多(duo)年(nian)的(de)(de)企(qi)業管理(li)咨詢(xun)發現，企(qi)業按照由(you)(you)小到大(da)、由(you)(you)弱到強的(de)(de)發展(zhan)歷程，展(zhan)現出來的(de)(de)管理(li)水(shui)平和(he)所處(chu)的(de)(de)階段可以大(da)致(zhi)劃分為六個階段。在每(mei)一階段企(qi)業會(hui)有(you)不同的(de)(de)關(guan)注焦(jiao)點，也會(hui)產(chan)生相(xiang)應短板(ban)(ban)。這種短板(ban)(ban)的(de)(de)突(tu)破又很大(da)程度上取(qu)決兩點：一是(shi)(shi)企(qi)業經營(ying)者(zhe)自身修為的(de)(de)突(tu)破，一是(shi)(shi)企(qi)業在管理(li)實務(wu)上的(de)(de)突(tu)破。
階(jie)段(duan)一：無管理階(jie)段(duan)企(qi)業的焦點完全在經營上
研(yan)發出了(le)市場(chang)對路的(de)產品，卻面臨(lin)銷(xiao)售的(de)問題；或者有好的(de)產品或創(chuang)意(yi)，卻打不開市場(chang)。
創業(ye)(ye)(ye)(ye)期的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)，大多表(biao)現(xian)在(zai)這(zhe)個(ge)階(jie)段(duan)。面(mian)對市(shi)場(chang)(chang)機會的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)招手，企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)經營(ying)(ying)者一(yi)方(fang)(fang)面(mian)需要(yao)賺取(qu)足夠的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)利潤來積累資本，一(yi)方(fang)(fang)面(mian)又要(yao)面(mian)對其他(ta)同業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)競爭。擁有優(you)秀銷(xiao)(xiao)售人員和銷(xiao)(xiao)售手段(duan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)能夠脫穎(ying)而出，賺取(qu)第一(yi)桶金。但(dan)經營(ying)(ying)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)，經營(ying)(ying)一(yi)個(ge)商業(ye)(ye)(ye)(ye)性的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)組織差別就(jiu)在(zai)于(yu)要(yao)把(ba)整個(ge)價(jia)(jia)值的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)創造流程固化(hua)(hua)下(xia)來并能健康持續(xu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)運作(zuo)下(xia)去。靠銷(xiao)(xiao)售，只能解決交(jiao)易問題，解決不了市(shi)場(chang)(chang)問題，企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)需要(yao)系統(tong)化(hua)(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)營(ying)(ying)銷(xiao)(xiao)解決思路。營(ying)(ying)銷(xiao)(xiao)而不是(shi)銷(xiao)(xiao)售，是(shi)客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)導向而不是(shi)自(zi)(zi)身的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)利潤*化(hua)(hua)。所謂，將欲取(qu)之(zhi)必(bi)先(xian)與(yu)之(zhi)，說的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)就(jiu)是(shi)這(zhe)個(ge)道理。客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)是(shi)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)衣食父母，只有把(ba)客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)孝敬(jing)好了，客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)才(cai)會給我(wo)們更好的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)養育。只有像(xiang)對待自(zi)(zi)己親人一(yi)樣的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)對待客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)，為客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)多想想，為客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)多做一(yi)些，給客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)他(ta)們想要(yao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)價(jia)(jia)值，始終的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)堅持下(xia)去，企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)價(jia)(jia)值創造才(cai)能夠固化(hua)(hua)下(xia)來并持續(xu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)運作(zuo)。誠(cheng)(cheng)信經營(ying)(ying)，重視信譽(yu)。當(dang)經營(ying)(ying)者具有善惡(e)感，誠(cheng)(cheng)信做事，承(cheng)擔一(yi)個(ge)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)公民的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)基(ji)本義務時，企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)就(jiu)能在(zai)這(zhe)個(ge)階(jie)段(duan)中(zhong)生存下(xia)來。
