一、公司簡介
戴爾計算機公司于1984 年由現任總裁暨執行長Michael Dell 創立，他同時也是目前在計算機界任期最久的總執行長。他的簡單經營理念創造出戴爾企業獨樹一格的利基：依照不同需求，為客戶量身定做計算機。與客戶直接的溝通使戴爾更有效及明確地了解客戶的需求，并迅速與客戶的需求互動。
這種革命性的業務模式，使戴爾成為目前全球領先的計算機系統直銷商，同時也是電子商務基礎建設的主要領導廠商。截至2000 年10 月27 日為止，戴爾過去四季的營收高達300 億美元，不但名列全球第二，其獲利與成長更成為世界主要計算機系統廠商中的佼佼者。目前，戴爾全球共有39000 名員工，在*，戴爾更是企業用戶、政府部門、教育機構和消費者巿場排名第一的個人計算機供貨商。
戴爾在筆記型計算機以至工作站的個人計算機系統研發，從設計、開發、生產、銷售、維修和支持等環節上，皆提供專業的服務。值得一提的是，每一套系統都是根據客戶的個別要求而量身訂制。
戴爾透過首創的「直銷模式」，直接與大型跨國企業、政府部門、教育機構、中小型企業以及個人消費者建立合作關系。同時，戴爾也是第一家提供客戶免費直撥電話技術支持，并可在隔天到門服務的計算機供貨商。這些服務形式現在已成為業界爭相模仿的模板。
累積每日與無數客戶的直接接觸經驗，戴爾在第一時間精準掌握了客戶所需。戴爾提供客戶各項安裝支持和系統管理，并且指導客戶在技術轉換方面的相關問題。透過DellWare( 計劃，設計多項產品及服務，搭配多元化的計算機周邊硬體和計算機軟件等系列產品，提供客戶量身定做的解決方案。
戴爾利用網際網絡擴大其直銷模式，進一步領導業界的發展。戴爾于1994年推出 www.dell.com 網站，并于1996 年加入電子商務功能，成為企業利用 網際網絡進行商業活動的典范。戴爾的網站是以微軟公司的Microsoft Windows 作業系統為基礎平臺，目前為全球最高用量的商業網站。dell.com 的網站基礎建構完全是用戴爾 PowerEdge 服務器運作，共有78個國家的分站，每季共有超過4000萬人次瀏覽。用戶能夠在網站上實時取得戴爾計算機的配備與價格資料，享受不論數量多寡的線上訂購，并可于網絡上24 小時取得相關技術支持咨詢。戴爾在網站上的收益約占全公司的50%，由1999 年第三季到2000 年第三季為止，戴爾網站營業額已至160 億美元。
戴爾在全球34個國家設有銷售辦事處，所提供產品和服務遍及世界各地。戴爾的總部設在*得克薩斯州的 Round Rock。戴爾并在以下地方設立區域總部：英國布萊克內爾（Bracknell）負責歐洲、中東和非洲的業務；香港負責亞太區業務；日本川崎（Kawasaki）負責日本巿場。戴爾在以下六處地點設有全生產線計算機系統的設施：得克薩斯州的奧斯汀（Austin）、田納西州的納許維爾（Nashville）、巴西的 Eldordo do Sul （中南美洲）、愛爾蘭的利姆里克 （Limerick）（歐洲、中東和非洲）、馬來西亞檳城（亞太地區及日本）和中國廈門（中國）。
1988 年6 月戴爾正式于* Nasdaq 上市，普通股代號為 DELL。自戴爾首次公開發行后，其股票價值上漲將近300倍。
二、戴爾信息化供應鏈兩大配方
發揮效能 充當「翻譯」接口，幫助兩套不同系統－戴爾的訂購處理系統和客戶的采購處理系統，進行實時的信息交換運轉戴爾和供應鏈公司的工廠，讓雙方一眼看穿彼此生產流程每一環節；也告訴供貨商該生產哪些產品，何時運給戴爾，并排除供應鏈上任何障礙
