*總理的一句：“未來不會有(you)員工，只(zhi)有(you)合(he)(he)伙人”。讓(rang)各種機構想(xiang)要跟(gen)這句話搭(da)上點關系，于是合(he)(he)伙制的信息滿天(tian)飛，沸(fei)沸(fei)揚(yang)揚(yang)的，甚(shen)至害慘了不少人，實在忍不住出來科(ke)普(pu)一下合(he)(he)伙制的真(zhen)相！
很(hen)多(duo)人把合(he)伙(huo)(huo)制講成了股(gu)權激勵(li)、股(gu)東(dong)合(he)伙(huo)(huo)，沒錯，股(gu)東(dong)一定是(shi)合(he)伙(huo)(huo)人，但是(shi)卻讓很(hen)多(duo)人忽略了前面(mian)的(de)"未來不會(hui)有員工"這句話，于是(shi)合(he)伙(huo)(huo)制被(bei)眾多(duo)的(de)信息(xi)給(gei)閹割了，成為了一個(ge)畸(ji)形的(de)產物(wu)。
讓我們一(yi)起來(lai)探索股權(quan)激勵和(he)合伙制(zhi)的區(qu)別吧！
先來看(kan)看(kan)：為什么(me)中國做股權激勵的企業失敗率高(gao)達83%以上(shang)，依然還(huan)有眾(zhong)多的企業前仆后繼？
原因：
一、
股(gu)權(quan)激勵會熱(re)(re)，和(he)中國老板特別是中小企(qi)業老板的(de)(de)(de)(de)現(xian)狀有關系。中國的(de)(de)(de)(de)企(qi)業老板其(qi)實(shi)(shi)是一個龐(pang)大的(de)(de)(de)(de)迷失(shi)的(de)(de)(de)(de)群體(ti)，在企(qi)業經(jing)營這條(tiao)路上(shang)(shang)很難清晰地知道路該(gai)如何(he)走，當他們(men)迷茫的(de)(de)(de)(de)時(shi)候，就(jiu)會向外界尋求方法(fa)和(he)途(tu)徑。曾經(jing)的(de)(de)(de)(de)成功學(xue)熱(re)(re)、國學(xue)熱(re)(re)、資本(ben)熱(re)(re)以(yi)及各種培訓大師熱(re)(re)，都(dou)(dou)是迎(ying)合了(le)(le)中國老板的(de)(de)(de)(de)迷失(shi)和(he)盲從。中國老板是一個非理性的(de)(de)(de)(de)群體(ti)，容(rong)易隨(sui)波逐流，什(shen)么(me)都(dou)(dou)學(xue)，學(xue)什(shen)么(me)又都(dou)(dou)沉不下心(xin)來，不知道自己(ji)真正缺(que)什(shen)么(me)，熱(re)(re)過之后卻發(fa)現(xian)好(hao)像什(shen)么(me)都(dou)(dou)不好(hao)用。就(jiu)這樣學(xue)了(le)(le)很多，用了(le)(le)很多，并不能真正解(jie)決問題，此時(shi)的(de)(de)(de)(de)股(gu)權(quan)激勵如同黑暗中的(de)(de)(de)(de)一點星光(guang)給大家帶來了(le)(le)希(xi)望，自然(ran)就(jiu)熱(re)(re)起來了(le)(le)。如此來看，股(gu)權(quan)激勵實(shi)(shi)際上(shang)(shang)承載(zai)了(le)(le)太(tai)多的(de)(de)(de)(de)責任和(he)使命。
股權激勵會熱(re)，還與老板(ban)的某些(xie)心(xin)理有(you)關系。中國(guo)老板(ban)因(yin)為曾經受“假大空(kong)(kong)”的*化、標準化教(jiao)育的影響而(er)忽(hu)視(shi)人性(xing)特(te)點(dian)，總是寄希望于員工(gong)主動發揮(hui)人性(xing)中的優點(dian)、自(zi)覺(jue)屏蔽人性(xing)中的弱點(dian)，并不重視(shi)規(gui)范(fan)(fan)化管(guan)理的建設，心(xin)存僥幸(xing)。當一個(ge)社會盛行拜(bai)物(wu)思想(xiang)的時候，這種冀望就(jiu)是空(kong)(kong)想(xiang)，當企業發展(zhan)到(dao)一定階(jie)段，管(guan)理的不規(gui)范(fan)(fan)給企業帶來的混(hun)亂和(he)傷害(hai)就(jiu)凸顯出(chu)來，而(er)把管(guan)理規(gui)范(fan)(fan)起來是一個(ge)很慢(man)、很累的過程，特(te)別(bie)是基礎管(guan)理的完善，需要花費大量的時間和(he)精力。
