經常采用述職的(de)方式，對管理(li)者進行(xing)績效(xiao)評價(jia)，這種方法又普遍運(yun)用于華(hua)為、阿里、美團、字節跳動，這些千億級的(de)國內大(da)廠，中小型企業也紛紛效(xiao)仿。但(dan)是在(zai)執(zhi)行(xing)過(guo)程當中，總(zong)是抓不(bu)住核(he)心(xin)，找(zhao)不(bu)到關鍵。每一次(ci)述職就是走走過(guo)場，浪費了時間，還不(bu)產生價(jia)值(zhi)，真(zhen)的(de)是勞民傷財。那么如何才能(neng)讓述職評價(jia)產生更大(da)的(de)價(jia)值(zhi)呢(ni)？
第一(yi)，必須(xu)搞清楚，述(shu)職(zhi)過程當中兩(liang)大角(jiao)色，一(yi)個是述(shu)職(zhi)者(zhe)，一(yi)個是執行者(zhe)。資歷比較(jiao)淺的(de)管理者(zhe)，既(ji)不知(zhi)(zhi)道如(ru)何(he)述(shu)職(zhi)，也(ye)不知(zhi)(zhi)道如(ru)何(he)執行錯(cuo)誤的(de)，把重心全(quan)部放(fang)在(zai)關鍵(jian)績效指標上，經常(chang)被一(yi)些粉飾過的(de)績效數(shu)據所迷惑，不僅團(tuan)隊培養(yang)不出新人(ren)，述(shu)職(zhi)者(zhe)的(de)能力(li)也(ye)不能得(de)到提(ti)升(sheng)。
第二，要明(ming)確三(san)個關(guan)鍵(jian)(jian)點(dian)，通(tong)過(guo)對華為、阿(a)里、美團(tuan)、字節跳動等大廠進行分(fen)析，發現了好的(de)述職(zhi)報告(gao)，它有三(san)個關(guan)鍵(jian)(jian)點(dian)，不管是述職(zhi)者還(huan)是執行者，只(zhi)要充(chong)分(fen)的(de)把(ba)握(wo)好三(san)個關(guan)鍵(jian)(jian)點(dian)就可能事半功(gong)倍。
1、KPI重(zhong)點(dian)是組織關鍵績效(xiao)指標(biao)(biao)的達成(cheng)情況與問題分(fen)析，這個部分(fen)主(zhu)要是跟目(mu)標(biao)(biao)進行對(dui)比(bi)，尋找差(cha)距，總結經驗(yan)，并提出改善(shan)措施(shi)。
2、團(tuan)隊(dui)管(guan)理以及人(ren)(ren)才梯隊(dui)培養(yang)。團(tuan)隊(dui)當中(zhong)第(di)(di)一梯隊(dui)是(shi)哪(na)些(xie)人(ren)(ren)？第(di)(di)二梯隊(dui)又是(shi)哪(na)些(xie)人(ren)(ren)？排在末(mo)位的還有哪(na)些(xie)人(ren)(ren)？針對末(mo)位的員工，有哪(na)些(xie)改善或調整的方案(an)。所以這個部分重(zhong)點(dian)就是(shi)梯隊(dui)分析。
作(zuo)為一個(ge)主管(guan)，只拿一份業績是不夠(gou)的(de)，還(huan)要(yao)為公司培養人才。當然了，也只有培養出的(de)人才才能夠(gou)真正的(de)提(ti)升自己的(de)領導力。
第三，就是自(zi)己(ji)的成長，自(zi)己(ji)在上一個(ge)階段有(you)哪(na)些(xie)成長，有(you)哪(na)些(xie)迷茫，或者(zhe)哪(na)些(xie)困惑，接下來自(zi)己(ji)有(you)哪(na)些(xie)規劃(hua)，具體的提升計(ji)劃(hua)是什么。
通過上(shang)述三個(ge)層面進(jin)行數據總(zong)結，或(huo)者(zhe)是執行，不僅可(ke)以提升(sheng)管理者(zhe)的綜(zong)合能(neng)力和(he)全局觀念，還(huan)能(neng)幫(bang)助從業務線(xian)提拔上(shang)來的管理者(zhe)快(kuai)速實現(xian)角色(se)轉換。
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