(liang)類(lei)。一(yi)類(lei)是(shi)強制性(xing)福利(li)，企(qi)業(ye)必(bi)須按政(zheng)府(fu)規(gui)定的(de)(de)標準執行(xing)，比如(ru)養(yang)老(lao)保(bao)(bao)(bao)險(xian)、失(shi)業(ye)保(bao)(bao)(bao)險(xian)、醫療(liao)(liao)保(bao)(bao)(bao)險(xian)、工(gong)傷保(bao)(bao)(bao)險(xian)、住房(fang)公積(ji)金等(deng)。另一(yi)類(lei)是(shi)企(qi)業(ye)自(zi)行(xing)設計的(de)(de)福利(li)項(xiang)目(mu)，常見的(de)(de)如(ru)人身意外(wai)保(bao)(bao)(bao)險(xian)、醫療(liao)(liao)保(bao)(bao)(bao)險(xian)、家庭財產保(bao)(bao)(bao)險(xian)、旅游、服(fu)裝(zhuang)、誤(wu)餐補助或免(mian)費(fei)工(gong)作餐、健康檢(jian)查、俱樂部會費(fei)、提供住房(fang)或購房(fang)支持計劃(hua)、提供公車或報銷一(yi)定的(de)(de)交通費(fei)、特殊津(jin)貼(tie)、帶薪假期等(deng)。員工(gong)有時會把這些福利(li)折算成收入(ru)，用以(yi)比較企(qi)業(ye)是(shi)否具有物質吸(xi)引(yin)力。
對(dui)企(qi)業而言(yan)，福(fu)利(li)是一(yi)(yi)筆(bi)龐大(da)的(de)開支（在外企(qi)中能占(zhan)到工(gong)資總額(e)的(de)30%以(yi)上），但對(dui)員(yuan)工(gong)而言(yan)，其激勵性(xing)不大(da)，有的(de)員(yuan)工(gong)甚至還不領情(qing)。最好的(de)辦法是采用菜單式福(fu)利(li)，即根據員(yuan)工(gong)的(de)特點和具體需求(qiu)，列出一(yi)(yi)些福(fu)利(li)項目，并規定一(yi)(yi)定的(de)福(fu)利(li)總值(zhi)，讓員(yuan)工(gong)自由選擇，各取所需。這種方式區別于傳統的(de)整齊劃一(yi)(yi)的(de)福(fu)利(li)計劃，具有很強的(de)靈活性(xing)，很受員(yuan)工(gong)的(de)歡迎。
提升薪酬激(ji)勵之在薪酬支付上注意技巧(qiao)
對(dui)(dui)不(bu)同的(de)人員要用不(bu)同的(de)激勵措施。眾所周知(zhi)的(de)馬斯洛（Maslow）需(xu)求(qiu)五層(ceng)次理論說明，人的(de)需(xu)求(qiu)是分層(ceng)次的(de)，只有滿足了低層(ceng)次的(de)需(xu)求(qiu)之后(hou)，才(cai)能考(kao)慮高(gao)層(ceng)次的(de)需(xu)求(qiu)。工(gong)資(zi)作為滿足低層(ceng)次需(xu)求(qiu)的(de)保障(zhang)條(tiao)件，對(dui)(dui)絕大多數人來說，仍(reng)是個硬道理。工(gong)資(zi)低的(de)公司，即使企業(ye)文化搞得再好，也難留人。對(dui)(dui)高(gao)層(ceng)次人才(cai)，工(gong)資(zi)較高(gao)但如果缺(que)少培訓和發展(zhan)機會，仍(reng)然缺(que)乏吸引(yin)力。
將現(xian)金性(xing)(xing)薪酬(chou)(chou)和非現(xian)金性(xing)(xing)薪酬(chou)(chou)結合起來運用，有(you)時(shi)能(neng)取得(de)意想不到(dao)(dao)的(de)(de)(de)(de)(de)效(xiao)果。前者(zhe)包(bao)(bao)括(kuo)工資、津貼、獎金、“紅包(bao)(bao)”等(deng)，后(hou)者(zhe)則包(bao)(bao)括(kuo)企(qi)業(ye)為員(yuan)工提供(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)所有(you)保(bao)險福利項目(mu)、實(shi)物(wu)、公(gong)司舉行(xing)的(de)(de)(de)(de)(de)旅游、文體娛(yu)樂等(deng)。有(you)些公(gong)司專(zhuan)門(men)為員(yuan)工的(de)(de)(de)(de)(de)家屬(shu)提供(gong)特別的(de)(de)(de)(de)(de)福利，比如在(zai)節(jie)日之際邀請家屬(shu)參加聯歡(huan)活動(dong)、贈送公(gong)司特制的(de)(de)(de)(de)(de)禮(li)(li)品、讓(rang)員(yuan)工和家屬(shu)一(yi)起旅游、給孩子們提供(gong)禮(li)(li)物(wu)等(deng)等(deng)，讓(rang)員(yuan)工感(gan)到(dao)(dao)特別有(you)“面(mian)子”。主管(guan)贈送的(de)(de)(de)(de)(de)兩張音樂會票、一(yi)盒化妝品，常(chang)會讓(rang)員(yuan)工激動(dong)萬分。