前言
供(gong)應(ying)商(shang)管理的內容包括供(gong)應(ying)商(shang)開(kai)發；供(gong)應(ying)商(shang)評估；供(gong)應(ying)商(shang)聯(lian)盟；供(gong)應(ying)商(shang)績效(xiao)管理等(deng)。其中供(gong)應(ying)商(shang)評選是供(gong)應(ying)商(shang)管理的重中之重。
供(gong)(gong)應(ying)商評(ping)選是要(yao)對現有供(gong)(gong)應(ying)商在(zai)過去合(he)作過程(cheng)中的(de)表(biao)(biao)現或對新(xin)開發的(de)供(gong)(gong)應(ying)商作全面的(de)資(zi)格認定。評(ping)估供(gong)(gong)應(ying)商主(zhu)要(yao)著重于對他們的(de)技術；質(zhi)量；交貨；服務(wu)；成本(ben)結構和管理(li)水平等方面的(de)能力進(jin)行(xing)綜(zong)合(he)評(ping)定。供(gong)(gong)應(ying)商評(ping)選標準主(zhu)要(yao)從以下圖表(biao)(biao)所示(shi)的(de)五個方面加(jia)以一(yi)(yi)一(yi)(yi)制定：
供應鏈的績(ji)效評估(gu)
從前的(de)(de)(de)(de)(de)商(shang)業競爭(zheng)環境較(jiao)(jiao)單純，評斷(duan)一個公司的(de)(de)(de)(de)(de)優(you)勝劣(lie)敗(bai)主(zhu)要是比(bi)(bi)較(jiao)(jiao)與其競爭(zheng)對手(shou)間的(de)(de)(de)(de)(de)獲(huo)利(li)力與市場占有率，于(yu)是績效(xiao)評估的(de)(de)(de)(de)(de)方(fang)向也就多半環繞著(zhu)這些項目。但是在強(qiang)調(diao)專業分工、快速(su)客(ke)制化(hua)產品(pin)以(yi)(yi)及(ji)全球化(hua)經濟的(de)(de)(de)(de)(de)年代，公司間的(de)(de)(de)(de)(de)競爭(zheng)重點已逐漸轉變成(cheng)各自供應鏈(lian)（Supply Chain）體系的(de)(de)(de)(de)(de)效(xiao)能(neng)之(zhi)爭(zheng)，所(suo)比(bi)(bi)較(jiao)(jiao)的(de)(de)(de)(de)(de)則是誰能(neng)以(yi)(yi)最(zui)快的(de)(de)(de)(de)(de)速(su)度、最(zui)低廉的(de)(de)(de)(de)(de)成(cheng)本將客(ke)制化(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)產品(pin)送交(jiao)顧客(ke)手(shou)上。
以前，公(gong)司一(yi)般(ban)將組織中(zhong)的(de)(de)(de)各個部(bu)門(men)(men)視(shi)為獨立的(de)(de)(de)個體(ti)，設定(ding)其(qi)專屬的(de)(de)(de)目標(biao)與(yu)績效(xiao)評估衡(heng)量標(biao)準。經理(li)(li)人則(ze)專注于改善(shan)所負責部(bu)門(men)(men)的(de)(de)(de)績效(xiao)，以確保其(qi)目標(biao)的(de)(de)(de)達成。而較(jiao)少關心到其(qi)部(bu)門(men)(men)目標(biao)的(de)(de)(de)達成對其(qi)他部(bu)門(men)(men)或是供應(ying)鏈中(zhong)成員有何影響。現今具有前瞻(zhan)性(xing)觀念的(de)(de)(de)公(gong)司則(ze)將產(chan)品從(cong)原料、制造、運(yun)輸(shu)、配銷(xiao)至顧客手中(zhong)的(de)(de)(de)一(yi)連串(chuan)過程(cheng)視(shi)為一(yi)個整(zheng)體(ti)來(lai)看待。由于市場變動的(de)(de)(de)迅速(su)，公(gong)司也不停地修正并(bing)改變其(qi)供應(ying)鏈的(de)(de)(de)結構，來(lai)增加效(xiao)率，控制成本，并(bing)改善(shan)顧客的(de)(de)(de)滿意度。因此，公(gong)司對于供應(ying)鏈管理(li)(li)(Supply Chain Management, SCM)的(de)(de)(de)優劣則(ze)將直接影響到公(gong)司的(de)(de)(de)獲利力與(yu)市場占有率。