而且，當大家(jia)習慣了一(yi)種相(xiang)對(dui)混亂的管理(li)環境時再去改(gai)變，難(nan)度非常大，而改(gai)變又(you)勢在必行，所(suo)以老板就想(xiang)找一(yi)個簡便快捷的方法，把(ba)大家(jia)拴(shuan)在一(yi)條船上(shang)，有福同享，有難(nan)同當。這樣一(yi)種走(zou)捷徑的心(xin)理(li)，也是股(gu)權激勵會(hui)熱(re)的一(yi)個原因。
股權激(ji)勵(li)會熱，還(huan)有一(yi)(yi)種情(qing)況是(shi)(shi)因為老(lao)板(ban)(ban)累(lei)了(le)。做企(qi)業(ye)，對(dui)老(lao)板(ban)(ban)來(lai)說是(shi)(shi)一(yi)(yi)件非常辛苦的(de)事情(qing)。做企(qi)業(ye)很(hen)多年，財富也積(ji)累(lei)到一(yi)(yi)定的(de)程度，但是(shi)(shi)管理未必能跟得上(shang)，而重新做規范的(de)管理，做調整，面(mian)對(dui)思想和行為的(de)慣性(xing)這(zhe)一(yi)(yi)阻力(li)，沒有精力(li)，主要是(shi)(shi)人也累(lei)了(le)，錢也掙夠了(le)，股份就給大家分分，同甘(gan)苦共患難吧，這(zhe)也是(shi)(shi)股權激(ji)勵(li)會熱的(de)另一(yi)(yi)個原因。但是(shi)(shi)從(cong)動機上(shang)來(lai)講，是(shi)(shi)老(lao)板(ban)(ban)累(lei)了(le)，想讓大家和他(ta)一(yi)(yi)起(qi)承擔未來(lai)，并不是(shi)(shi)真正(zheng)為了(le)激(ji)勵(li)員工使企(qi)業(ye)更健康規范地發展(zhan)，從(cong)佛家來(lai)講，起(qi)心動念不純，也不會有太好(hao)的(de)結果(guo)。
二、
現階段股權激勵并不(bu)是(shi)真熱而是(shi)一種虛熱，具體表現就是(shi)雖然大家都在學、在談，但還是(shi)有很多老(lao)板不(bu)想(xiang)用(yong)、不(bu)敢用(yong)或者用(yong)了效果(guo)卻不(bu)好。為什么(me)呢?都是(shi)被逼的
三、
今(jin)天，股改企業(ye)(ye)(ye)眾(zhong)多，而(er)真正成功者卻較少。原因是(shi)這些企業(ye)(ye)(ye)總是(shi)在雇傭制(zhi)的框(kuang)架內，用股改對薪(xin)酬(chou)績效體(ti)系為主的激勵制(zhi)度做修修補補，而(er)不是(shi)從建立共(gong)享制(zhi)的角度徹底改革，再造企業(ye)(ye)(ye)的激勵制(zhi)度與(yu)勞資(zi)關系，比(bi)較如(ru)下：
維系雇傭代理制的(de)股(gu)改(gai)特(te)征(zheng)建立合伙共享制的(de)股(gu)改(gai)特(te)征(zheng)
1.對骨干員(yuan)工(gong)的(de)激勵主(zhu)體(ti)依然(ran)是(shi)(shi)薪酬績效，而(er)不是(shi)(shi)股(gu)權分紅(hong)。在方(fang)案(an)中(zhong)員(yuan)工(gong)永(yong)遠是(shi)(shi)打(da)工(gong)的(de)，不是(shi)(shi)合伙人。分紅(hong)分多少，怎樣(yang)分全由(you)老板(ban)說了(le)算。員(yuan)工(gong)在分紅(hong)上既(ji)無安(an)全感更缺(que)自豪感，從(cong)而(er)難(nan)有主(zhu)人翁的(de)心(xin)志。最終股(gu)改(gai)只(zhi)能淪落為(wei)替舊(jiu)有薪酬績效體(ti)制(zhi)打(da)補丁，擦屁股(gu)，此類股(gu)改(gai)失敗是(shi)(shi)必然(ran)的(de)。對骨干員(yuan)工(gong)的(de)激勵，升官、發財，尤其是(shi)(shi)“綁定意(yi)味”頗濃的(de)升官發財方(fang)案(an)，是(shi)(shi)遠遠不夠的(de)。