適當縮短常(chang)規(gui)(gui)獎勵的(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)間(jian)間(jian)隔、保(bao)持激勵的(de)(de)(de)(de)(de)及時(shi)性(xing)(xing)，有(you)助于取得(de)*激勵效(xiao)果。頻繁的(de)(de)(de)(de)(de)小規(gui)(gui)模(mo)的(de)(de)(de)(de)(de)獎勵會比大規(gui)(gui)模(mo)的(de)(de)(de)(de)(de)獎勵更(geng)為有(you)效(xiao)。減少常(chang)規(gui)(gui)定期的(de)(de)(de)(de)(de)獎勵，增加不定期的(de)(de)(de)(de)(de)獎勵，讓(rang)員(yuan)工有(you)更(geng)多意外(wai)的(de)(de)(de)(de)(de)驚喜，也能(neng)增強激勵效(xiao)果。
選用具有(you)激勵性的計酬方式
計(ji)酬(chou)方(fang)式通常包括按時計(ji)酬(chou)、按件計(ji)酬(chou)、按績(ji)計(ji)酬(chou)等。最缺乏激勵效(xiao)果的(de)是按時計(ji)酬(chou)，其(qi)激勵作用(yong)只是體現(xian)在每年調(diao)薪(xin)前后(hou)的(de)一段時間，很難持久(jiu)。
但它也(ye)有明顯的優點(dian)：
（1）收(shou)入穩定，給員工(gong)以安全感，便于留人和招聘；
（2）實施方便；
（3）勞(lao)動力成(cheng)本易于預測；
（4）不會因為強調產(chan)出數量而(er)忽視(shi)質(zhi)量等。
計(ji)件薪酬對員工(gong)(gong)的(de)(de)激勵作(zuo)(zuo)用(yong)十分明顯，但(dan)它僅(jin)適用(yong)于產出(chu)數(shu)量(liang)(liang)容易計(ji)量(liang)(liang)、質量(liang)(liang)標(biao)準明晰的(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)，對知識白領的(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)很難計(ji)件。在IT行業(ye)，最通常采用(yong)的(de)(de)是按時計(ji)酬與按績效計(ji)酬相(xiang)結(jie)合。它需要(yao)事先設定具體(ti)的(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)目(mu)標(biao)（指標(biao)），考核期結(jie)束時或項目(mu)完成后根據實際(ji)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)業(ye)績評(ping)估結(jie)果計(ji)算浮動工(gong)(gong)資或提取傭金。
業(ye)(ye)(ye)績(ji)工(gong)(gong)資由團(tuan)隊(dui)業(ye)(ye)(ye)績(ji)和(he)個人(ren)業(ye)(ye)(ye)績(ji)兩部分(fen)所決定。對(dui)高(gao)級職位，企業(ye)(ye)(ye)利潤常作(zuo)為重要業(ye)(ye)(ye)績(ji)指標而與薪酬掛(gua)鉤。由于(yu)薪酬與可量化的(de)(de)業(ye)(ye)(ye)績(ji)掛(gua)鉤，更具激勵性和(he)公平性。這(zhe)種(zhong)方(fang)法需要有合(he)理(li)的(de)(de)目標設定方(fang)法和(he)良好的(de)(de)績(ji)效(xiao)考評系統做支持。對(dui)于(yu)高(gao)科技公司里的(de)(de)研發人(ren)員，根據項目管理(li)法則，可以按研發項目中的(de)(de)若(ruo)干(gan)關(guan)鍵階段設置多個“里程碑”，對(dui)按計劃完(wan)成者實行獎勵，而不是按工(gong)(gong)作(zuo)時間行賞。另外，將(jiang)研發人(ren)員的(de)(de)部分(fen)薪酬與產品的(de)(de)銷(xiao)售狀況(kuang)掛(gua)鉤、增加加薪機會，使薪酬支付更加靈敏地體現(xian)員工(gong)(gong)的(de)(de)業(ye)(ye)(ye)績(ji)。
提升薪酬激(ji)勵之重(zhong)視對團隊的獎勵
盡管從(cong)激勵效(xiao)果來看，獎(jiang)(jiang)勵團隊比獎(jiang)(jiang)勵個人的(de)(de)效(xiao)果要弱，但為了促使團隊成(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)之(zhi)間相互合作，同時防止上(shang)下級之(zhi)間由(you)于工資(zi)差距過大(da)導致(zhi)出現(xian)低層人員(yuan)(yuan)(yuan)心態不平衡的(de)(de)現(xian)象，所以有(you)必要建立團隊獎(jiang)(jiang)勵計劃。有(you)些成(cheng)功企業，用在獎(jiang)(jiang)勵團隊方面的(de)(de)資(zi)金往(wang)往(wang)占到員(yuan)(yuan)(yuan)工收入(ru)的(de)(de)很(hen)大(da)比重。對優秀團隊的(de)(de)考核標準(zhun)和獎(jiang)(jiang)勵標準(zhun)，要事先定(ding)義清楚并保(bao)證團隊成(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)都(dou)能理解。