由于(yu)多(duo)(duo)數的(de)公(gong)司(si)紛紛瞄(miao)準全球(qiu)市場，使得目(mu)前(qian)的(de)組織管理與(yu)(yu)評(ping)(ping)估(gu)比以往更(geng)加不容易(yi)進(jin)行，這諸多(duo)(duo)的(de)因素導致(zhi)了績效(xiao)評(ping)(ping)估(gu)在(zai)(zai)目(mu)前(qian)的(de)公(gong)司(si)進(jin)行得特別艱難。所以，現今的(de)公(gong)司(si)需(xu)要(yao)一個有效(xiao)的(de)衡量，以全球(qiu)運籌的(de)角度(du)來評(ping)(ping)估(gu)公(gong)司(si)的(de)績效(xiao)。另外，在(zai)(zai)網際網絡(luo)Internet的(de)世界，公(gong)司(si)朝"dot.com"與(yu)(yu)B2B的(de)方向發展(zhan)，使得供應(ying)鏈結構更(geng)加復雜多(duo)(duo)變(bian)。在(zai)(zai)這多(duo)(duo)變(bian)的(de)時(shi)代，對于(yu)績效(xiao)評(ping)(ping)估(gu)的(de)指標、標桿比對的(de)對象以及(ji)評(ping)(ping)估(gu)的(de)工(gong)具與(yu)(yu)技(ji)術(shu)都需(xu)要(yao)不斷(duan)的(de)更(geng)新。
要有效(xiao)地(di)評估一個位于全球經濟體下的供應鏈的績效(xiao)，可遵(zun)循以(yi)下三個基本步(bu)驟：
了(le)解目前營(ying)運(yun)的流程現況
確認(ren)影響(xiang)公司生(sheng)意的重要因素(su)
弄清楚(chu)誰(shui)使用(yong)何種衡(heng)量指標以及為(wei)什么使用(yong)。
了解目(mu)前(qian)營(ying)運的流程現況
在一個穩(wen)定的(de)市場，績(ji)效評估(gu)的(de)衡量指標(biao)或許可(ke)以一陳不變的(de)年年使用(yong)。可(ke)是在一個快速變動的(de)高度競爭(zheng)市場中，依樣畫葫蘆的(de)結果卻可(ke)能導致錯(cuo)誤的(de)資訊引用(yong)而不自知。所以，對供(gong)應鏈的(de)何時(shi)以及如何的(de)變化隨(sui)時(shi)保(bao)持高度的(de)警戒(jie)，并且了解(jie)這些變化對績(ji)效評估(gu)有那(nei)些影(ying)響(xiang)就(jiu)變得非常的(de)重要。
了解目前營運現況的第一(yi)步就是(shi)(shi)找(zhao)出(chu)其中主要(yao)(yao)關(guan)鍵的供應(ying)鏈(lian)(lian)，流(liu)程(cheng)圖(Flow Chart)在這里(li)是(shi)(shi)一(yi)個(ge)很有(you)(you)用(yong)的工具。從宏觀的角度來看，主要(yao)(yao)的供應(ying)鏈(lian)(lian)過(guo)(guo)程(cheng)都(dou)會包括采購(Procurement)、購料(liao)(Ordering)、制(zhi)造過(guo)(guo)程(cheng)(Processing)以及(ji)配送(Distribution)，而供應(ying)鏈(lian)(lian)的結構則有(you)(you)供應(ying)商(Supplier)、工廠(Factory)、倉庫(ku)(Warehouse)以及(ji)顧客(Customer)四大主要(yao)(yao)范圍。而所(suo)謂關(guan)鍵的供應(ying)鏈(lian)(lian)則有(you)(you)其特色，不(bu)是(shi)(shi)制(zhi)造過(guo)(guo)程(cheng)復(fu)雜冗長(chang)，便是(shi)(shi)屬于(yu)關(guan)鍵原料(liao)或零(ling)部件(jian)交期長(chang)且(qie)不(bu)易(yi)控制(zhi)。透過(guo)(guo)一(yi)般公司內部的標(biao)準作業(ye)流(liu)程(cheng)，都(dou)可以大致(zhi)找(zhao)出(chu)這些(xie)關(guan)鍵的供應(ying)鏈(lian)(lian)。以通用(yong)汽車備(bei)品零(ling)件(jian)部門為例，便是(shi)(shi)透過(guo)(guo)策略計劃部門、設施工程(cheng)部門以及(ji)第三者物流(liu)管理(li)(Third-party Logistics provider, 3PL)的協助來完成。
