老板不要指望招(zhao)一個人才來解決公司所(suo)有問題，內容(rong)如下。
一、組(zu)織能力是一個體系。
1.團隊層(ceng)面。組織能力建設不(bu)是個人行為，而是一個團隊的事。比如抖音團隊需(xu)要編導、攝像和剪輯(ji)等人員配合(he)。
2.SOP 體系層面。組織能力(li)運行的(de) SOP 體系通常帶不走，它包(bao)含團隊合作默契和內(nei)在(zai)核心(xin)(xin)，且(qie)很多公司(si)的(de) SOP 核心(xin)(xin)在(zai)老板掌控(kong)內(nei)。SOP 需根據環境和公司(si)變(bian)化調(diao)整，否(fou)則是無(wu)效的(de)，可遷(qian)移的(de)才(cai)是能力(li)，不可遷(qian)移的(de)是過時(shi)經驗。
3.生意(yi)理(li)(li)解層面(mian)。對生意(yi)的理(li)(li)解決定能力(li)能否發(fa)揮。例如直播和分銷可能會(hui)受生意(yi)布局影(ying)響。這需要(yao)前(qian)期(qi)充分評估。
二、組織轉型和變(bian)革(ge)的要點。
1.輔導(dao)公司做組(zu)織轉型(xing)和變革(ge)時(shi)要花大量時(shi)間在(zai)前期診(zhen)斷和溝(gou)通(tong)，把問題和共識討論清楚，否則匆(cong)忙架(jia)構和招人會(hui)導(dao)致失(shi)敗。
三、老板能否讓(rang)職業經理人代管公(gong)司的條件。
1.人際(ji)敏感度要(yao)高。把(ba)權力交出去(qu)后與 CEO 相處微妙，要(yao)平衡(heng)信任(ren)和監(jian)控。
2.權(quan)限要(yao)明確。要(yao)與(yu) CEO 建立管控邊界和關鍵(jian)事項決策(ce)流(liu)程。
3.足(zu)夠了解。和 CEO 至少認識(shi)五年以(yi)上，且要(yao)有陪(pei)伴過程，約一年左右。同(tong)時要(yao)把對戰略和生意的理解以(yi)及公司(si)文化(hua)價值觀傳承的底線交給對方，達成共識(shi)，避免新經理人過度變革給公司(si)帶來傷(shang)害。
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