項目小組構成(cheng)-以產品驅(qu)動(dong)的跨(kua)職能團隊
項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)小(xiao)(xiao)組(zu)構成是(shi)(shi)產品(pin)(pin)開(kai)(kai)發(fa)(fa)流(liu)(liu)程的(de)(de)(de)(de)關鍵要素，一(yi)個高效的(de)(de)(de)(de)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)小(xiao)(xiao)組(zu)極大(da)的(de)(de)(de)(de)增加溝通，協作和(he)決策。在矩陣型組(zu)織(zhi)中都會(hui)存(cun)在項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)和(he)職(zhi)(zhi)能兩條線，但產品(pin)(pin)最(zui)終的(de)(de)(de)(de)開(kai)(kai)發(fa)(fa)都會(hui)體(ti)現到項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)，體(ti)現到多(duo)(duo)個項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)之(zhi)間的(de)(de)(de)(de)并行(xing)和(he)協調。一(yi)個產品(pin)(pin)的(de)(de)(de)(de)開(kai)(kai)發(fa)(fa)可(ke)能包括了工藝，設計，物流(liu)(liu)，市(shi)場(chang)，用服等多(duo)(duo)個職(zhi)(zhi)能部(bu)(bu)門(men)組(zu)織(zhi)。為了保(bao)證涉(she)及(ji)產品(pin)(pin)多(duo)(duo)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)之(zhi)間的(de)(de)(de)(de)系(xi)統，必須有(you)一(yi)個核心(xin)的(de)(de)(de)(de)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)小(xiao)(xiao)組(zu)，項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)核心(xin)小(xiao)(xiao)組(zu)更好的(de)(de)(de)(de)體(ti)現產品(pin)(pin)開(kai)(kai)發(fa)(fa)的(de)(de)(de)(de)思(si)路，管理(li)和(he)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)相關的(de)(de)(de)(de)所有(you)任務。職(zhi)(zhi)能部(bu)(bu)門(men)的(de)(de)(de)(de)目(mu)(mu)(mu)標是(shi)(shi)提供(gong)資(zi)源，培訓資(zi)源，而項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)小(xiao)(xiao)組(zu)目(mu)(mu)(mu)標是(shi)(shi)利用和(he)協調已有(you)的(de)(de)(de)(de)資(zi)料，完成產品(pin)(pin)開(kai)(kai)發(fa)(fa)的(de)(de)(de)(de)整(zheng)個過程的(de)(de)(de)(de)并行(xing)和(he)協調。項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)管理(li)培訓
IPMT集(ji)成產品管理團(tuan)隊是決策(ce)層，重(zhong)(zhong)點(dian)是發揮(hui)專(zhuan)家優勢，提(ti)供高(gao)層的(de)(de)決策(ce)。PDT產品開發團(tuan)隊重(zhong)(zhong)點(dian)是依據結構化的(de)(de)產品開發方法(fa)和過程管理進行產品的(de)(de)開發，貫徹和執行IPMT的(de)(de)戰略(lve)。
開發(fa)活動結構-流程必(bi)須(xu)結構化