使用成果 幫助企業型客戶更容易透過Internet 向戴爾采購，也替戴爾省下每年500萬美金的「錯誤采購」處理成本流程處理成本省下數百萬美元，也是戴爾庫存天數僅及對手1/10 的關鍵因素
三、戴爾管理供應鏈
第一步，是減少供貨商并將他們集中
戴爾在全球有6 座工廠，包含馬來西亞的檳城（1996 年1 月成立）和中國的廈門（1998 年8 月成立）。它將原本下給200 多家供貨商的訂單集中，交給其中50家，但條件是他們在戴爾工廠旁邊蓋倉庫，就近供貨，不愿配合的就從供應鏈剔除。戴爾本身的零件庫存不到2 小時，接到訂單后，再通知供貨商送零件來，從進料到組裝完出貨只要4 小時。
這個觀念類似豐田汽車當年的「零庫存」（just in time）生產方式，在PC 業則屬創舉，顛覆過去PC業先做市場預估、再依據預估備料生產的模式，后來陸續被同業采用。
為了降低庫存并提高零件的流通性，供貨商也發展出對應方法，就是把零件盡量模塊化，減少庫存多種不同零件的成本，增加不同零件間的兼容性。「從設計的時候就考慮進來，盡量用標準零件，」臺灣康柏董事長何薇玲分析。
像鴻海所做的準系統，就是把機殼加上電源供應器出貨，而廣達出筆記型計算機的半成品到戴爾工廠，戴爾再裝上微處理器和DRAM 等跌價快速的零件，避免獲利在運送過程被吃掉。
生產電源供應器的臺達，是戴爾供應鏈成員之一，從1997 年開始和戴爾做生意。臺達也在學習戴爾精神，并打算向下推動，減少目前100 多家提供零件給臺達的供貨商數目，和使用的零件數目，以更利于管理。
戴爾對供貨商有一套考核制度，項目包含品質、物流和服務等項目，不斷檢視每一家供貨商的表現，做為保留或淘汰的依據。戴爾的評估是做得最仔細的，對供貨商非常了解，這套系統也有助于我們做內部管理。
第二步，是強化供應鏈上的信息流通速度和透明度
和戴爾做生意的供貨商，等于是幫它管理庫存，必須很清楚戴爾未來的出貨計劃，以免庫存過多自己賠本、庫存不夠被戴爾撤換。對戴爾來說，也必須隨時掌握整條供應鏈上的庫存情形，確保上頭每一家公司的運作都正常。這牽涉雙向的信息流通和信任。
它必須確保這一整條神經活得好好的，一小段出問題，整條神經就會癱瘓，在供應鏈的運作上，換供貨商的成本很高，=因為學習曲線是效率的損失。
戴爾高度運用信息科技，架構連結客戶、管理生產線和聯絡供貨商的基本骨干，并要求供貨商配合。
由于戴爾是接單后生產，不走經銷通路，沒有存貨放在店面的貨架上，所以一旦貨從戴爾的工廠送出，就等于已經賣掉。戴爾會把每天各種機型PC 的銷售數字，公布內部網站讓供貨商查詢，了解接下來有那些零件需求多那些少。至于戴爾即將或剛接到的訂單，也會公布在上頭，幫助供貨商做零件預估。戴爾會在交貨前 13 周前做預估，并隨著天數減少修正，一直到2 周前凍結預估數字，供貨商就根據這個數字在預定時間交貨。「戴爾通常估得很準，數字凍結后再變動不大，」廣達信息部協理方天戟指出。
戴爾盯得很緊，和它做生意很辛苦，但是愉快，因為戴爾的預估很準，一旦下單都會做到。臺達往來的另一家計算機公司，曾因預估錯誤，以為存貨不足，要求臺達緊急出貨，第二天空運到*，但是等飛機起飛后又通知臺達不要出貨。PC 業的凈利率才5%，這一批貨萬一退回來沒賣掉，得出20批貨賺的錢，才能補這一次損失。
第三步，是降低研發和設計比重，放大伙伴價值。
