*的(de)(de)《安娜(na)·卡(ka)列尼娜(na)》中的(de)(de)開場名(ming)言：“幸(xing)福的(de)(de)家庭都(dou)是相(xiang)(xiang)似(si)的(de)(de)，不(bu)幸(xing)的(de)(de)家庭各(ge)有各(ge)的(de)(de)不(bu)幸(xing)”。觀看(kan)今天的(de)(de)中小企(qi)業(ye)可謂(wei)是：成功(gong)的(de)(de)企(qi)業(ye)都(dou)是相(xiang)(xiang)似(si)的(de)(de)，不(bu)幸(xing)的(de)(de)企(qi)業(ye)也都(dou)是相(xiang)(xiang)似(si)的(de)(de)。因(yin)為(wei)，新的(de)(de)一輪因(yin)融資難而引起中小企(qi)業(ye)危機又(you)開始了，這離(li)上次(ci)全(quan)球性的(de)(de)金融危機并不(bu)遙遠。復蘇(su)的(de)(de)幸(xing)福感還沒享受(shou)夠(gou)，我(wo)們又(you)被送(song)到了十字路口，這次(ci)我(wo)們應該(gai)怎么(me)辦？
按道理，上一次危機應該增加了(le)企業防范和抵抗(kang)危機的(de)能力，至少給(gei)我們的(de)經(jing)驗和教訓(xun)并(bing)不會(hui)這(zhe)么快(kuai)忘記(ji)，但今天(tian)，卻(que)似(si)乎(hu)又(you)面(mian)臨著同樣的(de)不幸，也面(mian)臨著上次一樣的(de)拷問(wen)：升級？轉型(xing)？停產？清算(suan)？堅持？擴張？
我(wo)們可(ke)以(yi)看到，上(shang)一(yi)(yi)次中(zhong)小企(qi)(qi)業(ye)危機主要是需求的減少，而這一(yi)(yi)次主要是資金緊(jin)縮所造成。結果都是一(yi)(yi)樣的，沒(mei)有(you)訂(ding)單(dan)，或沒(mei)有(you)資金都能導(dao)致企(qi)(qi)業(ye)衰(shuai)落。
不能全部歸(gui)咎于外(wai)部。
如(ru)果我(wo)們把(ba)引(yin)起(qi)中(zhong)小企業危機的(de)(de)原因，全部歸結于外部環境，是(shi)沒有(you)意義的(de)(de)。需(xu)求下(xia)降和(he)銀根緊縮現在發(fa)生(sheng)，以(yi)后還會(hui)(hui)繼續發(fa)生(sheng)，我(wo)們要(yao)學會(hui)(hui)在這(zhe)樣的(de)(de)環境下(xia)生(sheng)存(cun)和(he)發(fa)展。我(wo)們也能(neng)看(kan)到，在同(tong)樣的(de)(de)環境下(xia)有(you)的(de)(de)企業生(sheng)存(cun)和(he)發(fa)展的(de)(de)就(jiu)很好(hao)，其經驗(yan)告訴(su)我(wo)們，企業對危機的(de)(de)防范能(neng)力(li)和(he)抗打擊能(neng)力(li)是(shi)關(guan)鍵。
因此(ci)，對于企業(ye)來說危機管(guan)理就包括了(le)兩個(ge)方(fang)面，一是(shi)如何防范危機的發生(sheng)；二是(shi)危機到來了(le)，如何解決？這兩個(ge)方(fang)面各自重點不同(tong)，卻(que)是(shi)不能(neng)分割的。
就現在而言，危機(ji)又再次到來，企(qi)業應該如何(he)管(guan)理呢？
首先，是積極(ji)應對(dui)，而(er)不(bu)是消極(ji)等待。這一點看起來簡單，都能做到，其實不(bu)然。當危機來臨時，有(you)三種對(dui)策：
1、沒有(you)采取行動，在熬(ao)著，能熬(ao)過去就熬(ao)過去，熬(ao)不過去再說。
2、以變(bian)革(ge)應對，但是邊(bian)試(shi)邊(bian)改，循序(xu)漸(jian)進(jin)。
3、以變革應對，但(dan)是采取果(guo)斷明確(que)的行動。
除(chu)了第一種，后兩種都屬(shu)于積極(ji)應(ying)(ying)對(dui)，也就(jiu)是“以變(bian)革應(ying)(ying)對(dui)”。變(bian)革是需(xu)要(yao)動力(li)的，如果沒有(you)動力(li)，變(bian)革就(jiu)不會實現，也不會成(cheng)功。因此，要(yao)做到(dao)積極(ji)應(ying)(ying)對(dui)，就(jiu)要(yao)找(zhao)到(dao)變(bian)革的原動力(li)。
