工(gong)(gong)(gong)(gong)業(ye)(ye)(ye)(ye)品(pin)(pin)(pin)營銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)團(tuan)(tuan)(tuan)隊建(jian)設對于任何(he)工(gong)(gong)(gong)(gong)業(ye)(ye)(ye)(ye)品(pin)(pin)(pin)企業(ye)(ye)(ye)(ye)的營銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)都是(shi)十分重要的。但是(shi)由于工(gong)(gong)(gong)(gong)業(ye)(ye)(ye)(ye)品(pin)(pin)(pin)企業(ye)(ye)(ye)(ye)的營銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)的自身特(te)點，其工(gong)(gong)(gong)(gong)業(ye)(ye)(ye)(ye)品(pin)(pin)(pin)營銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)團(tuan)(tuan)(tuan)隊在一(yi)定程度(du)上缺乏團(tuan)(tuan)(tuan)隊合作(zuo)、營銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)技能及統一(yi)管理，工(gong)(gong)(gong)(gong)業(ye)(ye)(ye)(ye)品(pin)(pin)(pin)營銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)團(tuan)(tuan)(tuan)隊建(jian)設具有一(yi)定難度(du)。因(yin)此有必(bi)要結合工(gong)(gong)(gong)(gong)業(ye)(ye)(ye)(ye)品(pin)(pin)(pin)企業(ye)(ye)(ye)(ye)的特(te)點，提出針對工(gong)(gong)(gong)(gong)業(ye)(ye)(ye)(ye)品(pin)(pin)(pin)企業(ye)(ye)(ye)(ye)工(gong)(gong)(gong)(gong)業(ye)(ye)(ye)(ye)品(pin)(pin)(pin)營銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)團(tuan)(tuan)(tuan)隊建(jian)設的方法，從而提高工(gong)(gong)(gong)(gong)業(ye)(ye)(ye)(ye)品(pin)(pin)(pin)企業(ye)(ye)(ye)(ye)工(gong)(gong)(gong)(gong)業(ye)(ye)(ye)(ye)品(pin)(pin)(pin)營銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)團(tuan)(tuan)(tuan)隊的銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售業(ye)(ye)(ye)(ye)績。
不(bu)過(guo)選擇什么樣的(de)人才(cai)？各企業(ye)有不(bu)同的(de)標準。但選材方(fang)面，各企業(ye)存在(zai)著以下五種問題：
第一、是銷售主管的喜好選人。
選材標準完全根據主管領導個人的價值觀去判斷。性格細膩的領導喜歡選擇性格穩重的部下，性格張揚的領導喜歡選擇性格外向的部下。這不力團隊內部人才相互間的搭配與合作。
第二、以經驗為標準選人。
某些企業喜歡選擇一些經營豐富的人才。使用有經驗的人才，能在短時間力創造效益。但有經驗的人才，會受到經驗的局限性，對公司的制定和管理流程容易產生抵觸心理。這類人對企業的忠誠度會偏低。
第三、以學歷高低為標準選人。
某些企業為抬高身價，在選擇銷售人員時，給劃個大專以上甚至本科以上學歷的*線。學歷只是代表著一個人受教育的程度，并不代表這能力的大小。銷售人員的成長取決于學習態度，進取心，投入度已經自身天賦等因素。學歷低不代表不能成為優秀的銷售員。
第四、以全才標準選人。
有的企業對銷售人員的招聘，立出了;有市場規劃和運作能力，能統籌客戶管理以管控市場費用，擬定產品促銷計劃等。這那是招聘銷售員的條件，分明是招聘銷售總監的條件。其實優秀的銷售員并不需要是全才，只要有某一特長就行。預期樣樣都懂，還不如一樣精通了。
第五、以企業未來發展的藍圖去選人。
企業選人是根據現在的實際狀況選人呢；還是根據企業未來之發展藍圖去選人呢？有的企業認為選人時，得為未來的發展儲備人才。這恰恰是招聘人才時陷人的誤區。企業發展在什么階段，就需要什么樣的人才。過于超前，一是人才的浪費，二是會造成現有人員眼高手低的局面。
因此企業組(zu)建工(gong)業品(pin)營銷(xiao)團隊(dui)時，應遵循以下五(wu)大原則(ze)：
第一原則：以崗定人。
將銷售工作的基本流程切割成幾個段落，每一個段落安排不同的銷售人員。將企業產品銷售呈流水線操作。每一個銷售板塊，都有對工作能力的要求各有偏重。以次特殊要求，選擇合適的銷售人員。