無管理階段(duan)的企業，雖可(ke)以依靠誠信(xin)、系(xi)統的營(ying)銷解(jie)(jie)決思路解(jie)(jie)決生存(cun)危機，但要發展，就必(bi)須(xu)建立起基礎管理。
A企(qi)業(ye)(ye)是(shi)一(yi)家典(dian)型(xing)的(de)(de)(de)此階段企(qi)業(ye)(ye)。企(qi)業(ye)(ye)有十多(duo)年(nian)的(de)(de)(de)歷(li)史，在(zai)(zai)某市(shi)從事(shi)家具(ju)零售(shou)業(ye)(ye)務。企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)核(he)心團(tuan)(tuan)隊(dui)主(zhu)要是(shi)老(lao)(lao)板(ban)(ban)(ban)(ban)家族(zu)人(ren)員：老(lao)(lao)板(ban)(ban)(ban)(ban)負(fu)責(ze)(ze)(ze)公(gong)司(si)整體經營(ying)，老(lao)(lao)板(ban)(ban)(ban)(ban)娘管財務，老(lao)(lao)板(ban)(ban)(ban)(ban)的(de)(de)(de)侄兒負(fu)責(ze)(ze)(ze)采購，老(lao)(lao)板(ban)(ban)(ban)(ban)的(de)(de)(de)堂弟負(fu)責(ze)(ze)(ze)物(wu)流，老(lao)(lao)板(ban)(ban)(ban)(ban)的(de)(de)(de)外甥負(fu)責(ze)(ze)(ze)倉庫，老(lao)(lao)板(ban)(ban)(ban)(ban)的(de)(de)(de)姐(jie)(jie)夫負(fu)責(ze)(ze)(ze)售(shou)后，老(lao)(lao)板(ban)(ban)(ban)(ban)姐(jie)(jie)姐(jie)(jie)負(fu)責(ze)(ze)(ze)統(tong)計和工(gong)資核(he)算。企(qi)業(ye)(ye)基本上沒有什(shen)么管理制度，家族(zu)成員一(yi)個(ge)(ge)人(ren)盯著一(yi)塊，依靠人(ren)盯人(ren)來(lai)(lai)管理。企(qi)業(ye)(ye)創業(ye)(ye)以來(lai)(lai)一(yi)直(zhi)都比(bi)較穩定，該老(lao)(lao)板(ban)(ban)(ban)(ban)的(de)(de)(de)一(yi)站式解(jie)決創意適應了(le)市(shi)場的(de)(de)(de)需求，十多(duo)年(nian)來(lai)(lai)的(de)(de)(de)專注經營(ying)積攢了(le)一(yi)批穩定的(de)(de)(de)客戶，從老(lao)(lao)板(ban)(ban)(ban)(ban)家鄉的(de)(de)(de)中(zhong)專、技校等招聘過(guo)來(lai)(lai)并(bing)持續培養的(de)(de)(de)年(nian)輕人(ren)組成了(le)忠(zhong)誠的(de)(de)(de)銷(xiao)售(shou)團(tuan)(tuan)隊(dui)。然(ran)而，該企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)老(lao)(lao)板(ban)(ban)(ban)(ban)卻(que)對自己的(de)(de)(de)現狀十分(fen)的(de)(de)(de)不滿，他說(shuo)：做了(le)十幾(ji)年(nian)的(de)(de)(de)建材(cai)，剛(gang)開(kai)始(shi)是(shi)只有一(yi)個(ge)(ge)小(xiao)型(xing)銷(xiao)售(shou)店，現在(zai)(zai)只不過(guo)是(shi)一(yi)個(ge)(ge)中(zhong)型(xing)的(de)(de)(de)家具(ju)超市(shi)外加(jia)一(yi)個(ge)(ge)小(xiao)型(xing)的(de)(de)(de)銷(xiao)售(shou)店，發(fa)展太慢了(le)。
國內眾多的(de)(de)(de)小型企業(ye)(ye)(ye)基本上(shang)都是(shi)處于無管理(li)階(jie)段的(de)(de)(de)企業(ye)(ye)(ye)。企業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)經營者(zhe)雖然(ran)具(ju)備敏銳的(de)(de)(de)商業(ye)(ye)(ye)意識(shi)，有膽量，勤(qin)勞(lao)，敢于拼搏，被生活所(suo)逼(bi)進入了(le)創業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)大軍。依靠對客戶(hu)的(de)(de)(de)誠信(xin)，家族的(de)(de)(de)同心(xin)協力(li)，使企業(ye)(ye)(ye)生存(cun)下來并獲(huo)得(de)穩定的(de)(de)(de)發展。但也正是(shi)由于沒(mei)有什么制度(du)性的(de)(de)(de)管理(li)，更確(que)切的(de)(de)(de)說是(shi)沒(mei)有建立起(qi)系統的(de)(de)(de)基礎(chu)管理(li)，導(dao)致(zhi)企業(ye)(ye)(ye)在生存(cun)下來后難以持續成長。