只有徹底了(le)解目(mu)前營運的過程現況以及(ji)關(guan)鍵(jian)供(gong)應鏈(lian)，才能(neng)從供(gong)應鏈(lian)中成員彼此間的互動關(guan)系來(lai)發(fa)現那(nei)些績效(xiao)評估(gu)是真正重要的，并且也同(tong)時(shi)能(neng)發(fa)覺到一(yi)些改進(jin)的機(ji)會。當供(gong)應鏈(lian)越(yue)大越(yue)復雜時(shi)，就越(yue)有必(bi)要了(le)解其(qi)運作流(liu)程的細(xi)節(jie)。
確認影響公司生意的重要因素
組織的(de)(de)(de)(de)(de)價值可從公司(si)的(de)(de)(de)(de)(de)遠景(Vision)及任(ren)務(Mission)的(de)(de)(de)(de)(de)說明中得知。列出(chu)現(xian)(xian)(xian)行的(de)(de)(de)(de)(de)績(ji)效評(ping)估衡(heng)量指(zhi)(zhi)標，這包括品質、成本、回應效率等，然后找出(chu)與關鍵供應鏈每(mei)一成員間的(de)(de)(de)(de)(de)關系(xi)。公司(si)的(de)(de)(de)(de)(de)高層必須明確主要的(de)(de)(de)(de)(de)業務，并且決定那些(xie)部分是(shi)(shi)必須被衡(heng)量的(de)(de)(de)(de)(de)指(zhi)(zhi)標，而且是(shi)(shi)絕(jue)對必要的(de)(de)(de)(de)(de)。不過(guo)，我(wo)們經常會犯的(de)(de)(de)(de)(de)錯(cuo)誤是(shi)(shi)使(shi)用由(you)下往上的(de)(de)(de)(de)(de)方式搜集(ji)了所有(you)(you)現(xian)(xian)(xian)行的(de)(de)(de)(de)(de)報(bao)告(gao)，便假(jia)設(she)這些(xie)就是(shi)(shi)重要的(de)(de)(de)(de)(de)訊息，不然就不會有(you)(you)這些(xie)報(bao)告(gao)了。但是(shi)(shi)，往往這卻與公司(si)高層所看的(de)(de)(de)(de)(de)角度(du)有(you)(you)很(hen)大的(de)(de)(de)(de)(de)出(chu)入，通常會發現(xian)(xian)(xian)有(you)(you)許多指(zhi)(zhi)標是(shi)(shi)沒有(you)(you)必要存在的(de)(de)(de)(de)(de)。
弄清楚誰(shui)使用何(he)種衡量指標(biao)以及為什么使用
好的(de)(de)衡量(liang)(liang)指標(biao)(biao)不(bu)僅能幫助管理者做出正確的(de)(de)決策，更能幫助公(gong)司各個階(jie)層(ceng)人員進行改善與(yu)創新(xin)思維(wei)，所以衡量(liang)(liang)指標(biao)(biao)必須根據不(bu)同(tong)的(de)(de)使(shi)用者而異。因(yin)為當收到衡量(liang)(liang)指標(biao)(biao)后，便根據此一訊(xun)息來采取(qu)適(shi)當的(de)(de)行動(dong)，比方說指標(biao)(biao)顯示產(chan)品運(yun)交(jiao)至顧客的(de)(de)速度呈現下(xia)滑現象，則需采取(qu)改進措施來加速運(yun)交(jiao)的(de)(de)速度。否則，衡量(liang)(liang)指標(biao)(biao)便毫無意義可言，衡量(liang)(liang)指標(biao)(biao)在不(bu)同(tong)的(de)(de)階(jie)層(ceng)有其(qi)不(bu)同(tong)的(de)(de)意義。