戴爾的核心能力，在于管理好整條供應鏈，讓新產品在最短時間交到客戶手上。和這件事無關的，都會交出來給供應鏈上的伙伴。「全世界有人做得比我好，我就買他的，戴爾自己要做的，就是沒人比得上我的，」麥可．戴爾（Michel Dell）強調。
戴爾的研發費用只占整體營收的2%不到，在前十名計算機公司中是*的一家，但成長動能卻最強。關鍵在于：戴爾把筆記型計算機的研發和設計工作，交給臺灣的代工伙伴廣達承攬，戴爾則專心去爭取訂單。不管戴爾下多少量來，廣達絕不說*，對供貨商來說，這可是個happy problem。
廣達在戴爾發動價格戰爭時，正扮演極具效率后勤支持角色。市場環境變化迅速，即使做代工也必須因應市場變化轉型，否則就被淘汰。廣達原本就有設計能力，而從1996 年到2000 年，廣達開始強調DMS（Design Manufacturing Supply-Chain，設計制造供應鏈），將自己變成筆記型計算機設計制造生產的百貨公司，只要客戶想賣筆記型計算機，廣達可以為客戶從上下游零組件采購一直做到設計制造。
而從今年開始，廣達要將業務型態再轉入新模式，未來客戶可以在網絡上下訂單，自己決定計算機的微處理器種類、內存容量甚至機殼顏色等規格，告訴計算機品牌廠商自己的需求，然后把訂單傳給廣達，該工廠可以在2 天內完成組裝，直接送交快遞公司在3 天內送達。
如此一來，終端的消費者從訂貨到收貨的時間最多只要5 到6 天，好處是可做到各項關鍵零組件完全零庫存，而因為產品價格在下單時就已敲定，因此也不會有產品跌價的疑慮。實際上，這種出貨模式的困難仍多，如何把不同客戶的不同系統與自己公司連上線是個大問題，其次上游的零組件供應鏈如何控制也是學問，加上生產僅有2天時間，而且不能出錯，難度可想而知。
整條供應鏈的合作關系更緊密，彼此的存在都幫對方創造更多價值，而不僅是訂貨和交貨的買賣關系而已。而遇到困難時，彼此也較能體諒。如戴爾拚命沖出貨量，使得應付帳款升高，就要求供貨商把付款時間延長15 到30 天。
四、戴爾供應鏈的威力
◎ 顧客下單到出貨存貨周轉天數4 天
◎ 每人每小時的生產效率，提升160%
◎ 訂單處理效率提高50%
◎ 訂單錯誤率降低50%
◎ 每座工廠零件存貨空間100 平方英呎
◎ 每座工廠成品存貨空間0
五、戴爾供應鏈成功之道
◆ 戴爾所開創的直銷模式，沖擊所有的制造業，進而改變產業型態。
◆ 網絡的出現，讓戴爾的接單后生產模式，交貨時間提升到只要8 小時。
◆ 使用i2 公司供應鏈管理軟件徹底e 化供應鏈，整合上下游廠商。
◆ 戴爾組裝一臺計算機只要4 小時，存貨周轉天數只有5 天，約為同業的1/10。
◆ 戴爾位于德州6 萬坪的大OptiPlex 工廠，組裝零組件的庫存時間只要2 小時，零件的庫存間只有3 坪大成本。
◆ 零庫存減少庫存造成的現金積壓和跌價損失。
◆ 用信息取代庫存「管理供應鏈的精神，就在于用信息取代庫存」
戴爾計算機每2 小時排一次生產流程，好處是庫存可以降低，如果客戶取消訂單，戴爾計算機可以把這筆訂單轉到其它客戶，或在網絡上拍賣，減低損失。
◆ 把顧客和供貨商的營運活動一起整合進來
戴爾用「供貨商關系管理」(SRM)系統來管理全球各地不同供貨商，包含做預估、訂貨、出貨、品質、物流和服務等，便于評鑒供貨商，作為選擇成為長期伙伴或汰換的依據。供貨商關系管理等于是供應鏈管理的延伸，從物料管理進入更深層的信息流通，讓合作關系更密切。
◆ 顧客關系管理