筆者(zhe)被該企(qi)(qi)(qi)業邀請(qing)做診(zhen)斷時，發現(xian)該企(qi)(qi)(qi)業已(yi)經(jing)是(shi)危機四(si)伏。年輕的銷售團(tuan)隊對(dui)企(qi)(qi)(qi)業多(duo)年來成(cheng)長(chang)緩慢表(biao)示了(le)(le)不(bu)(bu)滿，骨干(gan)人(ren)員(yuan)(yuan)更由于經(jing)營環境不(bu)(bu)好(hao)造成(cheng)的收入降(jiang)低而產生(sheng)了(le)(le)離開(kai)企(qi)(qi)(qi)業的念頭;家(jia)族(zu)成(cheng)員(yuan)(yuan)長(chang)期占據各(ge)個核心(xin)(xin)崗位，使得家(jia)族(zu)成(cheng)員(yuan)(yuan)養成(cheng)了(le)(le)驕傲和無(wu)紀律(lv)的習慣，帶來了(le)(le)企(qi)(qi)(qi)業紀律(lv)的渙散，并形成(cheng)了(le)(le)家(jia)族(zu)與非家(jia)族(zu)員(yuan)(yuan)工間的對(dui)立和沖突(tu);老板想法多(duo)，管理上(shang)隨意性大(da)，變化多(duo)，員(yuan)(yuan)工無(wu)所(suo)是(shi)從，企(qi)(qi)(qi)業高層和基層在(zai)想法和思路上(shang)差異較大(da)，企(qi)(qi)(qi)業的向心(xin)(xin)力低下(xia);企(qi)(qi)(qi)業沒(mei)有一(yi)套(tao)標準化、流程化、制度化的規(gui)范化的操(cao)作，使得經(jing)營的細(xi)節上(shang)問題眾多(duo)，帶來客戶的不(bu)(bu)滿，并形成(cheng)了(le)(le)客戶的嚴(yan)重流失(shi)。
當A企(qi)業的(de)(de)老板(ban)得(de)知自己公司問題(ti)的(de)(de)嚴(yan)重時，留下了(le)(le)眼(yan)淚。十多(duo)年的(de)(de)創業，該老板(ban)和(he)其(qi)家(jia)族成員付(fu)出了(le)(le)外人想象不(bu)到的(de)(de)艱辛和(he)勤奮(fen)，承擔了(le)(le)巨大的(de)(de)風險和(he)養育(yu)員工的(de)(de)責任。誠信對(dui)(dui)待客戶，對(dui)(dui)于企(qi)業經營者來說，是能夠獲得(de)生存(cun)的(de)(de)保障;創業不(bu)易(yi)，守業更難，難就難在建立(li)起規范化的(de)(de)管理(li);對(dui)(dui)于國內諸(zhu)多(duo)沒(mei)有讀過大學，沒(mei)有大企(qi)業工作經驗的(de)(de)小企(qi)業老板(ban)來說，規范化的(de)(de)基(ji)礎(chu)管理(li)是他們必須要(yao)邁過去的(de)(de)一道坎。當企(qi)業瞄準了(le)(le)基(ji)礎(chu)管理(li)這個問題(ti)，也就有機會(hui)進入到下一階(jie)段。
階(jie)段二：基礎管理階(jie)段
正(zheng)如(ru)A企業(ye)(ye)的案例(li)所(suo)講，當企業(ye)(ye)初步(bu)解決(jue)了研發(fa)、銷售等問(wen)題(ti)，業(ye)(ye)務規模日(ri)漸擴大，人(ren)員(yuan)日(ri)漸增多，企業(ye)(ye)原有的管(guan)(guan)理(li)團(tuan)隊的經營管(guan)(guan)理(li)水平將面臨挑戰。企業(ye)(ye)會(hui)被日(ri)漸增多的漏(lou)洞和細小的問(wen)題(ti)所(suo)困擾，管(guan)(guan)理(li)團(tuan)隊頻于救火。經營上雖有錢賺，但(dan)是內部(bu)管(guan)(guan)理(li)粗放，越來越滿足不了客戶要求的提升。
這(zhe)一階段，組織(zhi)管(guan)理、人力資源管(guan)理、流程管(guan)理、制度(du)管(guan)理等(deng)是企(qi)(qi)(qi)業(ye)經(jing)營(ying)(ying)者(zhe)的(de)(de)(de)焦(jiao)點。企(qi)(qi)(qi)業(ye)經(jing)營(ying)(ying)者(zhe)如(ru)果不能夠建(jian)立起完備的(de)(de)(de)基(ji)礎管(guan)理體(ti)系(xi)，企(qi)(qi)(qi)業(ye)不僅會忙于救火，還會產生員工的(de)(de)(de)不穩定，并可能使企(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)(de)成長停(ting)頓(dun)。當企(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)(de)成長陷入停(ting)頓(dun)時(shi)，如(ru)果企(qi)(qi)(qi)業(ye)經(jing)營(ying)(ying)者(zhe)畏懼變革，縮手(shou)縮腳(jiao)，企(qi)(qi)(qi)業(ye)將真(zhen)正的(de)(de)(de)陷入危難;而只有當企(qi)(qi)(qi)業(ye)經(jing)營(ying)(ying)者(zhe)認識到，唯有下定決心，排除萬難，建(jian)立起系(xi)統的(de)(de)(de)基(ji)礎管(guan)理體(ti)系(xi)后，企(qi)(qi)(qi)業(ye)方能突(tu)破基(ji)礎管(guan)理瓶(ping)頸，進(jin)入新一輪的(de)(de)(de)增長。
階段(duan)三：戰略(lve)管理階段(duan)
當企(qi)(qi)業的基礎管理體系得到了一(yi)(yi)定的解決(jue)時，企(qi)(qi)業通過(guo)成(cheng)長，將(jiang)具有一(yi)(yi)定的規模，成(cheng)為(wei)行業里不可忽視的一(yi)(yi)份子，這時候將(jiang)面對著公司發展方向的選擇。行業里的風水草(cao)動，都會對企(qi)(qi)業的經營產生影響，企(qi)(qi)業的戰(zhan)略管理被(bei)提高上了日程。
企(qi)業經過了前二個階段的(de)(de)積累，有自身的(de)(de)競爭優勢(shi)，有一(yi)群(qun)可(ke)以(yi)依賴的(de)(de)人(ren)才，專(zhuan)業化的(de)(de)經營也初具規模，管理上也上了軌道，企(qi)業面臨著(zhu)總結過去，系統梳理，繼往(wang)開來的(de)(de)戰略(lve)轉(zhuan)型。