"營運(yun)衡(heng)(heng)(heng)量(liang)指(zhi)標(Operational measures)"通常是(shi)(shi)提供(gong)給作(zuo)(zuo)業(ye)員衡(heng)(heng)(heng)量(liang)其作(zuo)(zuo)業(ye)績效的好壞。比方說(shuo)，生(sheng)產力(Productivity)的指(zhi)標則著重(zhong)在作(zuo)(zuo)業(ye)員每(mei)一小時(shi)的有(you)效產出(chu)，而(er)每(mei)日(ri)的現(xian)場訂單(dan)報告則是(shi)(shi)另一種衡(heng)(heng)(heng)量(liang)指(zhi)標。營運(yun)衡(heng)(heng)(heng)量(liang)指(zhi)標所選取(qu)的時(shi)區較短，可(ke)能是(shi)(shi)每(mei)小時(shi)或是(shi)(shi)每(mei)日(ri)。主要的使用對象(xiang)為作(zuo)(zuo)業(ye)員、辦(ban)事員以及那些直接經(jing)手產品(pin)與顧(gu)客接觸的人員。
"戰術(shu)衡(heng)量(liang)指標(Tactical measures)"衡(heng)量(liang)了(le)公司的(de)(de)基本戰術(shu)是否能達成所(suo)(suo)計劃的(de)(de)目標，所(suo)(suo)選取的(de)(de)衡(heng)量(liang)時(shi)區(qu)較營(ying)運衡(heng)量(liang)指標長，在戰術(shu)衡(heng)量(liang)指標下(xia)所(suo)(suo)衡(heng)量(liang)的(de)(de)生產力則代表了(le)一(yi)個部門所(suo)(suo)有作業(ye)員生產力的(de)(de)總(zong)和，而非衡(heng)量(liang)單一(yi)作業(ye)員，衡(heng)量(liang)的(de)(de)時(shi)區(qu)可能是一(yi)個班或一(yi)周。
"策(ce)(ce)略(lve)衡(heng)量(liang)(liang)指標(Strategic measures)"是用(yong)來提供決策(ce)(ce)階層衡(heng)量(liang)(liang)公司那些(xie)優(you)先策(ce)(ce)略(lve)的工(gong)具(ju)，此(ci)時所(suo)衡(heng)量(liang)(liang)的生產力則在整個(ge)工(gong)廠長期在生產力的變化，通常策(ce)(ce)略(lve)衡(heng)量(liang)(liang)指標所(suo)衡(heng)量(liang)(liang)的是一個(ge)月、一整年(nian)的績(ji)效。
跟上變動的腳步
不斷變動的供(gong)(gong)(gong)應(ying)(ying)鏈(lian)粗(cu)要不斷更新的績效評(ping)估衡(heng)量指(zhi)標。尤(you)其在(zai)全球化(hua)運(yun)籌的公司，營(ying)運(yun)指(zhi)標、戰術指(zhi)標與策(ce)略指(zhi)標必(bi)須同時(shi)被衡(heng)量，才能真(zhen)實的顯現(xian)整(zheng)體供(gong)(gong)(gong)應(ying)(ying)鏈(lian)的績效全貌。所有的指(zhi)標設計都必(bi)須基于一(yi)個基本的觀念，那就(jiu)是"滿足(zu)最終使用者(zhe)的需(xu)求"。由于使用者(zhe)的需(xu)求不斷在(zai)改(gai)變，衡(heng)量供(gong)(gong)(gong)應(ying)(ying)鏈(lian)的指(zhi)標也(ye)必(bi)須隨時(shi)做適當(dang)的調(diao)整(zheng)。而供(gong)(gong)(gong)應(ying)(ying)鏈(lian)中的每一(yi)成員表現(xian)的好壞，則端(duan)視如何有效的衡(heng)量其績效。
建立以客戶為中心的供應鏈
