如何讓員工有積極性
在員(yuan)工根據自身(shen)喜好(hao)選擇職業(ye)或(huo)(huo)者在組織內選擇崗位時，組織個人發展(zhan)面談”以取代或(huo)(huo)補(bu)充這(zhe)種“績效(xiao)面談”，即(ji)從以績效(xiao)評估為重(zhong)點，改為注(zhu)重(zhong)員(yuan)工的未來發展(zhan)。
這類面談特(te)別注重挖(wa)掘員工現有優(you)勢(shi)以及未來在個(ge)(ge)人(ren)和專業(ye)上(shang)繼續發展的潛力(li)，諸如把(ba)要學習什么才能使(shi)工作中(zhong)的問題得(de)到解決等主題提上(shang)面談日程。基本上(shang)，個(ge)(ge)人(ren)發展的面談并(bing)不是對員工進行(xing)評判，因(yin)此，不會對員工個(ge)(ge)人(ren)產生(sheng)威脅。
雇(gu)主(zhu)能夠做些(xie)什(shen)么才能使員工(gong)得以發展(zhan)?雇(gu)主(zhu)希望(wang)員工(gong)能夠做些(xie)什(shen)么以及員工(gong)自(zi)己要(yao)做些(xie)什(shen)么?雇(gu)主(zhu)可(ke)以提(ti)供哪(na)些(xie)職(zhi)業機會?在面談之前，雇(gu)主(zhu)和員工(gong)都(dou)要(yao)在大腦中思(si)考這些(xie)問題(ti)，然后一起制定能夠如何讓員工(gong)有積極性,促進(jin)員工(gong)個人和專業發展(zhan)的具(ju)體(ti)目標，并使之書面化。
此外，草擬協議時要寫清楚這些目(mu)標實現后(例如，晉(jin)升(sheng)、加薪(xin)、變換工作)會發(fa)生什么，以及必要的資(zi)源支持(如學習一門課程，轉(zhuan)到另一個團隊，執(zhi)行(xing)不同的工作任務)。當協議被(bei)正確(que)地(di)貫徹執(zhi)行(xing)后，個人發(fa)展面談對員工動(dong)機會產(chan)生很大(da)的影響(xiang)。
個人發(fa)展面談(tan)能(neng)為(wei)員工提供(gong)一個按照他(ta)們希望的(de)(de)(de)(de)方(fang)式駕馭(yu)自己職(zhi)業生涯的(de)(de)(de)(de)機會。這一方(fang)面能(neng)夠優化員工的(de)(de)(de)(de)需(xu)要和(he)能(neng)力之間的(de)(de)(de)(de)匹配，另一方(fang)面也能(neng)優化員工的(de)(de)(de)(de)需(xu)要和(he)工作之間的(de)(de)(de)(de)匹配。此外，如(ru)前所述，面談(tan)是(shi)非判斷性(xing)的(de)(de)(de)(de)，以支(zhi)持(chi)為(wei)根本，它會激勵員工發(fa)揮最好的(de)(de)(de)(de)方(fang)面。最后需(xu)要重視的(de)(de)(de)(de)是(shi)，個人發(fa)展的(de)(de)(de)(de)面談(tan)是(shi)自愿(yuan)的(de)(de)(de)(de)，不應成為(wei)績效評估的(de)(de)(de)(de)替(ti)代品。
如何讓員工(gong)有(you)積極性有(you)以下一些方法
如何讓員工(gong)有積極性之員工(gong)崗位(wei)：重(zhong)調(diao)整(zheng)輕晉升
兩個(ge)人再(zai)相親相愛，也可(ke)能產(chan)生(sheng)“七(qi)年(nian)之癢”，員工(gong)對同一(yi)(yi)工(gong)作的(de)(de)厭倦感往往只(zhi)會(hui)來得更快(kuai)(一(yi)(yi)般在(zai)3年(nian)到5年(nian)之間，這也正(zheng)是(shi)多數國家政府內閣(ge)的(de)(de)任職周期(qi))。如(ru)果(guo)工(gong)作過于長期(qi)與穩定，往往會(hui)喪失工(gong)作動力。
提升職務當(dang)然是(shi)一種很(hen)有效的解決方案(an)，但(dan)一個組織(zhi)的“帽子”永遠比“票子”更稀缺，因此不是(shi)每個人都能得到提拔或(huo)(huo)者(zhe)說(shuo)是(shi)及時獲得提拔。但(dan)組織(zhi)可以通過安排(pai)不同的任務或(huo)(huo)添(tian)加任務使(shi)工作(zuo)變(bian)得豐富。