2.總怕給(gei)多，不(bu)怕給(gei)少(shao)。只(zhi)怕自己吃虧，不(bu)顧員(yuan)(yuan)工感受。目(mu)標總是讓(rang)員(yuan)(yuan)工多干活少(shao)拿(na)錢，股改大多在“術(shu)”的層面上算計(ji)和糾結(jie)。因此，大多數(shu)基(ji)數(shu)指標只(zhi)能每年(nian)(nian)一定，分(fen)紅就要(yao)年(nian)(nian)年(nian)(nian)重新算。費(fei)時費(fei)力(li)又(you)費(fei)心，老是鞭打快牛，員(yuan)(yuan)工永(yong)遠難以安心。老板(ban)不(bu)愿自己被(bei)約束，很少(shao)用(yong)章程、合同等法制化方(fang)式保護(hu)員(yuan)(yuan)工長期利(li)益，使分(fen)紅制度化。員(yuan)(yuan)工無長期追(zhui)求，則只(zhi)能視分(fen)紅為績(ji)效考核一部(bu)分(fen)，激勵不(bu)到位，讓(rang)員(yuan)(yuan)工依(yi)然(ran)只(zhi)看眼前，無長遠打算，此類股改無法成功。
3.最怕(pa)自己吃(chi)虧，總在銀股上找(zhao)出(chu)(chu)(chu)(chu)路，千(qian)方百計讓員(yuan)工(gong)出(chu)(chu)(chu)(chu)錢(qian)(qian)買(mai)股份，認為員(yuan)工(gong)出(chu)(chu)(chu)(chu)了錢(qian)(qian)，才(cai)能對自己忠(zhong)心(xin)。逼著窮人(ren)干(gan)富人(ren)的(de)(de)事，破壞有錢(qian)(qian)出(chu)(chu)(chu)(chu)錢(qian)(qian)，有力(li)出(chu)(chu)(chu)(chu)力(li)的(de)(de)社(she)會共(gong)贏原則，想(xiang)用出(chu)(chu)(chu)(chu)錢(qian)(qian)“銬”住員(yuan)工(gong)。這樣只能留(liu)住奴才(cai)，培養不(bu)(bu)出(chu)(chu)(chu)(chu)主人(ren)。本文由(you)公(gong)眾號：“企業(ye)生(sheng)態資本”發(fa)布，歡迎關注！從(cong)而(er)，員(yuan)工(gong)參(can)與度大打折(zhe)扣，信任度也會變得極(ji)低，沒有多(duo)(duo)少窮人(ren)愿拿(na)自己的(de)(de)錢(qian)(qian)去和富人(ren)共(gong)同試驗……多(duo)(duo)數方案尚未落地，已困死胎中。著力(li)推(tui)動多(duo)(duo)層(ceng)次(ci)的(de)(de)合(he)伙人(ren)制度，讓員(yuan)工(gong)有近期(qi)又有長遠利益能夠以有價值的(de)(de)投入或者合(he)伙人(ren)的(de)(de)資格(ge)，倡導(dao)有錢(qian)(qian)出(chu)(chu)(chu)(chu)錢(qian)(qian)，有力(li)出(chu)(chu)(chu)(chu)力(li)，使體制變革一(yi)(yi)起步就(jiu)有了員(yuan)工(gong)廣泛參(can)與的(de)(de)基礎和積極(ji)性，員(yuan)工(gong)就(jiu)是不(bu)(bu)相信也可(ke)試一(yi)(yi)把。
4.股(gu)(gu)改源于(yu)老板(ban)對“己(ji)利(li)”的(de)追求，并非企業家精神的(de)體(ti)現(xian)。因此，股(gu)(gu)改同時(shi)往(wang)往(wang)調整薪酬(chou)績效體(ti)系，變換(huan)提(ti)成方法(fa)、福利(li)制(zhi)度，基數(shu)為分(fen)紅“封(feng)頂”。以確保老板(ban)拿大(da)頭，*利(li)益(yi)不受“損傷(shang)”，這樣(yang)的(de)股(gu)(gu)改失敗成為必然(ran)，也(ye)無法(fa)與企業傳承有效對接(jie)。
那么合伙(huo)制的真相是什么？
一直以(yi)來，雇傭制是中國公(gong)司(si)的主(zhu)流形式。它的特點是，資(zi)(zi)(zi)金雇傭勞作，大股(gu)東是老板，職工是“打工仔”，資(zi)(zi)(zi)金方(fang)與人(ren)力方(fang)相對割(ge)裂，乃至僅(jin)一個人(ren)持股(gu)。公(gong)司(si)管(guan)理權利(li)方(fang)面，資(zi)(zi)(zi)金方(fang)具有*的話語權，人(ren)力方(fang)缺(que)少話語權，并且等級關系顯著(zhu)，官僚主(zhu)義較多見，部門利(li)益明顯、部門之間的隔膜不小。