這一時期，企業(ye)有(you)一定的(de)(de)社會(hui)知名(ming)度(du)，企業(ye)經營(ying)者也漸漸被(bei)套上光環(huan)。光環(huan)越(yue)大，越(yue)容易成為(wei)媒體(ti)(ti)關注(zhu)的(de)(de)焦(jiao)點(dian)，稍有(you)問題，就(jiu)會(hui)被(bei)媒體(ti)(ti)過度(du)放大，為(wei)企業(ye)帶來負(fu)擔。企業(ye)經營(ying)者唯(wei)有(you)淡泊名(ming)聲，遠離虛名(ming)的(de)(de)追逐(zhu)，潛(qian)心打造自己的(de)(de)企業(ye)，才能夠不為(wei)外在的(de)(de)誘惑所吸引，帶領(ling)企業(ye)實現突(tu)破。
戰略管理階段的(de)企業，為(wei)(wei)什(shen)么一(yi)定要轉型?就像小(xiao)孩子(zi)慢(man)慢(man)長大(da)，成為(wei)(wei)一(yi)個成年人，他所面對(dui)的(de)環境、人員，以(yi)及自身的(de)責任(ren)，都發(fa)生了變(bian)化，他的(de)行事方式(shi)、思維方式(shi)、目標(biao)也都必(bi)須(xu)發(fa)生變(bian)化。如(ru)果一(yi)個成年人，仍(reng)然像小(xiao)孩子(zi)一(yi)樣去思想和行動，導致的(de)將是(shi)自身的(de)不適(shi)應(ying)以(yi)及對(dui)未來發(fa)展(zhan)的(de)迷失(shi)。
C企(qi)業(ye)是珠三(san)角某市的一(yi)(yi)家日用(yong)制品(pin)企(qi)業(ye)，成立于九十年代中期，經過十幾年的發展，年銷售(shou)額超過了(le)(le)5億元，員工也(ye)將近(jin)1000人(ren)，并(bing)形(xing)成了(le)(le)上千個客(ke)戶、多個生產基(ji)地的運作。企(qi)業(ye)通過了(le)(le)ISO90001:2000質量管(guan)理體系，產品(pin)也(ye)獲(huo)得了(le)(le)廣東省*商(shang)標，受(shou)下游需求旺盛的影響(xiang)，產品(pin)供不(bu)應(ying)求。然而，該企(qi)業(ye)的老板(ban)卻很(hen)不(bu)滿(man)意，一(yi)(yi)方面公司的內部運作總是不(bu)順暢，另一(yi)(yi)方面企(qi)業(ye)自身的增長也(ye)比較平(ping)緩，甚至陷入了(le)(le)停滯(zhi)。
經(jing)(jing)過診(zhen)斷(duan)后(hou)，發現：該企業在(zai)(zai)市場上缺少規(gui)劃，在(zai)(zai)客(ke)戶(hu)沒有取舍，只要(yao)是愿意銷售的(de)就給予(yu)代理(li)或(huo)經(jing)(jing)銷，導致(zhi)(zhi)營(ying)銷資(zi)源(yuan)在(zai)(zai)很多小(xiao)客(ke)戶(hu)身上浪費(fei)，而在(zai)(zai)各家大型客(ke)戶(hu)的(de)占比上卻(que)并不(bu)高，客(ke)戶(hu)的(de)分(fen)散導致(zhi)(zhi)訂單(dan)數量過多，
而訂單的規模性卻不大;
在(zai)(zai)(zai)產品線(xian)上(shang)(shang)缺(que)(que)(que)少規(gui)(gui)劃(hua)(hua)，沒有(you)(you)主推產品，高價值產品基本上(shang)(shang)沒有(you)(you)要求推介，銷售部(bu)門(men)主要是在(zai)(zai)(zai)銷售價值低但銷量大(da)的(de)(de)(de)產品，導(dao)(dao)致(zhi)公司(si)的(de)(de)(de)盈利水平并(bing)不高;在(zai)(zai)(zai)技術上(shang)(shang)缺(que)(que)(que)乏(fa)規(gui)(gui)劃(hua)(hua)，導(dao)(dao)致(zhi)現(xian)有(you)(you)的(de)(de)(de)技術與行業(ye)(ye)的(de)(de)(de)其他(ta)競(jing)爭(zheng)對手同質(zhi)，企業(ye)(ye)只能靠成本去競(jing)爭(zheng)，走中低端路線(xian)，而(er)行業(ye)(ye)客戶長期關(guan)心(xin)的(de)(de)(de)技術問題(ti)一直沒有(you)(you)解決;在(zai)(zai)(zai)產能上(shang)(shang)缺(que)(que)(que)少規(gui)(gui)劃(hua)(hua)，雖然建(jian)立了多(duo)個(ge)基地(di)，但在(zai)(zai)(zai)基地(di)的(de)(de)(de)產能規(gui)(gui)模、基地(di)的(de)(de)(de)市(shi)場配套、基地(di)的(de)(de)(de)管理上(shang)(shang)并(bing)沒有(you)(you)進(jin)行科學的(de)(de)(de)計劃(hua)(hua)，導(dao)(dao)致(zhi)多(duo)個(ge)基地(di)并(bing)沒有(you)(you)帶(dai)來充足的(de)(de)(de)產能;采購上(shang)(shang)缺(que)(que)(que)少規(gui)(gui)劃(hua)(hua)，企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)大(da)宗(zong)原材料(liao)市(shi)場波動大(da)，而(er)且(qie)也(ye)沒有(you)(you)進(jin)行戰略采購、供應(ying)商年度談(tan)判、期貨等常(chang)用(yong)策略去規(gui)(gui)避;企業(ye)(ye)在(zai)(zai)(zai)人(ren)(ren)力資(zi)源上(shang)(shang)缺(que)(que)(que)乏(fa)規(gui)(gui)劃(hua)(hua)，導(dao)(dao)致(zhi)新基地(di)建(jian)成后，所需要的(de)(de)(de)核心(xin)人(ren)(ren)員卻沒有(you)(you)著落;企業(ye)(ye)在(zai)(zai)(zai)財務上(shang)(shang)缺(que)(que)(que)乏(fa)規(gui)(gui)劃(hua)(hua)，導(dao)(dao)致(zhi)經常(chang)在(zai)(zai)(zai)旺季(ji)時(shi)，企業(ye)(ye)存在(zai)(zai)(zai)較(jiao)大(da)的(de)(de)(de)資(zi)金缺(que)(que)(que)口(kou)，企業(ye)(ye)還有(you)(you)較(jiao)大(da)比例的(de)(de)(de)應(ying)收賬款;企業(ye)(ye)在(zai)(zai)(zai)信息系(xi)統上(shang)(shang)缺(que)(que)(que)乏(fa)規(gui)(gui)劃(hua)(hua)，導(dao)(dao)致(zhi)連續(xu)引進(jin)了二個(ge)低端價位(wei)的(de)(de)(de)ERP系(xi)統，都以失敗而(er)告終。