當我(wo)(wo)們(men)在想發明創造(zao)就(jiu)是(shi)基于個(ge)人一(yi)時(shi)的(de)(de)(de)(de)靈感的(de)(de)(de)(de)時(shi)候，TRIZ理論告訴我(wo)(wo)們(men)新發明創造(zao)仍(reng)然有一(yi)定(ding)的(de)(de)(de)(de)規則和步驟(zou)可(ke)偱(xun)。產品(pin)(pin)開發被看作是(shi)一(yi)門藝術，依(yi)賴(lai)的(de)(de)(de)(de)是(shi)創意和靈感，但是(shi)社會(hui)分工的(de)(de)(de)(de)細化和產品(pin)(pin)本身規模(mo)的(de)(de)(de)(de)擴大，產品(pin)(pin)開發已經不是(shi)單純(chun)的(de)(de)(de)(de)一(yi)個(ge)人可(ke)以(yi)完成的(de)(de)(de)(de)任務，更多的(de)(de)(de)(de)需要的(de)(de)(de)(de)是(shi)多組織，多團隊的(de)(de)(de)(de)并行協作。而要實現這種異步模(mo)式，讓大家保持相(xiang)同(tong)的(de)(de)(de)(de)步調，則必(bi)須導入結構化的(de)(de)(de)(de)產品(pin)(pin)開發流程。
對(dui)于流(liu)程沒有(you)(you)結構(gou)(gou)化(hua)(hua)(hua)的(de)(de)公司(si)，整(zheng)個開發過程是(shi)隨意的(de)(de)或(huo)者是(shi)過程是(shi)不受(shou)控制的(de)(de)，各(ge)個項目小組都各(ge)自(zi)定義(yi)自(zi)己的(de)(de)流(liu)程，這樣在產品開發中好的(de)(de)經驗和(he)(he)實踐很(hen)難得到(dao)組織(zhi)(zhi)級的(de)(de)共享。結構(gou)(gou)化(hua)(hua)(hua)流(liu)程的(de)(de)一個重要目的(de)(de)就是(shi)提取經驗，固化(hua)(hua)(hua)到(dao)流(liu)程中，保持(chi)跨職能組織(zhi)(zhi)的(de)(de)協調和(he)(he)一致。但是(shi)固化(hua)(hua)(hua)不是(shi)僵化(hua)(hua)(hua)，很(hen)多(duo)公司(si)定義(yi)了結構(gou)(gou)化(hua)(hua)(hua)流(liu)程，但是(shi)沒有(you)(you)得到(dao)很(hen)好的(de)(de)貫徹和(he)(he)執行。改進需要文化(hua)(hua)(hua)上(shang)的(de)(de)變革(ge)，沒有(you)(you)很(hen)好執行的(de)(de)原因有(you)(you)很(hen)多(duo)，但關鍵(jian)問(wen)題還是(shi)在沒有(you)(you)形成一種全體參與(yu)的(de)(de)，持(chi)續改進的(de)(de)文化(hua)(hua)(hua)和(he)(he)價(jia)值觀。
流程(cheng)雖然被貫徹執行了，但是(shi)并沒(mei)(mei)有(you)產(chan)生我(wo)們期(qi)望的(de)效益。企業怕都還沒(mei)(mei)有(you)順暢卻推(tui)出一個(ge)跑的(de)流程(cheng)，或者(zhe)說咨詢(xun)顧問(wen)公(gong)司生搬硬(ying)套的(de)把其(qi)它公(gong)司的(de)實踐用(yong)進(jin)來，大刀闊斧的(de)進(jin)行流程(cheng)變革。在(zai)企業面臨的(de)實際問(wen)題沒(mei)(mei)有(you)解決的(de)時候，推(tui)出再宏觀的(de)規劃都是(shi)徒勞，組織和個(ge)體對流程(cheng)都有(you)個(ge)取得效益的(de)預(yu)期(qi)，超過這個(ge)預(yu)期(qi)則會喪(sang)失(shi)改進(jin)的(de)激(ji)情(qing)，流程(cheng)僵化變為現實。blog.mypm.net