利益分配方面，傳統雇傭制更多傾向資金方而非人力方，人力方難以公正享用公司發展效果，按馬克思的說法，這本質上是一種剝削，在權利和利益方面，資金方與人力方之間失衡。并且，人力方的做法簡單短期化。致使的結果是，人才動力不足，資金方簡單固執，危害公司可持續發展。火車跑得快，全憑車頭帶，公司勝敗系于老板一人，危險很大。老板很累，員工很無奈！
合伙制是對傳統雇傭制的顛覆，是基于資金方與人力方共贏的基礎上產生的新型組織關系。從資金雇傭人才，更多變為資金與人才甚至是其他關鍵資源的協作；人才從單純的打工仔變為合伙人身份，資金與人才等企業經營要素更多地交融。在公司管理權利方面，因為股權結構和合伙人體系的優化，股東之間的權利相對更均衡，經營層的話語權更大，相應的管理扁平化更遍及，分權變成常態。組織成員之間更多體現為合伙、相對對等，而非傳統的上下級聯系，官僚主義空間更小，內部的監督更有力，部門墻自然消失！
利益分配方面，合伙制下，資金方、人力方之間的利益分配更公正，人力方獲利空間更大，能更好地滿意當下很多人對財富包括財政自在的尋求，同時，通過組織價值結構的優化，資金方也獲得更大的綜合價值！正如周鴻祎所說的："我常常跟員工說，我給你發工資，撐破天百萬年薪，還有一半都交個人所得稅了，所以工資即是養家糊口的錢，真的財務自由，一定要爭取拿到合伙人的高級分成，也只有這個層次的收益才能創造真正的富足。"合伙制下，人才和股東身份高度重疊，有利于構成深度的利益和命運共同體，降低公司發展勝敗系于一人的危險合伙制下，"人人都是創業者"，而非單純依靠車頭的動力。
除此之外，人(ren)才(cai)，特別(bie)是(shi)(shi)企業的(de)關鍵(jian)人(ren)才(cai)，越來(lai)越認(ren)可更(geng)公正、民(min)主(zhu)的(de)合(he)伙(huo)制而非傳統的(de)雇傭制，即(ji)認(ren)識發生(sheng)了嚴(yan)重改變，未來(lai)依靠雇傭制來(lai)吸(xi)引人(ren)才(cai)和(he)留住人(ren)才(cai)，將是(shi)(shi)一個異常(chang)困難的(de)事情！合(he)伙(huo)制將改寫行(xing)業甚至(zhi)是(shi)(shi)跨行(xing)業人(ren)才(cai)和(he)稀(xi)缺資源的(de)流動規則！
普通公司老板一個人沸騰；
有股權激勵的公司老板和高管沸騰；
有《團隊資本合伙制》植入的公司老板、股東、高管、員工以及外部關聯方一起沸騰
不同的層級有不同的需求，不同的企業有不同的發展階段，不同的行業有不同的特征，任何想用一種方式解決所有員工動力的方法都是偏頗和錯誤的。
《團隊資本合(he)伙制》以(yi)提高企(qi)業(ye)整體勞動(dong)生產效率為導向，以(yi)提升企(qi)業(ye)資本價(jia)值為歸宿，調動(dong)企(qi)業(ye)內外部各個層(ceng)級的積極(ji)性，讓員工和(he)合(he)作(zuo)伙伴干(gan)自(zi)己家的活兒(er)，成(cheng)就(jiu)自(zi)己，成(cheng)就(jiu)企(qi)業(ye)！
了解了真相(xiang)的(de)你，特別是隨(sui)著(zhu)中國經濟改革(ge)的(de)深度不(bu)斷(duan)加強(qiang)，在這(zhe)個大(da)眾(zhong)創業，萬眾(zhong)創新的(de)時(shi)代(dai)，股權(quan)激勵的(de)作用已經顯得非(fei)常渺小了，而合伙制必將成為時(shi)代(dai)趨勢！海爾、萬科就是最好的(de)例子！你還在等什么(me)？抓緊(jin)時(shi)代(dai)的(de)脈搏實(shi)現逆勢良性增長，指日可待！
那么如何擁有一套適合自身企業的個性化合伙制系統？
如何在不動用股權（虛擬股、期權）的基礎之上進行合伙制，讓全員全命以赴的干，實現組織持續的活力？
如何零成本吸引行業稀缺人才？
如何去管理，讓全員自動自發做事，真正解放老板？
如何改變人才想走就走的動機？實現人才依賴老板的反轉格局？
【團隊資本系統方案班】與傳統的股權激勵等課程的區別：
1、傳統(tong)的激(ji)勵(li)課程(cheng)主(zhu)要是以(yi)防守為主(zhu)，目的是激(ji)勵(li)和(he)穩定公司現有團(tuan)隊核心人(ren)才(cai)；《團(tuan)隊資本系(xi)(xi)統(tong)方案班》以(yi)進攻為主(zhu)導，以(yi)顛覆(fu)行(xing)業乃至商業人(ren)才(cai)的價值(zhi)體(ti)系(xi)(xi)來打劫稀缺(que)人(ren)才(cai)，建立一套企業所(suo)需稀缺(que)人(ren)才(cai)等資源的引(yin)進和(he)推動體(ti)系(xi)(xi)。