在顧客方面，整合了「顧客關系管理」（Customer Relationship Management, CRM）的軟件，讓顧客那一頭的下單狀況透明，使得工廠和后續供貨商那邊可以配合更好，預估做得更準確。
◆ 貼近市場需求的殺戮型組織
「傳統制造業做生意，根本就是一場代價高昂的猜謎游戲（guesswork），」戴爾指出：公司先做出產品，然后打廣告吸引消費者來買；又怕猜不準，于是同一種機型又必須做上好幾種，不僅資源重復浪費，更糟的是會造成信息誤判，讓企業萬劫不復。「好比你想買部紅色二門車，到了經銷商一看只有藍色四門車，你不想買，可是sales 三寸不爛之舌鼓動你買，你不爽地買了，結果sales 跑去跟工廠說：藍色四門車大熱賣，趕快生產多一點，這公司一定完蛋，」戴爾說。戴爾計算機的模式，則是透過電話，為終端的消費者真實需求制作計算機，一毛錢都不多花，消費者也一定拿到他真心想要的計算機。
接單生產的模式，讓戴爾脫穎*市場而出，成為新興品牌；但真正讓戴爾具備殺戮能力的利器，則是1991 年誕生的商用Internet。先是透過網頁取代電話，讓戴爾跟客戶交換更多、更快的信息；再來則是便宜高效的網絡取代高價專線，讓供應鏈上的實時生產效率更霹靂；今年，戴爾則是把「店頭前端」（采用 WebMethod 軟件）跟「供應鏈后端」（采用戴爾自己的Valuechain.dell.com 網站與i2 的Factory Planner 軟件）的信息無縫隙地連在一起，真實掌握客戶需求的數據，一筆勾銷由訂購、制造到配送的高摩擦成本，終于使它可以發動價格大戰，把對手逼上死角.
◆ 產品永遠新鮮
正因跟市場一樣快的接單生產，戴爾從不擔心庫存跌價帶來的龐大損失，因為戴爾產品的平均庫存天數只有5 天，遠遠領先對手惠普與捷威的50 到90 天，產品永遠新鮮。
◆ 戴爾的獲利因而不是毛利的增加，而是營業額─即極度忠誠客戶數的增加。
通過信息分析，戴爾不僅能賣*、*的計算機，它還能獲得客戶「購買行為型態」、「產品偏好」、「替換新機周期」、「策略轉折」的一手情報（甚至客戶下單時的「口頭禪」），加上與策略大伙伴英特爾、微軟的互通有無，戴爾每次總能掌握市場世代交替轉型的關鍵采購時刻，「一切，都是讓客戶一進來，便不再三心二意跑去競爭者那里！」
◆ 零式戰斗機的高壓引擎
公元2000 年，戴爾一共做到了319 億美元的生意（獲利23 億美金），其中有160 億美金是由網絡銷售得來。有了Internet，戴爾的零式戰斗機仿佛發現了高壓引擎，麥可戴爾強力要求供應鏈上的成員上網e 化，否則就將被逐出戴爾家門。
◆ 因應「接單生產」（BTO, Built-to-Order，顧客下訂單后，工廠才生產）的管理系統、工廠、供應鏈，以及既快又輕又薄的組織成員
戴爾直銷模式 致勝關鍵
就在全球計算機業坐困愁城之際，戴爾計算機公司卻以訂單生產模式趁著零件降價的大好機會發動削價戰，而逆勢成長。
戴爾計算機對穩坐個人計算機制造業龍頭也深具信心，戴爾表示：「基本上，我們的競爭者都開始賠錢，但戴爾計算機仍有合理的獲利，當然獲利力和景氣高峰不能相提并論，但我們獲利還算不錯。」
戴爾計算機致勝關鍵在于直銷模式，讓公司可迅速對市場變化采取因應之道，如零件降價可馬上反映到計算機售價上。此外，戴爾計算機集中火力于獲利較高的企業市場。
戴爾計算機便趁近來零件價格滑落的千載難逢機會發動削價戰，以擴大市場占有率。零件降價給戴爾計算機帶來極大的競爭優勢。戴爾計算機因采直銷方式，庫存量低于同業，可將成本下降迅速回饋給消費者。