客戶(hu)為中心的(de)(de)供(gong)應(ying)鏈(lian)要(yao)求(qiu)(qiu)企業(ye)在開發和(he)運用(yong)供(gong)應(ying)鏈(lian)管理時(shi)重視最(zui)終(zhong)(zhong)客戶(hu)越(yue)來(lai)越(yue)多的(de)(de)供(gong)應(ying)鏈(lian)專(zhuan)家要(yao)求(qiu)(qiu)企業(ye)在開發和(he)運用(yong)供(gong)應(ying)鏈(lian)管理過程時(shi)重視最(zui)終(zhong)(zhong)客戶(hu)。所謂以客戶(hu)為中心的(de)(de)供(gong)應(ying)鏈(lian)是(shi)指鏈(lian)上的(de)(de)所有企業(ye)齊心協力為市場提供(gong)一共(gong)同產品和(he)服(fu)務，這產品和(he)服(fu)務是(shi)最(zui)終(zhong)(zhong)客戶(hu)期望(wang)的(de)(de)，并愿(yuan)意為之整個生命周期付款的(de)(de)。也(ye)就是(shi)說，這個跨職能(neng)的(de)(de)多公司集團(tuan)好比(bi)是(shi)一個擴大化(hua)的(de)(de)企業(ye)，它能(neng)充分利用(yong)共(gong)享資源(yuan)來(lai)達到運作(zuo)目的(de)(de)。
但是每(mei)一(yi)個對(dui)供應(ying)鏈重視的(de)(de)(de)企業應(ying)該以自己獨有的(de)(de)(de)方(fang)法(fa)處理(li)最(zui)(zui)終客戶(hu)問(wen)題。哈雷(lei)（Harley）摩拖車(che)公(gong)司(si)的(de)(de)(de)采購物料占(zhan)產(chan)品(pin)成本的(de)(de)(de)百分之五十以上(shang)，所以它必(bi)須認真對(dui)待(dai)它的(de)(de)(de)供應(ying)鏈。公(gong)司(si)采用了(le)多種方(fang)法(fa)來(lai)保持與最(zui)(zui)終用戶(hu)的(de)(de)(de)聯(lian)系。其(qi)中最(zui)(zui)出名的(de)(de)(de)就是它每(mei)半年一(yi)次(ci)的(de)(de)(de)摩拖車(che)拉(la)力(li)賽，全(quan)美的(de)(de)(de)哈雷(lei)騎(qi)手在該賽事上(shang)聚(ju)集(ji)一(yi)堂。哈雷(lei)的(de)(de)(de)采供人士和(he)其(qi)重要供應(ying)商就在賽事的(de)(de)(de)二至三天內通過(guo)調查、面(mian)對(dui)面(mian)交談、以及用戶(hu)的(de)(de)(de)試(shi)騎(qi)中收集(ji)信息。
每年(nian)夏天(tian)，公司在全美各(ge)城(cheng)市舉辦經銷商產品(pin)發部(bu)會(hui)，會(hui)上(shang)除了(le)介(jie)紹(shao)新(xin)型號外，還解答客(ke)戶關(guan)心的問題。拉力賽和發部(bu)會(hui)上(shang)收(shou)集的信息(xi)都被輸入到公司的資(zi)料庫以便對產品(pin)開發做評估測試，供應(ying)商們同(tong)時也進行資(zi)料和反饋(kui)的收(shou)集。然后哈(ha)雷公司會(hui)和供應(ying)商、技術部(bu)門進行一系(xi)列的討論，結果很有可能又是一部(bu)新(xin)的哈(ha)雷型號。
以客(ke)戶為中心的(de)供(gong)應鏈(lian)不應僅僅是(shi)微笑服務(wu)，它(ta)要引(yin)入了客(ke)戶的(de)看法，了解(jie)客(ke)互的(de)動機，并要和(he)他們(men)一起(qi)相處。在1999年Fortune 500強(qiang)中占第八十(shi)三位的(de)AutoNation是(shi)全美最(zui)大的(de)汽(qi)車零售(shou)商，該公(gong)司(si)的(de)史命(ming)就是(shi)"好的(de)服務(wu)就是(shi)快(kuai)的(de)服務(wu)"。這就要求有一個快(kuai)速(su)和(he)可靠的(de)供(gong)應鏈(lian)。所以公(gong)司(si)必須和(he)供(gong)應商一起(qi)致力于創造一個公(gong)司(si)范圍的(de)交易(yi)規模，同時又要提高(gao)其供(gong)應鏈(lian)的(de)靈(ling)活(huo)性(xing)和(he)響(xiang)應性(xing)。
總之，組織的供應(ying)鏈必(bi)須了解最終客戶及其對供應(ying)鏈產生(sheng)的多米(mi)諾效(xiao)應(ying)。
恰當地(di)退(tui)出舞臺