PACE方法中(zhong)(zhong)的(de)結構化流(liu)程(cheng)分為(wei)幾個(ge)等(deng)級，首先一個(ge)產(chan)品開發(fa)流(liu)程(cheng)被分為(wei)15-20個(ge)主(zhu)要(yao)步驟來定(ding)義。在每(mei)一個(ge)步驟中(zhong)(zhong)又(you)分為(wei)10-30項任(ren)務(wu)(wu)，規(gui)定(ding)每(mei)一個(ge)任(ren)務(wu)(wu)如(ru)何在公司中(zhong)(zhong)得以(yi)實施。這些(xie)任(ren)務(wu)(wu)有(you)標準(zhun)的(de)模(mo)板，指導(dao)書，規(gui)程(cheng)和出入口準(zhun)則的(de)定(ding)義。對于每(mei)個(ge)任(ren)務(wu)(wu)還可以(yi)進一步細分為(wei)開發(fa)活(huo)動。對于不(bu)同(tong)(tong)產(chan)品的(de)開發(fa)流(liu)程(cheng)，步驟和任(ren)務(wu)(wu)一般都應該是相同(tong)(tong)的(de)，但具體的(de)開發(fa)活(huo)動則可以(yi)不(bu)同(tong)(tong)。
開發工具與技術
過程(cheng)的(de)(de)形成(cheng)是(shi)(shi)流程(cheng)+方法工(gong)具(ju)技(ji)術+人。開發(fa)工(gong)具(ju)技(ji)術和(he)相關(guan)的(de)(de)信息系統*的(de)(de)作用就(jiu)是(shi)(shi)對結(jie)構化的(de)(de)流程(cheng)進行固化，將隱(yin)性的(de)(de)知(zhi)識(shi)轉換為(wei)顯性的(de)(de)知(zhi)識(shi)。對于(yu)產(chan)品研發(fa)管(guan)理(li)兩條(tiao)主線是(shi)(shi)IPD+CMMI，而且(qie)這兩條(tiao)需(xu)要更好(hao)的(de)(de)結(jie)合(he)起(qi)來。IPD重點(dian)是(shi)(shi)在(zai)產(chan)品層面，需(xu)要考慮(lv)開發(fa)出(chu)來的(de)(de)產(chan)品本身好(hao)賣(mai)。而CMMI重點(dian)在(zai)過程(cheng)管(guan)理(li)方面，是(shi)(shi)要保證能夠開發(fa)出(chu)高質量的(de)(de)產(chan)品。因此PDM，項(xiang)目(mu)管(guan)理(li)信息系統，CMI過程(cheng)管(guan)理(li)系統都是(shi)(shi)強有力的(de)(de)支持(chi)工(gong)具(ju)和(he)輔助決策工(gong)具(ju)。
一(yi)(yi)個企(qi)業產(chan)品(pin)研(yan)發(fa)過(guo)程中(zhong)要(yao)根據(ju)商業目標(biao)(biao)來(lai)驅動(dong)組織目標(biao)(biao)，根據(ju)組織目標(biao)(biao)來(lai)驅動(dong)具(ju)體(ti)的(de)(de)產(chan)品(pin)開發(fa)目標(biao)(biao)和項目目標(biao)(biao)，因此(ci)QFD可以作為很好(hao)的(de)(de)一(yi)(yi)種結構化(hua)(hua)(hua)決策工具(ju)。很多問(wen)題(ti)往往并不(bu)是工具(ju)技術(shu)的(de)(de)問(wen)題(ti)，而是思維和意識(shi)轉(zhuan)變的(de)(de)問(wen)題(ti)，文化(hua)(hua)(hua)的(de)(de)問(wen)題(ti)。如果(guo)我們的(de)(de)思維意識(shi)沒有轉(zhuan)變過(guo)來(lai)，結構化(hua)(hua)(hua)決策流(liu)程和方法論沒有形成，用(yong)再好(hao)的(de)(de)工具(ju)也達(da)不(bu)到效果(guo)。項
產品戰略(lve)流程