C企(qi)業(ye)的案(an)例比較(jiao)具有典(dian)型型，國(guo)內諸多(duo)規模在幾個(ge)億的制(zhi)造型企(qi)業(ye)大多(duo)都有這方(fang)面的表現(xian)。
后(hou)來，C企(qi)業在咨詢顧問的(de)(de)幫助下，進(jin)(jin)行(xing)了(le)科學(xue)的(de)(de)戰略規劃，進(jin)(jin)行(xing)了(le)品牌與(yu)(yu)營銷的(de)(de)提升、組織與(yu)(yu)人力(li)資源的(de)(de)變革(ge)，建立了(le)戰略執(zhi)行(xing)的(de)(de)管理(li)體系，走上了(le)面向(xiang)未來、以核(he)心能力(li)的(de)(de)構建為核(he)心的(de)(de)管理(li)階段。
在(zai)戰(zhan)略管理階段，企業(ye)(ye)進行戰(zhan)略轉型時，進行核心競爭(zheng)力構建時，必須深入(ru)思考企業(ye)(ye)的(de)戰(zhan)略導向問題。
一般(ban)說來，按照企業價值創造的擅長點不同(tong)，主要分(fen)為五種價值導向(xiang)：產品領(ling)先型、成本領(ling)先型、客戶親(qin)密型、資(zi)源整合型、系統能(neng)力型。
產(chan)品領(ling)先型企業(ye)，高度重視研(yan)發(fa)、技(ji)術(shu)，追求(qiu)產(chan)品具有極(ji)佳的(de)性(xing)能(neng)，對產(chan)品技(ji)術(shu)要求(qiu)高的(de)行業(ye)領(ling)先企業(ye)多采用這種導向。
成本(ben)領先(xian)型企(qi)(qi)業(ye)，非(fei)常注(zhu)重(zhong)成本(ben)管控，國內比較普(pu)遍，企(qi)(qi)業(ye)認為成本(ben)優勢是(shi)自(zi)己的核心(xin)競爭(zheng)優勢，在市場技(ji)術同質(zhi)化(hua)或差(cha)異不大的行業(ye)領先(xian)企(qi)(qi)業(ye)多采用這種導向(xiang)。
客戶(hu)(hu)親(qin)密型(xing)企(qi)(qi)業(ye)(ye)，非常(chang)重(zhong)視(shi)品牌(pai)(pai)和營銷，認為贏得客戶(hu)(hu)的親(qin)密和忠誠是(shi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)能夠持續成功的關鍵。企(qi)(qi)業(ye)(ye)不僅重(zhong)視(shi)成本，更重(zhong)視(shi)營銷與品牌(pai)(pai)的建設。對(dui)于行業(ye)(ye)里品牌(pai)(pai)眾多(duo)的日常(chang)消費品企(qi)(qi)業(ye)(ye)，領先企(qi)(qi)業(ye)(ye)多(duo)為客戶(hu)(hu)親(qin)密度型(xing)企(qi)(qi)業(ye)(ye)。
資源整合型企業(ye)(ye)，非常重視(shi)產業(ye)(ye)鏈的打(da)造(zao)，認為(wei)能(neng)否形成(cheng)產業(ye)(ye)鏈的一體化是能(neng)否形成(cheng)競爭優勢的關鍵(jian)。企業(ye)(ye)依托資本，進行(xing)(xing)(xing)行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)稀缺資源的占有，并(bing)打(da)造(zao)產業(ye)(ye)鏈。在資源性行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)，領先企業(ye)(ye)多為(wei)資源整合型。
系(xi)統(tong)能力型企業，就是(shi)在產品技(ji)術、成(cheng)本管(guan)理、品牌(pai)營銷、資源整合這四個(ge)方面都表現優異，構建了(le)綜(zong)合的系(xi)統(tong)競爭能力。
當企(qi)業(ye)(ye)處于戰略管(guan)理階段時，企(qi)業(ye)(ye)經營者(zhe)必須(xu)思(si)考這(zhe)個(ge)問題(ti)：什么(me)是企(qi)業(ye)(ye)的核心競爭能力?企(qi)業(ye)(ye)究竟(jing)在中期(qi)內要(yao)以(yi)何(he)種導向(xiang)形(xing)成自(zi)己的競爭優勢?
階段四(si)：職業化管理階段
當企業(ye)明(ming)確(que)未(wei)來的(de)戰略方(fang)向，經過(guo)(guo)探(tan)索和堅持，通過(guo)(guo)組織重組、業(ye)務流程再(zai)造、人(ren)才的(de)培養(yang)與績(ji)效(xiao)管理(li)系統(tong)的(de)加強、激勵機(ji)制特別(bie)是分配機(ji)制的(de)完善，整(zheng)個組織思(si)想觀念(nian)的(de)轉變(bian)，將慢慢的(de)走(zou)向職業(ye)化(hua)與專(zhuan)業(ye)化(hua)的(de)經營(ying)。
這一(yi)階(jie)段，企(qi)業(ye)(ye)(ye)家的(de)(de)(de)財富越(yue)(yue)(yue)來越(yue)(yue)(yue)多，由于(yu)企(qi)業(ye)(ye)(ye)前景(jing)的(de)(de)(de)看好，越(yue)(yue)(yue)來越(yue)(yue)(yue)多的(de)(de)(de)人(ren)才加入，職業(ye)(ye)(ye)化的(de)(de)(de)團隊越(yue)(yue)(yue)來越(yue)(yue)(yue)成熟。親(qin)情不再是有效維(wei)系企(qi)業(ye)(ye)(ye)家和人(ren)才的(de)(de)(de)依靠，利益的(de)(de)(de)分配成了關鍵問題。企(qi)業(ye)(ye)(ye)家唯有建立命運(yun)相(xiang)依，利益共存的(de)(de)(de)分配機(ji)制，才能(neng)夠使決定(ding)企(qi)業(ye)(ye)(ye)戰略(lve)轉型(xing)成敗的(de)(de)(de)人(ren)才為企(qi)業(ye)(ye)(ye)所用。