當(dang)合作伙伴關(guan)系失敗而(er)決定終止時，我們(men)常(chang)常(chang)會(hui)對對方懷(huai)有諷刺乃(nai)至敵意，而(er)不是(shi)采用適當(dang)的專家應有的態(tai)度。但當(dang)今世界已越(yue)來越(yue)小，說不定哪天我們(men)又(you)會(hui)需(xu)要(yao)用到其中那個供(gong)應商(shang)(shang)(shang)；或(huo)者(zhe)供(gong)應商(shang)(shang)(shang)中的一個CEO跳到了其它(ta)公(gong)司(si)(si)，而(er)這家公(gong)司(si)(si)正是(shi)我們(men)目前(qian)所(suo)(suo)依(yi)靠的。所(suo)(suo)以我們(men)要(yao)將轉換供(gong)應商(shang)(shang)(shang)這一過程盡量做得天衣無縫，同時又(you)不損害客戶滿(man)意度，公(gong)司(si)(si)的利潤以及我們(men)的名譽。這里我們(men)首先要(yao)了解什么情況會(hui)導制與供(gong)應商(shang)(shang)(shang)拆伙。
拆伙種類
從采(cai)購方(fang)來講，可(ke)分自(zi)愿(yuan)(yuan)與非(fei)自(zi)愿(yuan)(yuan)拆伙(huo)(huo)兩種(zhong)。自(zi)愿(yuan)(yuan)拆伙(huo)(huo)的(de)(de)(de)原因中最多見的(de)(de)(de)是對供應(ying)(ying)商(shang)表現不(bu)(bu)(bu)滿。比如當我(wo)們(men)(men)連續向(xiang)對方(fang)派出(chu)(chu)質量小組幫對方(fang)解決重復性的(de)(de)(de)問(wen)題，對方(fang)卻(que)沒有(you)做出(chu)(chu)相(xiang)應(ying)(ying)的(de)(de)(de)改變(bian)，而退貨還在持續發生(sheng)，最終我(wo)們(men)(men)只能放棄它(ta)轉而去尋找一家能做出(chu)(chu)積極響(xiang)應(ying)(ying)或(huo)更有(you)能力的(de)(de)(de)供應(ying)(ying)商(shang)。非(fei)自(zi)愿(yuan)(yuan)拆伙(huo)(huo)往(wang)往(wang)來自(zi)于供應(ying)(ying)商(shang)的(de)(de)(de)破(po)產或(huo)無法預測的(de)(de)(de)風險(xian)。這種(zhong)拆伙(huo)(huo)也可(ke)能是供應(ying)(ying)商(shang)被別的(de)(de)(de)企業收購導致(zhi)我(wo)們(men)(men)所(suo)依靠的(de)(de)(de)工廠行將關閉(bi)而我(wo)們(men)(men)不(bu)(bu)(bu)得不(bu)(bu)(bu)做出(chu)(chu)的(de)(de)(de)反應(ying)(ying)。
除了上述原因(yin)外，另一(yi)導致供應(ying)(ying)商(shang)伙伴(ban)關系破(po)裂的(de)普遍原因(yin)是相互失(shi)去了信任。與供應(ying)(ying)商(shang)失(shi)敗的(de)溝通，盡(jin)管(guan)雙方都是無(wu)意的(de)，但能(neng)直接損害(hai)雙方的(de)信任。因(yin)此，為了公司的(de)利益，為了使破(po)壞最小(xiao)(xiao)化，我們需要(yao)盡(jin)可能(neng)地(di)減小(xiao)(xiao)與供應(ying)(ying)商(shang)的(de)敵意，這樣(yang)在轉換供應(ying)(ying)商(shang)的(de)過程中才能(neng)得到他們的(de)協作(zuo)。
策略
有(you)的(de)(de)(de)(de)企業會(hui)(hui)(hui)在(zai)事先沒有(you)會(hui)(hui)(hui)知對(dui)方的(de)(de)(de)(de)前題下突然(ran)向供應(ying)商(shang)提出結束合(he)(he)作(zuo)(zuo)；或(huo)以一些(xie)含(han)糊的(de)(de)(de)(de)指責，如"你(ni)做得不好"或(huo)"你(ni)欠(qian)了(le)我(wo)們(men)"，甚至是(shi)(shi)不光彩的(de)(de)(de)(de)手法來結束與(yu)供應(ying)商(shang)的(de)(de)(de)(de)合(he)(he)作(zuo)(zuo)。