具體的獎(jiang)勵分(fen)配形式歸納為(wei)三類。
一(yi)類是以節(jie)約(yue)成(cheng)本為基(ji)礎的(de)獎(jiang)(jiang)勵(li)，比如斯坎倫計劃，將員(yuan)(yuan)工節(jie)約(yue)的(de)成(cheng)本乘以一(yi)定(ding)的(de)百分(fen)比，獎(jiang)(jiang)勵(li)給員(yuan)(yuan)工所(suo)在團隊。
另(ling)一(yi)類是(shi)(shi)以(yi)分享(xiang)利潤為基礎的獎(jiang)勵，它(ta)也可以(yi)看成是(shi)(shi)一(yi)種分紅的方(fang)式。
第三(san)類是在工(gong)資總(zong)額中拿出(chu)一部分設定為獎(jiang)勵基金，根據(ju)團隊目標的(de)完成情況、企業(ye)文化的(de)倡導方向設定考(kao)核(he)和(he)評(ping)選標準(zhun)進行獎(jiang)勵。
善(shan)用(yong)股票獎勵形式
在高科技行(xing)(xing)業(ye)，股票(piao)期權(quan)是(shi)(shi)個(ge)非常誘人的(de)字眼。很(hen)多員工特別是(shi)(shi)高層員工認為(wei)工資的(de)高低(di)倒不(bu)是(shi)(shi)主要的(de)吸(xi)引力，最重要的(de)是(shi)(shi)有(you)沒有(you)實行(xing)(xing)“員工持股”制度。不(bu)僅(jin)那些(xie)在海外上市的(de)公司(si)紛(fen)(fen)紛(fen)(fen)實行(xing)(xing)了股票(piao)期權(quan)，即使非上市公司(si)，也在探索不(bu)同形式的(de)員工持股辦法(fa)。對非上市公司(si)而言，由于國內現行(xing)(xing)法(fa)律(lv)對此(ci)缺(que)少明(ming)晰(xi)的(de)規定，在權(quan)益兌現方面缺(que)少成功案例可供借鑒，而且(qie)往往因為(wei)擔心會對未來(lai)的(de)創(chuang)業(ye)板(ban)上市造成法(fa)律(lv)障礙而左(zuo)顧右盼，很(hen)多公司(si)是(shi)(shi)雷聲(sheng)大雨點小。但(dan)隨著(zhu)國內創(chuang)業(ye)板(ban)上市規則的(de)日益明(ming)晰(xi)，這種分配辦法(fa)將越(yue)來(lai)越(yue)多地運用在實踐中。
提升薪酬激勵之在向員(yuan)工(gong)溝通(tong)薪酬時注意技(ji)巧
有(you)的(de)公司(si)在員(yuan)(yuan)工(gong)薪(xin)酬、福利待(dai)遇上破費不(bu)(bu)少，但員(yuan)(yuan)工(gong)卻無動于(yu)衷。作為主管，建(jian)議將你在福利方面的(de)開(kai)支做個支出(chu)明(ming)細說明(ming)，讓員(yuan)(yuan)工(gong)明(ming)白公司(si)為他(ta)們所付出(chu)的(de)代(dai)價(jia)。要(yao)告訴員(yuan)(yuan)工(gong)你的(de)分配(pei)哲(zhe)學。如果你確(que)信公司(si)的(de)薪(xin)酬具有(you)競爭力，為了讓員(yuan)(yuan)工(gong)信服，不(bu)(bu)妨將你在薪(xin)酬方面的(de)調查結(jie)果公開(kai)，甚至讓員(yuan)(yuan)工(gong)參(can)與(yu)薪(xin)酬方案的(de)設計與(yu)推動。即使因為公司(si)遇到暫時(shi)(shi)困難而不(bu)(bu)得不(bu)(bu)減(jian)薪(xin)，只要(yao)你坦誠相(xiang)見，公平對(dui)待(dai)，同(tong)時(shi)(shi)再把薪(xin)酬以外的(de)優勢盡可能展現出(chu)來，相(xiang)信員(yuan)(yuan)工(gong)也會(hui)理解并能同(tong)舟共濟。
在調薪(xin)時，員(yuan)工(gong)與主管之間存在一種微妙(miao)的(de)博(bo)(bo)弈關系。員(yuan)工(gong)理(li)所當然(ran)希望(wang)工(gong)資盡可(ke)(ke)能地高，作(zuo)為老板則希望(wang)盡可(ke)(ke)能減少人力成本(ben)。如何在博(bo)(bo)弈中既(ji)能控制住薪(xin)酬，又(you)能使員(yuan)工(gong)獲(huo)得激(ji)勵？一種辦法是先降低員(yuan)工(gong)對其(qi)薪(xin)酬目標(biao)的(de)期望(wang)值，比(bi)如對員(yuan)工(gong)預(yu)期的(de)調薪(xin)幅度(du)和調薪(xin)范圍做低調處理(li)。當員(yuan)工(gong)發(fa)現其(qi)事(shi)實上的(de)調薪(xin)幅度(du)超過其(qi)預(yu)想時，他會產生一種滿(man)足感。
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