財(cai)散人(ren)聚，財(cai)聚人(ren)散，當企(qi)業家(jia)憑借自(zi)己的胸懷為職業化(hua)團隊打(da)造一個穩固的平臺(tai)從(cong)硬件(資金、資源)，到軟件(管(guan)理、機制(zhi))，當這個發展平臺(tai)真正的建立起來(lai)以后，企(qi)業將擁(yong)有自(zi)主新陳(chen)代謝的能力，并(bing)迎向企(qi)業管(guan)理的成熟。
所(suo)謂企業(ye)(ye)的(de)(de)職業(ye)(ye)化(hua)，一是(shi)企業(ye)(ye)的(de)(de)經(jing)營者不再是(shi)企業(ye)(ye)所(suo)有者，而是(shi)由所(suo)有者委托(tuo)職業(ye)(ye)化(hua)團隊來經(jing)營;二是(shi)，企業(ye)(ye)將按照市場價值規律來運作(zuo)(zuo)，由職業(ye)(ye)化(hua)的(de)(de)員工去進行專業(ye)(ye)化(hua)的(de)(de)操(cao)作(zuo)(zuo)。
職業(ye)(ye)化階段，企(qi)業(ye)(ye)最需要做的(de)就是內(nei)部機制(zhi)的(de)完(wan)善和管理體系(xi)的(de)升級。管理體系(xi)的(de)升級，主(zhu)要包括以下(xia)幾個內(nei)容：法人治理結(jie)構的(de)完(wan)善，強有力的(de)監(jian)督制(zhi)衡(heng)機制(zhi)，成熟化的(de)職業(ye)(ye)經理人隊伍，能(neng)夠被企(qi)業(ye)(ye)員(yuan)工共同接受(shou)的(de)企(qi)業(ye)(ye)文化，完(wan)善的(de)制(zhi)度(du)管理體系(xi)。
D企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)是(shi)珠三(san)角一家(jia)生產化(hua)工用(yong)品的(de)(de)制(zhi)(zhi)造型(xing)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)。企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)董事長經過十(shi)多年的(de)(de)艱苦創(chuang)業(ye)(ye)(ye)(ye)，把企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)做到(dao)了(le)(le)(le)十(shi)個億左右的(de)(de)規模、建立(li)了(le)(le)(le)以(yi)客戶親密(mi)度為(wei)導向(xiang)、戰略清晰、較為(wei)完(wan)善的(de)(de)制(zhi)(zhi)度管理時，卻因一次車禍去世，企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)老板娘成了(le)(le)(le)新的(de)(de)董事長。新董事長對企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)不(bu)熟悉，只好完(wan)全(quan)委(wei)托(tuo)職業(ye)(ye)(ye)(ye)經理人經營。
該企業的(de)(de)(de)高(gao)層設(she)置本來只有集(ji)團總(zong)裁、集(ji)團總(zong)經理(li)(li)兩個職位，新(xin)董事長到位后(hou)，即(ji)從外(wai)部空降了(le)(le)一位副總(zong)裁，并把(ba)原有的(de)(de)(de)高(gao)層設(she)置改為總(zong)裁，經營副總(zong)裁、管(guan)理(li)(li)副總(zong)裁，實現(xian)了(le)(le)一個三(san)角形的(de)(de)(de)搭(da)配(pei)。新(xin)的(de)(de)(de)管(guan)理(li)(li)副總(zong)裁，為了(le)(le)建立起自己的(de)(de)(de)作(zuo)用，先(xian)(xian)(xian)后(hou)從外(wai)部招募了(le)(le)一大(da)批(pi)理(li)(li)念先(xian)(xian)(xian)進(jin)、*企業出來的(de)(de)(de)管(guan)理(li)(li)人(ren)才，進(jin)行了(le)(le)大(da)規模(mo)的(de)(de)(de)空降。新(xin)的(de)(de)(de)人(ren)才就位后(hou)，帶來了(le)(le)先(xian)(xian)(xian)進(jin)的(de)(de)(de)思想、先(xian)(xian)(xian)進(jin)的(de)(de)(de)管(guan)理(li)(li)，然而卻和(he)企業原有的(de)(de)(de)經營管(guan)理(li)(li)人(ren)才出現(xian)了(le)(le)理(li)(li)念上(shang)的(de)(de)(de)沖(chong)突(tu)。
新(xin)人(ren)才(cai)重(zhong)視思(si)想創新(xin)，喜歡(huan)(huan)大(da)投(tou)入，喜歡(huan)(huan)搞文(wen)(wen)化(hua)運動，講(jiang)究結(jie)果導向，手段(duan)較(jiao)為(wei)強勢;而原(yuan)有(you)人(ren)才(cai)作風很務實、保守(shou)，喜歡(huan)(huan)精耕細作，比較(jiao)穩健，比較(jiao)人(ren)性化(hua)。由于(yu)文(wen)(wen)化(hua)的(de)差異(yi)，該企(qi)(qi)業陷(xian)入了新(xin)舊人(ren)才(cai)的(de)沖(chong)突和(he)斗(dou)(dou)爭，新(xin)的(de)高層(ceng)鐵(tie)三角因為(wei)制(zhi)衡的(de)設置(zhi)也陷(xian)入了暗地(di)里的(de)斗(dou)(dou)爭。后(hou)來，經過一年多(duo)的(de)斗(dou)(dou)爭，企(qi)(qi)業高層(ceng)形成了一個總裁的(de)局面，企(qi)(qi)業原(yuan)有(you)的(de)人(ren)才(cai)大(da)量流失(shi)，企(qi)(qi)業的(de)經營陷(xian)入了倒(dao)退(tui)。