總裁范德史萊斯表示，戴爾計算機可在三天內將零件降價反映在計算機售價上，比競爭對手的60 天快許多。
讓同業失去生存價值
戴爾計算機在個人計算機的世界里，就像是個魔鬼終結者之類的角色，許多個人計算機業者發現，因為戴爾計算機存在，他們喪失了生存的價值，例如AST。當每個人都感受到景氣低迷時，戴爾硬是能適應得比別人好。許多觀察家都指出，要了解戴爾的優勢，不能從戴爾是一家科技公司來理解。這話聽起來很矛盾，難道一家企業銷售計算機系統年營業額達到三百二十億美元、每天通過線上做成三千萬美元生意，在那斯達克證交所交易，還稱不上科技公司？但是，要搞清楚，以德州首府奧斯汀（Austin）為總部的這家直銷計算機公司并不是不搞創新，而是不以產品本身的創新為職志，這是基本認知的問題。
徹底落實節約成本
根據*一家市場研究公司科技商業研究（TBR）分析師葛雷指出：「戴爾的創新在于它改良生產流程的能力。」戴爾對于節約成本的拿捏，可以落實到只有十美分的事情上，還有怎樣減少螺絲的使用量這樣細微的事情。一言以蔽之，戴爾計算機把整個個人產業變得不怎么像硅谷，反倒是比較像底特律（*的汽車工業城）。
PC 業界一致同意，戴爾計算機只是個做計算機的公司，他們的計算機品質很好，但就是如此而已，不過就是非常正統的微軟操作系統，再加上英特爾微處理器的個人計算機，不會有什么驚喜。即便是在毛利率遠比PC 高的筆記型計算機和服務器市場，戴爾計算機的產品一樣是規規矩矩，一貫的標準配備。
直接和消費者打交道
戴爾最顯著的優勢就是他們越過經銷商、直接和消費者打交道。戴爾根本就不必擔心產品在賣場滯銷，眼見零件成本直落，也不干他們的事，因為他們是采取先接單、后生產的流程，所以，能夠以最「新鮮」的原料組裝計算機供應顧客。《紅鯡》（Red Herring）指出，戴爾計算機「恐怖」之處在于只要它把這樣的制造專業應用到某個科技市場，就表示說這塊領域其它的玩家持續的獲利宣告終止，只剩下戴爾能夠獲利。
戴爾的專業知識在于確認出即將邁入商品化的市場，然后趕在這個點達到之前不久進入，以顯著加快的生產程序殺得對手措手不及。
戴爾計算機以十七年的時間由麥可．戴爾（Michael Dell）的大學宿舍發跡，許多專家看好戴爾計算機在景氣不佳狀況下的表現，例如*銀行旗下 Piper Jaffray 的名分析師庫瑪（Ashok Kumar）就表示，當消費者想要撿便宜的時候，每一家業者都得想盡辦法削價競爭，這時候，就能看出戴爾計算機的優勢。不過，他也強調，相反的情勢底下，戴爾計算機不見得能夠繼續創造奇跡。
《紅鯡》剖析，戴爾進入每個市場的模式大致上是這樣的︰如果戴爾的競爭對手靠著大量投資研發某項產品，終于創造了相當的市場規模，戴爾看到了這個市場有他們的利基存在，于是進入。假設原先的市場玩家有60％的毛利率，如果戴爾把毛利率拉到只剩30％，這些人就無利可圖。戴爾先是用這個方法瞄準個人計算機市場。同樣的招數，戴爾也用在服務器市場。現在，戴爾的目光擺在儲存和網絡設備，戴爾的營運長兼總裁羅林斯（Kevin Rollins）向這個市場的同業們喊話說：「你們最好趕快找到你們下一個容易賺錢的門路，因為你們的聚寶盆已經快要消失了。」
六、戴爾以i2 軟件連結各零組件供貨商，串連供應鏈。
▲ i2 公司小檔案-- (i2 Technologies Inc.)