值得注意的(de)(de)(de)是，不(bu)要指(zhi)派給員工(gong)挑(tiao)戰(zhan)性過(guo)強的(de)(de)(de)任務(wu)。如(ru)果(guo)工(gong)作任務(wu)太(tai)難(nan)(nan)，這(zhe)可能是“去(qu)激(ji)勵(li)”。需要給員工(gong)一些小(xiao)小(xiao)的(de)(de)(de)成功來激(ji)勵(li)他(ta)們去(qu)承(cheng)擔新任務(wu)。不(bu)過(guo)，失敗(bai)會(hui)抵(di)消員工(gong)的(de)(de)(de)積極(ji)性并且對員工(gong)產生消極(ji)的(de)(de)(de)影響，讓員工(gong)退縮。因此，管理者(zhe)面臨的(de)(de)(de)挑(tiao)戰(zhan)是如(ru)何尋找那些對于員工(gong)具有挑(tiao)戰(zhan)性但不(bu)是太(tai)困難(nan)(nan)的(de)(de)(de)任務(wu)。
如何讓員工有積極性之員工參與：同意比建議更重要
“保留意見，但無(wu)條件執(zhi)行”，這種原則可以寫(xie)入具(ju)有(you)崇(chong)高信仰(yang)與組織特性(xing)的無(wu)產階級政黨(dang)黨(dang)章，但在企業組織內卻不(bu)具(ju)備普適性(xing)。 如(ru)果組織制定某(mou)些決定時沒有(you)征詢員工(gong)(gong)的意見，很明(ming)顯，員工(gong)(gong)往(wang)往(wang)不(bu)會認為(wei)努力履行這一決定是自(zi)己的責任。
他們可能(neng)會按照規定(ding)(ding)做(zuo)，但這(zhe)(zhe)僅(jin)僅(jin)是因(yin)為老板讓(rang)他們這(zhe)(zhe)么做(zuo)。如果(guo)員工不(bu)(bu)同意這(zhe)(zhe)個決定(ding)(ding)，他們甚至可能(neng)抵觸或破壞這(zhe)(zhe)個決定(ding)(ding)。因(yin)此(ci)，沒有獲得(de)員工支持的(de)決定(ding)(ding)不(bu)(bu)會有長久(jiu)的(de)生命力。
通過各(ge)種方式(shi)讓員(yuan)工盡(jin)可(ke)能(neng)地參與制定這些與他們(men)有關的規定，具有以下優點：員(yuan)工感到(dao)自己得到(dao)認(ren)可(ke)，進而(er)提高(gao)工作投(tou)入;使此(ci)決(jue)定更有可(ke)能(neng)得到(dao)積極、有效地貫徹實施;員(yuan)工會想(xiang)出一(yi)些沒被管理層考(kao)慮到(dao)的建設性(xing)意(yi)見(jian)，從而(er)可(ke)能(neng)提高(gao)決(jue)策質(zhi)量。
當然，讓員(yuan)工參與決策也(ye)會(hui)出現困(kun)難，比如(ru)在緊(jin)急情況下通常(chang)沒(mei)有(you)時間讓員(yuan)工參與決策。此外(wai)，參與決策要(yao)耗費時間和金(jin)錢(qian)，并可(ke)能導致(zhi)決策實(shi)施被延誤(wu)，但組織沒(mei)有(you)讓員(yuan)工參與決策過程的(de)不利之處可(ke)能更多。
組織鼓勵(li)員工(gong)參與決策(ce)有很(hen)多方式(shi)：可以通過對話方式(shi)，請員工(gong)代表(biao)表(biao)達意見(jian);也可以在員工(gong)中采用(yong)調查的方式(shi)，或(huo)通過正(zheng)式(shi)或(huo)非正(zheng)式(shi)的會議。主(zhu)管領導應(ying)以開放的姿態(tai)傾聽(ting)員工(gong)呼聲，討(tao)論問題。
并不是(shi)每(mei)一(yi)個行政或管理(li)委(wei)員(yuan)會都有熱情(qing)歡(huan)迎員(yuan)工參(can)與(yu)決(jue)(jue)策(ce)(ce)，有時甚至員(yuan)工自己也不會熱衷(zhong)于(yu)參(can)與(yu)決(jue)(jue)策(ce)(ce)。有些組(zu)織的文(wen)化不允許員(yuan)工參(can)與(yu)決(jue)(jue)策(ce)(ce)，在(zai)這種情(qing)況(kuang)下(xia)，首先必須進行組(zu)織文(wen)化變革(ge)。當然，這不是(shi)一(yi)件(jian)容(rong)易的事(shi)。
如何讓員工有積極性之關心員工：需求比關系更重要