D企業(ye)的(de)(de)案例，在這個階(jie)段(duan)的(de)(de)企業(ye)比(bi)較(jiao)普遍。企業(ye)做大了，老板由于種種原因希(xi)望家(jia)族退(tui)出來(lai)，完全有職(zhi)(zhi)(zhi)業(ye)經理人(ren)團隊(dui)(dui)(dui)來(lai)操作(zuo)。結果，就從(cong)外(wai)部聘請了知(zhi)名的(de)(de)人(ren)才(cai)，進行大規模(mo)的(de)(de)空(kong)降，結果由于文(wen)化沖突(tu)，而造成了損失。企業(ye)在這個階(jie)段(duan)，引入外(wai)部人(ren)才(cai)不可避免(mian)，但與原有企業(ye)文(wen)化能夠(gou)融(rong)合(he)的(de)(de)人(ren)才(cai)才(cai)是企業(ye)需要的(de)(de)人(ren)才(cai)。另一方面，企業(ye)自(zi)身職(zhi)(zhi)(zhi)業(ye)經理人(ren)隊(dui)(dui)(dui)伍的(de)(de)成熟與否也是關鍵。D企業(ye)職(zhi)(zhi)(zhi)業(ye)經理人(ren)隊(dui)(dui)(dui)伍間的(de)(de)大規模(mo)斗(dou)爭，經理人(ren)隊(dui)(dui)(dui)伍的(de)(de)不成熟就是很重要的(de)(de)因素(su)。
在這個(ge)階(jie)段，國內的(de)優秀企業華為(wei)做的(de)比較好。華為(wei)在職(zhi)(zhi)業化(hua)階(jie)段時，不再像(xiang)戰略管理階(jie)段為(wei)了統一思想而繼續搞轟轟烈(lie)烈(lie)的(de)文化(hua)運動，而是以任職(zhi)(zhi)資格、科(ke)學(xue)的(de)流程、對事負(fu)責制(zhi)、模(mo)板化(hua)等推行(xing)起(qi)了職(zhi)(zhi)業化(hua)的(de)管理。
階(jie)段五：文化管(guan)理階(jie)段
當企業(ye)(ye)邁過(guo)職業(ye)(ye)化(hua)管理階(jie)段后，企業(ye)(ye)的經(jing)營管理進入(ru)了相(xiang)對成熟的階(jie)段，在(zai)行業(ye)(ye)的方方面面，企業(ye)(ye)都充滿(man)競爭力。
企(qi)業(ye)規模龐大，實力雄厚，依靠戰略、制(zhi)度、人(ren)才團隊、機制(zhi)等方(fang)方(fang)面面的(de)(de)(de)(de)建設(she)，組織(zhi)的(de)(de)(de)(de)領(ling)先(xian)地(di)位較(jiao)為穩固。然(ran)而(er)，這一(yi)時(shi)期，企(qi)業(ye)文化(hua)的(de)(de)(de)(de)建設(she)卻成了*的(de)(de)(de)(de)課題。原有(you)的(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)文化(hua)帶(dai)來了今天的(de)(de)(de)(de)成功，然(ran)而(er)隨著企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)發展壯大，出(chu)現了許多(duo)新文化(hua)和亞(ya)文化(hua)，甚至會出(chu)現諸(zhu)多(duo)和企(qi)業(ye)主流文化(hua)背道而(er)馳(chi)的(de)(de)(de)(de)文化(hua)。企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)經營(ying)哲(zhe)學不(bu)(bu)斷遭受(shou)挑戰，也(ye)不(bu)(bu)段(duan)的(de)(de)(de)(de)遭受(shou)腐蝕。是(shi)百(bai)家爭鳴，還是(shi)獨尊儒家?這個(ge)時(shi)候，需要的(de)(de)(de)(de)是(shi)寬(kuan)嚴(yan)相濟(ji)。對于核(he)心的(de)(de)(de)(de)原則(ze)，不(bu)(bu)可(ke)觸犯;同時(shi)，保持核(he)心原則(ze)之外適當的(de)(de)(de)(de)寬(kuan)松，正如《追求卓(zhuo)越》一(yi)書(shu)中(zhong)推(tui)崇的(de)(de)(de)(de)寬(kuan)嚴(yan)相濟(ji)。
文化管理(li)階(jie)段的(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)往往是社(she)會(hui)的(de)(de)(de)關注(zhu)焦(jiao)點(dian)，企(qi)(qi)(qi)業(ye)家更是處于(yu)眾星(xing)捧月(yue)的(de)(de)(de)地位。這個時候，對(dui)于(yu)企(qi)(qi)(qi)業(ye)家來(lai)說，名利雙全，權也伸手可及。然(ran)而這個時候，企(qi)(qi)(qi)業(ye)家往往舉足輕重，稍有不(bu)慎，就(jiu)會(hui)對(dui)社(she)會(hui)政治造成影響(xiang)。這種影響(xiang)，帶來(lai)的(de)(de)(de)結果往往是對(dui)企(qi)(qi)(qi)業(ye)風險(xian)極(ji)大的(de)(de)(de)。它會(hui)造成一種在不(bu)擅長的(de)(de)(de)領域進行一場必然(ran)失敗的(de)(de)(de)紛爭。所以，這個階(jie)段的(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)領導人(ren)，必須突(tu)破戒盈關，自(zi)我敢于(yu)截斷通(tong)往權力(li)的(de)(de)(de)路(lu)，方能夠永遠保持不(bu)圓滿的(de)(de)(de)境界。
人們常(chang)說：小企(qi)(qi)(qi)業(ye)看老板，中企(qi)(qi)(qi)業(ye)看管(guan)理，大企(qi)(qi)(qi)業(ye)看文(wen)(wen)化(hua)。文(wen)(wen)化(hua)是企(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)經營哲(zhe)學，是企(qi)(qi)(qi)業(ye)家使命、遠景、價(jia)值觀經歷歲月磨礪后的(de)濃縮，是企(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)智慧結晶，是企(qi)(qi)(qi)業(ye)核心競(jing)爭(zheng)力(li)的(de)基(ji)因。放眼國內，真正(zheng)達(da)到依靠文(wen)(wen)化(hua)來(lai)管(guan)理階(jie)段的(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)是鳳毛麟角(jiao)。華為(wei)、美的(de)正(zheng)屬于這(zhe)個(ge)階(jie)段，企(qi)(qi)(qi)業(ye)擁(yong)有獨特而(er)持(chi)久的(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)文(wen)(wen)化(hua)，企(qi)(qi)(qi)業(ye)家知道遠離政治(zhi)，用(yong)文(wen)(wen)化(hua)來(lai)統(tong)治(zhi)龐大的(de)商(shang)業(ye)帝(di)國。