其次，最(zui)強的原動力，是(shi)(shi)高(gao)層領導的調整。我國的中小企(qi)業(ye)(ye)大多是(shi)(shi)董(dong)事(shi)長兼總經理。大家都知道，危(wei)機是(shi)(shi)由(you)外部條件變(bian)化引起的，但是(shi)(shi)，企(qi)業(ye)(ye)管理不善才是(shi)(shi)根(gen)本。一個屢次把(ba)企(qi)業(ye)(ye)帶(dai)入(ru)危(wei)機的高(gao)層領導，能把(ba)企(qi)業(ye)(ye)帶(dai)出危(wei)機的可能性是(shi)(shi)很小的。靠裁減(jian)員工度過危(wei)機是(shi)(shi)換湯不換藥，一時可以，過后還會陷入(ru)更(geng)大的危(wei)機。
1、董事(shi)長不(bu)再(zai)擔任總經(jing)理，另請職業經(jing)理人(ren)來做。
2、如果有總(zong)經理，那就(jiu)換掉。
3、如果(guo)是(shi)高層團隊的問題，那(nei)就(jiu)堅決進行調整(zheng)。
第三，挖掘深(shen)層次危(wei)機(ji)原因。不(bu)(bu)要(yao)(yao)簡單(dan)的(de)把(ba)發(fa)生危(wei)機(ji)的(de)原因歸結于市場需求(qiu)下降(jiang)(jiang)，融(rong)資困難。而要(yao)(yao)問自己，我應該怎(zen)樣做(zuo)才(cai)能(neng)避免需求(qiu)下降(jiang)(jiang)所(suo)帶來的(de)危(wei)機(ji)；在發(fa)展過程中，到底(di)需要(yao)(yao)多(duo)少資金？現金流管(guan)理(li)怎(zen)樣做(zuo)才(cai)能(neng)抵抗(kang)資金危(wei)機(ji)？引起危(wei)機(ji)的(de)因素有很多(duo)，比如營銷不(bu)(bu)力、管(guan)理(li)不(bu)(bu)善、財務管(guan)理(li)松弛(chi)、并購失敗、增(zeng)長過快等(deng)等(deng)，要(yao)(yao)挖掘出真正的(de)原因。
第四(si)，采(cai)取果(guo)(guo)斷明確(que)的變革行(xing)動。調查表(biao)明，雖然都是(shi)以(yi)變革應對，但是(shi)采(cai)取果(guo)(guo)斷明確(que)的行(xing)動的成功(gong)率，要(yao)高于邊試邊改。不(bu)(bu)尋常(chang)之(zhi)事(shi)(shi)，必(bi)以(yi)不(bu)(bu)尋常(chang)之(zhi)手段應之(zhi)。特(te)別是(shi)不(bu)(bu)要(yao)等(deng)到危(wei)機已發生(sheng)到深度的時候，變革的動力(li)和資源也就不(bu)(bu)多了。歷史中“扁鵲三(san)見(jian)齊桓(huan)公”的故事(shi)(shi)，可以(yi)借(jie)以(yi)為鑒。這(zhe)些明確(que)的行(xing)動包括：
1、打造核心管理團隊。
2、組(zu)織變革并加(jia)強管理(li)。
3、強化集中型財(cai)務管理。
4、強化核心業(ye)務，調整(zheng)增長方(fang)式。
5、改(gai)進質量和服務。
6、降低成本。
7、削減債務。
8、加強營銷。
9、加強現金流管理。
10、開(kai)發(fa)新產品(pin)。
第五，打造(zao)高績效的(de)核心(xin)管(guan)理(li)團(tuan)隊。毋庸置疑，一(yi)個(ge)企業的(de)興衰(shuai)取決(jue)于企業是(shi)否擁(yong)有一(yi)個(ge)卓越的(de)核心(xin)管(guan)理(li)團(tuan)隊。危機(ji)不是(shi)壞事，他可以使大家更好的(de)團(tuan)結在一(yi)起，因此要做好兩件事：
1、和管理團(tuan)隊做好危機(ji)溝通。
2、建(jian)立卓越核(he)心管(guan)理團隊機制。
危(wei)機不可怕，可怕的是沒有意識到(dao)危(wei)機。經歷(li)過危(wei)機，就應該收獲到(dao)危(wei)機給予(yu)的財富(fu)。那就是：
1、如何能夠預防危(wei)機。
2、如何能夠解決好危機。
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