所(suo)有(you)這些(xie)都會(hui)(hui)(hui)使供應(ying)商(shang)充滿敵意，同時(shi)(shi)(shi)也會(hui)(hui)(hui)使新的(de)(de)(de)(de)供應(ying)商(shang)覺(jue)得以后(hou)是(shi)(shi)否會(hui)(hui)(hui)被同樣對(dui)待，而(er)企業的(de)(de)(de)(de)聲譽也會(hui)(hui)(hui)遭受損害。那什么是(shi)(shi)友(you)好"離婚"的(de)(de)(de)(de)最佳(jia)途徑呢？簡單(dan)地(di)說，我(wo)們(men)可(ke)以在(zai)供應(ying)商(shang)的(de)(de)(de)(de)表(biao)現(xian)，管(guan)理，或(huo)者(zhe)成本接(jie)近"危險區"時(shi)(shi)(shi)，坦率而(er)直接(jie)地(di)發出警告(gao)信(xin)號，而(er)不是(shi)(shi)隱瞞(man)你(ni)的(de)(de)(de)(de)不滿，這樣供應(ying)商(shang)就不會(hui)(hui)(hui)感到不合(he)(he)理。這里有(you)三個"P"可(ke)以幫(bang)你(ni)在(zai)與(yu)供應(ying)商(shang)拆伙時(shi)(shi)(shi)減小對(dui)方的(de)(de)(de)(de)敵對(dui)情緒。
·Positive attitude（積極的態度）：于其面(mian)對延續的挫折，不如現在(zai)先結束合(he)作，等以后(hou)雙方(fang)情況改(gai)變后(hou)再尋求合(he)作機會。
·Pleasant tone（平和的語調）：不要從(cong)專(zhuan)業的或個人的角度去侮辱(ru)對方。這好比離婚(hun)，雙方都會有種(zhong)失落感，都不要過多地相互指責。
·Professional justification（專業的理由）：這(zhe)不(bu)是(shi)個人的問(wen)題，你(ni)要告訴供應(ying)商，你(ni)的職(zhi)責是(shi)為(wei)公司創造價(jia)值，吸引(yin)和留住(zhu)客戶。
轉換過程
應先向(xiang)供(gong)應商(shang)解(jie)釋這(zhe)次(ci)拆伙對雙方(fang)可能都(dou)有(you)好(hao)處，然(ran)后再尋求迅速(su)公平的(de)轉換(huan)方(fang)法(fa)以使"痛(tong)苦(ku)"降(jiang)到最(zui)小(xiao)。接著(zhu)你應清楚地列出供(gong)應商(shang)該做(zuo)哪些(xie)，列如對方(fang)需按(an)指(zhi)示停止相關工作，同(tong)(tong)意(yi)終止合同(tong)(tong)，馬上(shang)結束他的(de)分包(bao)合約，送回屬于我方(fang)的(de)資產，對方(fang)應知會我方(fang)有(you)關的(de)法(fa)律事項(xiang)，以及如何以雙方(fang)最(zui)低的(de)成(cheng)本處理現有(you)庫存。
同樣要(yao)認可供應商對(dui)你(ni)的(de)要(yao)求：圍繞拆伙(huo)事實的(de)合理(li)解釋，對(dui)已發生的(de)費用(yong)如何結(jie)算(suan)，協助處理(li)現(xian)有庫存。請記住(zhu)你(ni)和供應商要(yao)共同確立轉(zhuan)換過(guo)程(cheng)的(de)合理(li)時(shi)間(jian)表。最后擬定一(yi)份"出清(qing)(qing)存貨(huo)合同清(qing)(qing)單(dan)"，正規地對(dui)所有細節加以回顧，寫明雙方(fang)的(de)職責和結(jie)束日期(qi)。
結果(guo)
對這一專業公平的過程所(suo)期(qi)望的結果應是：
有(you)秩(zhi)序的退出
對你(ni)的(de)客戶沒有損害
最少的浪費和開(kai)支
清楚的(de)雙方簽(qian)字的(de)結算記錄
對這次拆伙原因有清醒認識
即(ji)使(shi)情況(kuang)最(zui)壞，對所有(you)相關人員也是一次教訓
事后(hou)曾經合作的雙方都會說："我以后(hou)再也不會犯(fan)那(nei)種錯誤了(le)！"
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