領導不僅(jin)需要關(guan)注(zhu)(zhu)與工(gong)(gong)(gong)作有關(guan)的(de)(de)目(mu)標，例如營業(ye)額和利潤，而且要關(guan)注(zhu)(zhu)員工(gong)(gong)(gong)本人。領導與員工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)關(guan)系(xi)不應只局(ju)限于與員工(gong)(gong)(gong)保持愉悅的(de)(de)關(guan)系(xi)或良好的(de)(de)對話(hua)，最(zui)重要和最(zui)基本的(de)(de)是(shi)關(guan)注(zhu)(zhu)員工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)內在需要。這(zhe)類領導想要知(zhi)道什(shen)么東(dong)西(xi)(xi)能(neng)夠觸動員工(gong)(gong)(gong)，什(shen)么東(dong)西(xi)(xi)能(neng)夠驅使員工(gong)(gong)(gong)行(xing)動，他們還想知(zhi)道，員工(gong)(gong)(gong)在自己的(de)(de)工(gong)(gong)(gong)作中是(shi)否感到快樂(le)。
領導(dao)者(zhe)激勵、教導(dao)、鼓勵員(yuan)工(gong)去滿足自我需要(yao)，更好地發展自己。這(zhe)種(zhong)(zhong)變革的(de)態度激勵著員(yuan)工(gong)與管(guan)理層(ceng)之間信任、公開和真(zhen)誠地交(jiao)流，從而(er)創建(jian)出(chu)更好的(de)團隊(dui)氛圍。因此，這(zhe)種(zhong)(zhong)“官兵”關系不僅(jin)可以(yi)促(cu)進員(yuan)工(gong)個體的(de)工(gong)作投入，而(er)且會加強整個團隊(dui)或部門的(de)工(gong)作投入程度。
由(you)于中(zhong)國的文化(hua)背景(jing)不同(tong)，對于組織內上(shang)下級關(guan)系的研究(jiu)也有一些特(te)殊國情。比如，中(zhong)國企業的員工特(te)別強調領導者要“德行(xing)垂范(fan)”，也就(jiu)是(shi)奉獻精神、以身作則(ze)、言(yan)行(xing)一致等素(su)質。
此外(wai)，領(ling)導者自己(ji)首先要有(you)魅力，具體表現是，要業(ye)務能力過硬，給員工(gong)(gong)“一(yi)碗(wan)水”，自己(ji)至少要有(you)“一(yi)桶水”，領(ling)導者要思想開明，具有(you)較強的融合意識以及較強的事(shi)業(ye)心。在(zai)工(gong)(gong)作(zuo)投入方面，要比自己(ji)的下級顯(xian)得更(geng)加專(zhuan)注(zhu)、充滿活力，能用高標準來要求自己(ji)的工(gong)(gong)作(zuo)。
還有一個(ge)不同(tong)于其他文化背景的(de)發現是，對員(yuan)(yuan)工的(de)個(ge)性化關(guan)懷(huai)方(fang)面，除了考慮員(yuan)(yuan)工的(de)個(ge)人實際情(qing)況、為員(yuan)(yuan)工創造成長環境、關(guan)心(xin)員(yuan)(yuan)工發展(zhan)之外，包括西方(fang)社(she)會稱為“個(ge)人隱私方(fang)面”的(de)內容，只要員(yuan)(yuan)工提出要求，也會力所能及地予以關(guan)心(xin)和照顧，比如(ru)員(yuan)(yuan)工的(de)家庭生活困難，甚至在婚戀方(fang)面的(de)抉擇等。
如何讓員工有積極性之團隊活動：出勤率比氣氛更重要
良好的工(gong)(gong)作(zuo)氛圍和(he)團隊合(he)作(zuo)精神對于促(cu)進(jin)員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)投入的影響可謂(wei)至關(guan)重要。組(zu)織和(he)主管領導(dao)可以通(tong)過制定(ding)和(he)維護(hu)在工(gong)(gong)作(zuo)場所如何(he)正(zheng)確行事的詳細規則(ze)，來決定(ding)性(xing)地影響部門或團隊的氛圍，這些規則(ze)必(bi)須清楚地傳達(da)給員工(gong)(gong)。
例如，聲明不能容忍工作(zuo)中(zhong)的(de)(de)欺負或性騷擾行為，組(zu)織為員工之間(jian)(jian)形成開放(fang)、尊(zun)重、寬容的(de)(de)人際(ji)關(guan)系(xi)而不懈努力。通過(guo)制定這樣的(de)(de)聲明，可以塑造員工相互間(jian)(jian)的(de)(de)信(xin)任，促進人際(ji)關(guan)系(xi)和諧。
在員(yuan)工能夠自主、獨(du)立地工作的組織中，員(yuan)工需要(yao)充足(zu)的機會與社(she)會接觸(chu)，彼此間(jian)討論(lun)事(shi)情(qing)、相互磋商，一(yi)起共度美好的時(shi)光。當(dang)員(yuan)工討論(lun)他們的工作時(shi)，他們會感到自己(ji)是這(zhe)個組織的成員(yuan)之一(yi)。