成立時間：1988 年
董事長：瑟都(Sanjiv Sidhu)
執行長：布萊迪(Greg Brady)
全球員工人數：5500 人
2000 年營收：10 億美元
2000 EPS：0.26 美元
i2 成立于1988 年，信念為于 2005 年前推出價值500 億美元的服務給其客戶。i2 總部位于達拉斯(Dallas)，擁有5,000 多名員工，并于全球各地設有辦事處。
一個英文字母加一個阿拉伯數字，i2 這家公司究竟在做什么？
簡單來說，i2 的專長在于管理工廠里的生產流程，包括生產線排程、以及把這套方法延伸到供貨商那里，聯機做好供應鏈管理，一起降低整條供應鏈的庫存，并且縮短供貨時間，提高生產效率。
打擊效率死角
這樣的軟件，特別適用在大量生產、制程標準的行業，像個人計算機、半導體和汽車業等。這些行業的零組件都已經標準化、制程也模塊化，生產過程就是一堆零組件庫存在生產線的移動，從供貨商那一頭移到中心組裝廠這一頭，競爭要素在于縮短零組件移動時間和庫存量，減少庫存造成的現金積壓和跌價損失。
這樣的概念，類似1980 年代豐田汽車的「實時生產」（Just in Time, JIT）生產模式，代表工廠的價值不再是生產，而是效率，因為同業之間所用的零組件都差不多。
零庫存的概念起于汽車業，但旋即進入每一個成熟量大的產品領域。在1980年代晚期成立的i2，就是抓到這股潮流，一開始專攻工廠的物料管理起家。在傳統的工廠生產線上，有太多效率死角，為i2 這類型的公司提供許多養份。
舉例來說，業務員為了拉到訂單，往往先承諾顧客交貨日期，等訂單確定后，再交到工廠排生產日期，這種排程可能1 星期或2 星期才跑一次，出來的結果極可能與給客戶的承諾不符，但業務員也是事后才知道，這經常是造成延遲出貨的原因。
而生產流程排定后，工廠內管理物料的人員，也要開始清查工廠里的零組件庫存，是否夠應付生產這一批貨，如果不足，還要通知采購人員，請他們向供應商下單采購零組件，但供貨商那邊也是同樣的流程，再去向下游訂貨，一層一層地，時間就這么拉開了。
深究其中的關鍵，就在于信息的不透明與不流通。如果說，可以把排定生產流程的周期，從1 周改為1 天，甚至2 小時（戴爾就是），對于生產線目前這批貨的生產進度就掌握更準，包含出貨時間，以及下一批貨（甚至下幾批貨）什么時候可以排上生產線及何時出貨。這套系統稱「工廠規劃」（factory planning）。
把工廠規劃系統再加上物料管理系統，就可以更準確地預估，因應生產進度，目前的零件庫存可用到何時，該補多少進來。再把這套系統與供貨商的倉庫連結，掌握那一頭的信息，就可以請供貨商因應需要及早準備，中心組裝廠的庫存量因此降低。
用信息取代庫存
「快速反映，愈來愈重要，」臺灣i2 業務經理盧舜年指出，市場激烈競爭下，老板為了搶單，常先答應再說，甚至被要求一天內交貨，但是傳統產業1星期才做1 次產銷協調，有緊急訂單插進來，后面訂單一定會被拖延。戴爾計算機每2 小時排一次生產流程，好處是庫存可以降低，如果客戶取消訂單，戴爾計算機可以把這筆訂單轉到其它客戶，或在網絡上拍賣，減低損失。
瑟都本身是程序設計師出身，但他與一般程序設計師*的不同，在于他很少談技術，談的多是生意，而且非常清楚企業流程。他曾在德州儀器（ TI）服務，設計讓企業流程運作更順暢的軟件，特別是針對工廠管理，這也造就他日后有能力創辦i2 的本錢。
談生意時多從解決問題角度下手的瑟都，很快就贏得福特汽車、康柏和戴爾計算機等大客戶的訂單，甚至后來還把產品回銷給老東家德州儀器。這種軟件不僅對中心組裝廠有用，對以承接代工訂單的臺灣制造業來說，也很富吸引力。
以大眾計算機為例，生產線要先做A 公司訂單還是B 公司，或是一起動工，人力和流程如何安排是大問題。導入i2 前，原本需要5 到7 天規劃，現在只要1 天；以前光透過電話詢價、報價等采購時間就要3 天，現在只需1 天，物料規劃時間也從4 到8 小時，減少到1 小時。
串連供貨商到顧客端
隨著客戶數目增加，i2 創造的價值也增加，但相對能再成長的空間有限。熟悉企業流程的瑟都，了解光是管理生產流程和物料，只是企業運作的一部份，但卻是核心，以此核心向外延伸，把顧客和供貨商的營運活動一起整合進來，才能產生更大價值。