階段六：創新管理(li)階段
企業(ye)在(zai)方(fang)方(fang)面(mian)面(mian)都臻于完善，能(neng)夠(gou)依(yi)靠自己的新陳代謝來生生不息，能(neng)夠(gou)把一(yi)些信念和核心原(yuan)則(ze)不斷的實踐，能(neng)夠(gou)依(yi)靠企業(ye)的夢想為社(she)會和大眾帶(dai)去福利，是接(jie)近與道的境界。
企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)需要的(de)(de)(de)(de)是(shi)，不(bu)斷的(de)(de)(de)(de)去(qu)居安思(si)危，明白基業(ye)(ye)(ye)長青是(shi)種夢想(xiang)和追求，死亡(wang)(wang)總會到(dao)來。企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)只有(you)不(bu)斷的(de)(de)(de)(de)去(qu)超越(yue)過去(qu)，跳(tiao)過過去(qu)的(de)(de)(de)(de)死亡(wang)(wang)，獲得(de)(de)新生。變革和創新是(shi)組(zu)織永(yong)葆活力的(de)(de)(de)(de)源泉，即(ji)使(shi)世界上最優秀的(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)一樣也需要不(bu)斷的(de)(de)(de)(de)在這(zhe)(zhe)條路上修煉。這(zhe)(zhe)種企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)，是(shi)IBM、GE等級別(bie)的(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)，這(zhe)(zhe)類(lei)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)不(bu)僅(jin)僅(jin)在某個國家取(qu)得(de)(de)成(cheng)功，更是(shi)在全(quan)球取(qu)得(de)(de)成(cheng)功。企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)家的(de)(de)(de)(de)事業(ye)(ye)(ye)不(bu)再是(shi)某個企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)事業(ye)(ye)(ye)，而(er)是(shi)人類(lei)的(de)(de)(de)(de)事業(ye)(ye)(ye)，社會大(da)眾的(de)(de)(de)(de)事業(ye)(ye)(ye)。企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)也因(yin)為其取(qu)得(de)(de)成(cheng)功的(de)(de)(de)(de)區域跨越(yue)多(duo)個國家和區域，而(er)能夠保持不(bu)會被各國政治所影響，做到(dao)真正(zheng)的(de)(de)(de)(de)不(bu)敗。或者說是(shi)有(you)保障的(de)(de)(de)(de)基業(ye)(ye)(ye)長青。
特(te)別(bie)說明(ming)
企(qi)業(ye)管(guan)理的(de)六階段，是(shi)筆者根據長期的(de)觀(guan)察和研究(jiu)而(er)得出的(de)，通過管(guan)理實(shi)務來(lai)劃(hua)分(fen)企(qi)業(ye)的(de)管(guan)理水平(ping)。企(qi)業(ye)規模的(de)劃(hua)分(fen)，并(bing)不是(shi)針對某(mou)個行業(ye)來(lai)說，而(er)是(shi)一(yi)種形(xing)(xing)象的(de)比喻，方便大家形(xing)(xing)而(er)上學。
企業管(guan)理六(liu)階段(duan)論的意義(yi)
企業(ye)(ye)(ye)經營(ying)者大(da)多會關注“做大(da)、做強、做久”，六(liu)階(jie)(jie)段(duan)(duan)就是企業(ye)(ye)(ye)一個企業(ye)(ye)(ye)成長的(de)(de)(de)方(fang)向。階(jie)(jie)段(duan)(duan)一和(he)階(jie)(jie)段(duan)(duan)二，企業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)核心任(ren)(ren)務(wu)是做大(da)，成為規模(mo)企業(ye)(ye)(ye);階(jie)(jie)段(duan)(duan)三(san)和(he)階(jie)(jie)段(duan)(duan)四，企業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)核心任(ren)(ren)務(wu)是做強，成為效益(yi)企業(ye)(ye)(ye);階(jie)(jie)段(duan)(duan)五和(he)階(jie)(jie)段(duan)(duan)六(liu)，企業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)核心任(ren)(ren)務(wu)是做久，成為基(ji)業(ye)(ye)(ye)長青企業(ye)(ye)(ye)。
定位決(jue)定生存(cun)，格(ge)局影(ying)響(xiang)未(wei)來。對于企業經營者(zhe)來說，如果(guo)沒(mei)有認清自(zi)己所處的(de)階(jie)段(duan)，定位錯誤(wu)，將影(ying)響(xiang)到自(zi)己的(de)生存(cun)。如果(guo)沒(mei)有基(ji)于未(wei)來而努力(li)，將喪失發展機(ji)遇。找到所處的(de)管(guan)理(li)階(jie)段(duan)，找到管(guan)理(li)實務突破的(de)路徑(jing)和思(si)路，是(shi)企業管(guan)理(li)突圍的(de)關(guan)鍵。
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