2、傳(chuan)統的股(gu)權(quan)等激勵類型的課程，都是(shi)建立在雇傭(yong)制基礎上(shang)的動力(li)提升，對于決定企業生(sheng)死的核心人才(cai)，恰(qia)恰(qia)是(shi)起不到預(yu)期的穩定效果的，而《團隊資本系統方案班(ban)》則是(shi)順應時代背景(jing)的合伙制系統，打破雇傭(yong)制范疇內所有“激勵”措(cuo)施的先天(tian)不足。
3、傳統的股權激勵(li)課程主要(yao)是以個體的動力(li)提(ti)(ti)升(sheng)為切(qie)入點和落腳點，一旦人變化，體系將不再有效(xiao)力(li)，屬于被(bei)動型(xing)措(cuo)施(shi)；《團隊資本系統方案(an)班》則是以提(ti)(ti)升(sheng)組(zu)織(zhi)(zhi)的系統可(ke)持續發展為落腳點，以組(zu)織(zhi)(zhi)變革為切(qie)入點，不依賴于個體，從而保證的組(zu)織(zhi)(zhi)的可(ke)持續性。
4、傳統(tong)(tong)的股權激勵課程是站在人(ren)才(cai)角度看企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)發展，而《團隊資本系統(tong)(tong)方案班》則(ze)是站在企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)資本價(jia)值(zhi)提升和企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)快速可持續發展的角度上的企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)戰略、資本、文化、治理、人(ren)才(cai)等企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)核心要素的系統(tong)(tong)融合(he)，杜絕(jue)以偏概全！
【團隊資本的目標是什么？】
1、團隊資本不是原有制度的修修補補，而是重新規定了企業價值創造過程中人與人在價值分配中的關系，是對資本制度的一次徹底革命。
2、核心價值創造者拿大頭與企業控制權的完美對接。
A. 多層級的合伙人體系和發展路徑找到主人翁的感覺；
B. 有效的股權治理布局企業控制權不變；建立了共享型、社會型家族企業。
3、建立完善的分級核算，整體利益中有小，小中有大，高效低成本，自我約束，完全不同于現行雇傭制體系下的管理體系。
4、為企(qi)業適應快(kuai)速(su)變化提供體制(zhi)保障，大大提升(sheng)企(qi)業市場應變能力，處(chu)處(chu)領先一(yi)步(bu)。
【團隊(dui)資本】能為您(nin)帶來什么(me)：
1、內部合(he)(he)(he)伙(huo)(huo)人機制(zhi)設計(ji)、外部合(he)(he)(he)伙(huo)(huo)人機制(zhi)設計(ji)（跟誰合(he)(he)(he)伙(huo)(huo)、怎么合(he)(he)(he)伙(huo)(huo)、給多少、怎么給、如何定價(jia)、如何退出、財務如何核算(suan)、報(bao)表是否要透明、要規避哪些雷區）；
2、 系統性人才發展體系打造(zao)：高層 、中層 、基層 、內(nei)部團隊、外部團隊（如(ru)何讓合伙人習題與其他制度完美對(dui)接；如(ru)何優化分成制度，突破銷售(shou)瓶(ping)頸，提升企(qi)業(ye)投資價值，如(ru)何走出企(qi)業(ye)擴張成本暴漲的困局(ju)，讓企(qi)業(ye)輕裝上陣）
3、栽下梧桐樹，引來金鳳凰。好的機制，吸引能人(ren)、穩定(ding)能人(ren)，企業才有競爭力(li)；
4、*程度的激(ji)發各層(ceng)級員工(gong)積極(ji)性，讓高層(ceng)經營(ying)用心，中層(ceng)管理精心，基層(ceng)工(gong)作盡心，最終解放老板(ban)，讓老板(ban)省心！
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一個由雇傭制到合伙制的升級課程
一個(ge)老(lao)師親自指導出方案的課程(cheng)
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