產(chan)品(pin)(pin)(pin)戰略(lve)同樣也是(shi)(shi)產(chan)品(pin)(pin)(pin)開(kai)(kai)發(fa)中最重(zhong)大(da)的(de)(de)決策，直接(jie)影(ying)響(xiang)到(dao)公(gong)司的(de)(de)效(xiao)(xiao)益和(he)核心競爭力(li)。如果(guo)規劃(hua)的(de)(de)產(chan)品(pin)(pin)(pin)質量(liang)有(you)問題(ti)或延期往(wang)往(wang)是(shi)(shi)項目層(ceng)面出(chu)問題(ti)，但是(shi)(shi)如果(guo)出(chu)現的(de)(de)是(shi)(shi)不(bu)好賣或者沒有(you)取得(de)預期的(de)(de)效(xiao)(xiao)益，則是(shi)(shi)產(chan)品(pin)(pin)(pin)開(kai)(kai)發(fa)過程問題(ti)，是(shi)(shi)產(chan)品(pin)(pin)(pin)戰略(lve)上(shang)出(chu)現了重(zhong)大(da)的(de)(de)偏差。企業新(xin)產(chan)品(pin)(pin)(pin)的(de)(de)研發(fa)需(xu)要根據目標驅動，而(er)這個目標就是(shi)(shi)企業的(de)(de)戰略(lve)規劃(hua)，風險和(he)收益并(bing)存，短期效(xiao)(xiao)益和(he)長期效(xiao)(xiao)益并(bing)存，起跑速度和(he)加速度，這些矛盾都必須在產(chan)品(pin)(pin)(pin)戰略(lve)中得(de)到(dao)明確(que)。
引入組合項目(mu)管理，風(feng)險收益分析(xi)模型，項目(mu)篩選(xuan)的(de)(de)(de)目(mu)的(de)(de)(de)就是給決(jue)(jue)策層提供做戰略決(jue)(jue)策需要的(de)(de)(de)各種(zhong)基礎數(shu)據。一個企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)資源是有限的(de)(de)(de)，不(bu)可能對所有產(chan)品(pin)或(huo)項目(mu)都(dou)開發，而每個產(chan)品(pin)或(huo)項目(mu)都(dou)會影響到(dao)公司(si)的(de)(de)(de)風(feng)險收益，短期(qi)長(chang)期(qi)利(li)益。企(qi)業(ye)關注短期(qi)利(li)益解(jie)(jie)決(jue)(jue)生存(cun)的(de)(de)(de)問題，企(qi)業(ye)關注長(chang)期(qi)利(li)益以(yi)解(jie)(jie)決(jue)(jue)發展(zhan)和加速(su)的(de)(de)(de)問題，企(qi)業(ye)在不(bu)同(tong)的(de)(de)(de)發展(zhan)階(jie)段或(huo)制定出各不(bu)相(xiang)同(tong)的(de)(de)(de)戰略規(gui)劃(hua)。
產(chan)品(pin)(pin)(pin)戰(zhan)略真正的(de)(de)將(jiang)公司的(de)(de)總體經(jing)營戰(zhan)略和產(chan)品(pin)(pin)(pin)開(kai)發(fa)(fa)戰(zhan)略聯系起來。在(zai)(zai)PACE中(zhong)給出(chu)了產(chan)品(pin)(pin)(pin)戰(zhan)略的(de)(de)框(kuang)架(jia)，一個(ge)產(chan)品(pin)(pin)(pin)戰(zhan)略愿(yuan)景必(bi)須回答三個(ge)問(wen)題：公司的(de)(de)目(mu)標是什么(me)?怎樣(yang)實現目(mu)標?為什么(me)它會成功。產(chan)品(pin)(pin)(pin)戰(zhan)略就(jiu)是一個(ge)總體路線圖(tu)，類似于知識(shi)地(di)圖(tu)，它可以使(shi)每(mei)個(ge)產(chan)品(pin)(pin)(pin)開(kai)發(fa)(fa)人員認識(shi)清(qing)楚他(ta)們(men)現在(zai)(zai)的(de)(de)位置和他(ta)們(men)想要達(da)到的(de)(de)目(mu)標位置。項目(mu)經(jing)理博(bo)客
技術管理-積累和創新
一個企業首先要搞清楚(chu)自己的(de)(de)核心(xin)競(jing)爭力(li)在哪里，是(shi)市場，物流還是(shi)說研(yan)發(fa)產品(pin)本(ben)身。當我(wo)們的(de)(de)競(jing)爭力(li)體現在產品(pin)本(ben)身的(de)(de)時候，核心(xin)技(ji)術(shu)就顯得更加重要。只(zhi)要具備了這些核心(xin)技(ji)術(shu)，就降低了產品(pin)開發(fa)在技(ji)術(shu)上(shang)的(de)(de)風險。我(wo)們往(wang)往(wang)容易犯的(de)(de)毛病就是(shi)只(zhi)注(zhu)重市場，訂單而忽視了產品(pin)和(he)技(ji)術(shu)本(ben)身。但(dan)是(shi)只(zhi)有具備了核心(xin)技(ji)術(shu)才使企業具備了長遠，穩定持續發(fa)展(zhan)的(de)(de)推(tui)動力(li)。