必須從顧客端串連到供貨商，才有價值。以餐廳營運為例，早年i2 做的，只是把要先炒菜、還是煮湯等流程排列妥當，如果臨時來了一位VIP 級的顧客， i2 也能在不影響出菜速度下，優先服務這位重要顧客。但是萬一材料不夠，廚師緊張地通知餐廳經理：「是加派人手去巷口超市緊急補貨，還是掛上『今日售完』的牌子？」如果，餐廳能與材料供貨商間有一種聯系，可以在顧客一點菜，供貨商就立刻知道該在什么時候送多少食物原料，避免材料太早送到，食品失去新鮮度，或太晚送到，得罪消費者，那該有多好。
這就是i2 后來發展出來的「供貨商關系管理」（Supplier Relationship Management, SRM）軟件的概念。戴爾就是用i2 的這套軟件，來管理全球各地不同供貨商，包含做預估、
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訂貨、出貨、品質、物流和服務等，便于評鑒供貨商，作為選擇成為長期伙伴或淘汰的依據。供貨商關系管理等于是供應鏈管理的延伸，從物料管理進入更深層的信息流通，讓合作關系更密切。
在顧客方面，i2 也整合了「顧客關系管理」（Customer Relationship Management,CRM）的軟件，讓顧客那一頭的下單狀況透明，使得工廠和后續供貨商那邊可以配合更好，預估做得更準確。瑟都稱此為「能見度」（visibility），意指往前看去，可以看到有多少訂單即將進來，這是在變動快速的產業環境中，對企業最重要的事。
瑟都分析，太多人把「生意」（business）和「顧客」（customer）這兩個詞弄混了，以為顧客就是帶來生意，「事實上，多數顧客都是挑來挑去（shopping），缺乏忠誠度，合作是短期的，但是生意是透過關系管理建立起來，是長期的，這是為何顧客關系管理如此重要。」
從管理物料到線上采購
從工廠管理跨到關系管理，瑟都為i2 畫了一張清楚的藍圖，其中三大支柱就是供應鏈管理、供貨商關系管理和顧客關系管理。但他的企圖可不止于此。瑟都看到企業運作中還有一塊肥厚多汁的市場，那就是在交易采購上。事實上，這并非他的洞見。1999 年起，在電子商務領域中，最熱門的就是上網進入電子交易市集采購，i2 的腳步其實算是慢的。
采購物料這項動作也很復雜，包含找尋適合供貨商、詢價、報價、比價到下單等，效率死角不少于管理物料，而i2 已有管理物料的軟件，所以在采購物料的軟件上，就直接和開發采購軟件的Ariba 合作，再結合IBM 的e-business 平臺，很快就在市場上推出解決方案。
七、未來改善及建議
Dell 目前供應鏈的運轉狀況可說是業界最成功，不管是與上下游的廠商的整合或與客戶之間行銷方式都可算獨創的先例，從研發、設計、生產到行銷串完美的串連起來，將整個過程徹底e 化，換句話說整個流程必需靠計算機去完成每個環結，所以一但計算機出了問題，即無法運作下去。
同時在行銷管道也可能碰到電子商務后同樣之問題，對于計算機化程度不高的地區相對的無法享用到電子商務帶來之便利，舉例來說，目前在中國會上網，根據自己需求訂購計算機的人遠比其它美洲國家少很多，甚至說在亞洲國家這樣的消費市場版圖就相對的縮小，原因在于線上采購機制付款方式還不夠完善、PC 的普及率程度及對計算機之專業知識。
若想攻占亞太地區市場，除沿用原先的長處直銷方式直接與客戶打交道外，應在尋求其它銷售管道，更可增加其由不同管道或購買習慣之消費者。例如與知名軟件或計算機公司配合，使消費者可有多重管道買到戴爾計算機，真正達到與消費者雙贏的狀況。
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/3170.html
Dell供應鏈案例分析
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一、公司簡介
戴爾計算機公司于1984年由現任總裁暨執行長MichaelDell創立，他同時也是目前在計算機界任期最久的總執行長。他的簡單經營理念創造出戴爾企業獨樹一格的利基：依照不同需求，為客戶量身定做計算機。與客戶直接的溝通使戴爾更有效及明確地了解客戶的需求，并迅速與客戶的需求互動。
- 陳小之
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