管(guan)理(li)者可以組織一些休閑活動來促進(jin)團隊的合作精神，如每月的茶話會、節日聚餐或郊游等，當然(ran)也包括一些可以為公(gong)司慶祝的事情。
重要的(de)是，主管領導要確保(bao)所有員工都(dou)參(can)與(yu)這種活(huo)動。如果(guo)每(mei)次活(huo)動都(dou)會出(chu)現較多缺勤者，也就是有人總是選擇性(xing)地參(can)與(yu)群體活(huo)動時(shi)，就必須(xu)警惕組(zu)織已存在(zai)著分裂為(wei)各**群體的(de)危險。
如何讓員工有積極性之詞典：JD- R模型反饋
組織和主管領導并(bing)不總(zong)能(neng)準確了解(jie)員工的(de)(de)(de)工作(zuo)職責及他在工作(zuo)時的(de)(de)(de)體驗，這(zhe)就是他們不能(neng)經常(chang)提(ti)供(gong)適當反饋(kui)的(de)(de)(de)原因。對于這(zhe)個問(wen)題，JD-R模型可(ke)以(yi)提(ti)供(gong)一(yi)個解(jie)決方案。
JD-R模(mo)型是一份問卷(juan)，包括問題有：工(gong)作(zuo)(zuo)要求，如工(gong)作(zuo)(zuo)壓力、工(gong)作(zuo)(zuo)與家庭平衡等;工(gong)作(zuo)(zuo)資(zi)源，如社會支持、學習(xi)和發展機(ji)會等;個人資(zi)源，如樂觀、情(qing)緒穩定性和靈活性等;工(gong)作(zuo)(zuo)投入，即活力、奉獻(xian)、吸收(shou)等;壓力反應，如工(gong)作(zuo)(zuo)倦怠、工(gong)作(zuo)(zuo)無聊(liao)、身心(xin)抱怨等;組織(zhi)(zhi)結(jie)果，如組織(zhi)(zhi)承諾、工(gong)作(zuo)(zuo)績(ji)效(xiao)、離職率以及因病(bing)缺勤(qin)等。
一般來(lai)說，65%～85%的(de)員工(gong)會(hui)自(zi)愿填(tian)寫這份問卷，少(shao)數員工(gong)會(hui)拒絕填(tian)寫，因為這畢竟是自(zi)愿行為。員工(gong)(匿名)填(tian)寫問卷后，會(hui)收到一份自(zi)動生成的(de)個人反饋報告，被告知(zhi)他們(men)對(dui)各種工(gong)作(zuo)要求和工(gong)作(zuo)資(zi)源的(de)體驗;他們(men)還會(hui)知(zhi)道(dao)應對(dui)壓力的(de)方式(shi)，以及自(zi)己(ji)的(de)工(gong)作(zuo)投入程度。
因為員(yuan)工的(de)(de)回答(da)要與所(suo)有(you)員(yuan)工的(de)(de)平均值相(xiang)比較(jiao)才能(neng)確(que)定他們在JD-R模型各因素中(zhong)的(de)(de)相(xiang)對(dui)位(wei)置(zhi)，JD-R模型監測(ce)器能(neng)夠指示出員(yuan)工可以(yi)繼續保持哪(na)些方(fang)面，應該改進哪(na)些方(fang)面。
根據經驗，大約有10%～15%的(de)員工會根據反饋報告(gao)采取行動(dong)，例如跟老板或(huo)同事提(ti)出(chu)解決諸如超負荷工作(zuo)、社會支持或(huo)學習和發展(zhan)機會缺乏之類的(de)問題(ti)(ti)，或(huo)者與配偶談論工作(zuo)-家庭的(de)沖突問題(ti)(ti)及解決辦(ban)法(fa)。
不僅員工(gong)可(ke)受(shou)益于(yu)JD-R監測器(qi)的反饋，組織管理層也可(ke)以受(shou)益因為(wei)所有員工(gong)的數據匯總(zong)在一起可(ke)以形成公司的反饋報(bao)告(gao)。公司的反饋報(bao)告(gao)包(bao)括了各(ge)部(bu)門、分廠或(huo)地區之(zhi)間的比較，能(neng)夠詳細描(miao)述整個組織、部(bu)門或(huo)團隊(dui)的具體(ti)優缺點。
例如(ru)，如(ru)果員工(gong)感覺到在組(zu)織機(ji)構內(nei)部某些(xie)工(gong)作(zuo)資源缺乏(fa)或某種工(gong)作(zuo)要求過(guo)高，通過(guo)反饋報告(gao)就會將這些(xie)信息(xi)反饋給管(guan)理層，能夠使管(guan)理層及時采取措施，有效地處理這些(xie)具體(ti)問題。
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