在技術(shu)上的(de)投資必須具(ju)備前瞻(zhan)性，特別是對新技術(shu)的(de)預研(yan)。許(xu)多公司由于(yu)不具(ju)備核心技術(shu)，或者說在關鍵技術(shu)上出(chu)現意外(wai)，而導致(zhi)整個產(chan)品(pin)開(kai)發的(de)無(wu)限(xian)期延期，失去市(shi)場。
管道(dao)管理-集中優勢兵力到優勢項(xiang)目(mu)項(xiang)目(mu)管理論壇
通過核心(xin)小組構建，階段(duan)評審和(he)結構化流程的(de)推廣，可以使(shi)企(qi)業(ye)迅速的(de)將單項(xiang)目(mu)產品(pin)推向市(shi)場。但面臨市(shi)場激勵競(jing)爭，企(qi)業(ye)往(wang)往(wang)開發的(de)是(shi)多種產品(pin)，同時運(yun)行的(de)是(shi)多個項(xiang)目(mu)。在(zai)面臨這(zhe)種情況(kuang)時候，首(shou)要問題(ti)是(shi)要做(zuo)好產品(pin)戰(zhan)略與項(xiang)目(mu)管理，職能管理之間的(de)協調(diao)。這(zhe)里面協調(diao)的(de)重點(dian)是(shi)戰(zhan)略平衡，管道的(de)負(fu)載(zai)量和(he)項(xiang)目(mu)職能間的(de)溝通。
管(guan)(guan)道管(guan)(guan)理(li)的(de)作用就是平衡和(he)協調，首先在戰略上的(de)平衡需(xu)要設(she)定各種機(ji)會和(he)目標的(de)優(you)先級(ji)(ji)，同時需(xu)要基于TOC約束理(li)論來考(kao)慮管(guan)(guan)理(li)的(de)負載。通過結構化的(de)流程，階段和(he)階段評審的(de)引入(ru)可以更好(hao)的(de)實現資(zi)源的(de)分配和(he)微調。階段評審已經從單項(xiang)目的(de)關注(zhu)(zhu)轉(zhuan)移到多(duo)(duo)涉及多(duo)(duo)產品和(he)多(duo)(duo)項(xiang)目的(de)關注(zhu)(zhu)，只有關注(zhu)(zhu)多(duo)(duo)項(xiang)目和(he)優(you)先級(ji)(ji)，才(cai)可能根據(ju)目標進行(xing)更好(hao)的(de)資(zi)源調配。
我用80只海龜換來了35匹賽馬，引入了管(guan)(guan)道(dao)負載機制(zhi)后(hou)就可以更(geng)好(hao)的(de)實現集中優(you)勢資源(yuan)到最有(you)(you)(you)價值的(de)產(chan)品(pin)和項目(mu)(mu)(mu)上。管(guan)(guan)道(dao)管(guan)(guan)理(li)在容量一定的(de)情況下，第一需要考慮保持管(guan)(guan)道(dao)本身不空(kong)閑和隨時都有(you)(you)(you)一定的(de)飽和度。第二是要對優(you)先級低的(de)產(chan)品(pin)或項目(mu)(mu)(mu)在管(guan)(guan)道(dao)流(liu)動過程中逐漸的(de)篩(shai)選掉。在產(chan)品(pin)開發前期必(bi)須(xu)對產(chan)品(pin)和項目(mu)(mu)(mu)規模有(you)(you)(you)較(jiao)為準確的(de)估算才(cai)能(neng)夠(gou)更(geng)好(hao)的(de)計劃(hua)管(guan)(guan)道(dao)的(de)容量，管(guan)(guan)道(dao)中只有(you)(you)(you)硬(ying)性(xing)任務(wu)和軟性(xing)任務(wu)更(geng)好(hao)的(de)搭配才(cai)能(neng)創造(zao)*的(de)效益。
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