比如機電產品(pin)的(de)銷(xiao)售(shou)，將銷(xiao)售(shou)過程(cheng)可以(yi)切割成八(ba)個(ge)(ge)板塊：信(xin)息收集---儲備接觸-----方案設計-----技術(shu)交(jiao)流----方案確定-----項(xiang)(xiang)目評估-----合同談判簽訂----執行(xing)跟蹤和售(shou)后服(fu)務。這(zhe)八(ba)個(ge)(ge)板塊讓一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)銷(xiao)售(shou)員運作和管(guan)控(kong)全過程(cheng)，難免對(dui)其(qi)的(de)能力和素質要(yao)求會很(hen)高。如果組(zu)建一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)項(xiang)(xiang)目小(xiao)組(zu)，每一(yi)(yi)(yi)位銷(xiao)售(shou)員各自管(guan)控(kong)其(qi)中一(yi)(yi)(yi)兩個(ge)(ge)板塊，就更易(yi)于發揮其(qi)特長。這(zhe)就可以(yi)在營(ying)銷(xiao)隊伍門內(nei)部將銷(xiao)售(shou)人員分為：信(xin)息員，談判專(zhuan)(zhuan)員，技術(shu)專(zhuan)(zhuan)家(jia)，售(shou)后服(fu)務專(zhuan)(zhuan)員等。而(er)這(zhe)四個(ge)(ge)不同的(de)崗位對(dui)其(qi)工作能力，素質甚至性(xing)格(ge)等因素要(yao)求不一(yi)(yi)(yi)。信(xin)息員要(yao)求性(xing)格(ge)細膩，思(si)維(wei)縝(zhen)密(mi)。談判專(zhuan)(zhuan)員要(yao)求性(xing)格(ge)外(wai)向，反(fan)映(ying)敏捷。技術(shu)專(zhuan)(zhuan)家(jia)要(yao)求對(dui)技術(shu)知(zhi)識豐富。服(fu)務專(zhuan)(zhuan)員要(yao)求性(xing)情(qing)豁達，耐心仔細。
針對具體的(de)工(gong)作崗位(wei)以及工(gong)作內容的(de)側重(zhong)點(dian)，而(er)選(xuan)擇不同類型(xing)的(de)銷(xiao)售人(ren)員。選(xuan)擇人(ren)才以是否(fou)合適崗位(wei)為主(zhu)要標準，忽(hu)略其他因素。
第二原則：團隊至上。
工業品行業的銷售基本崇尚“精英至上”的思想。一些中小型企業的生存基本是依靠一批銷售精英來支撐著局面。這些銷售精英占據著特殊的地位。他們可以去要挾企業，可以脫離企業的管理制度以外。這與“團隊至上”思想是格格不入的。
銷(xiao)售(shou)(shou)精英憑借著(zhu)自己的(de)人脈關(guan)系已經多(duo)年的(de)工作經驗的(de)積累，創造出優異的(de)銷(xiao)售(shou)(shou)業(ye)績。但這類(lei)銷(xiao)售(shou)(shou)人員對企(qi)業(ye)的(de)威脅性也(ye)很大，這類(lei)銷(xiao)售(shou)(shou)人員掌握著(zhu)客戶資(zi)源，他們的(de)流失對企(qi)業(ye)的(de)生存與發展都會帶來威脅。
企業(ye)在(zai)聘(pin)用這(zhe)(zhe)類人員時候，當千萬注意;不(bu)得因(yin)重(zhong)用所(suo)謂的(de)人才(cai)，而損害(hai)團(tuan)隊的(de)利(li)益。銷(xiao)售精英對(dui)企業(ye)的(de)起步階段，呈顯著的(de)作用；但企業(ye)進入了發展期之后，這(zhe)(zhe)類人才(cai)的(de)不(bu)足與(yu)弊端(duan)就(jiu)顯露無遺(yi)。企(qi)業內(nei)部的(de)(de)穩定和長足的(de)(de)發(fa)展，應當撇(pie)開“個人(ren)英雄主義”思想，走團(tuan)(tuan)隊至(zhi)上(shang)的(de)(de)道路。團(tuan)(tuan)隊協助，能(neng)彌補單個銷(xiao)(xiao)售員(yuan)能(neng)力上(shang)的(de)(de)不(bu)足，團(tuan)(tuan)隊內(nei)部能(neng)形成合力。以保持(chi)企(qi)業的(de)(de)競爭優勢。團(tuan)(tuan)隊至(zhi)上(shang)，強調是相互間的(de)(de)協助，而淡(dan)化(hua)個人(ren)的(de)(de)作用。某(mou)一位銷(xiao)(xiao)售員(yuan)的(de)(de)流失(shi)，不(bu)會對企(qi)業產生太大的(de)(de)傷害(hai)。
第三原則：新老搭配。
每個公司的營銷隊伍門銷售人員總是有老有新，老有老的經驗和對產品的熟悉，新有新的激情和斗志。在組建團隊時，盡量將新老員工搭配在一起。讓其相互彌補和相互促進。這樣能讓團隊保持活力。
新(xin)(xin)老(lao)搭配的時候，要注意盡量避免新(xin)(xin)老(lao)員工(gong)之間的隔(ge)閡，同時也得注意避免讓老(lao)員工(gong)的負(fu)面影響(xiang)去影響(xiang)到新(xin)(xin)員工(gong)。倡導相互學習的氛圍。
第四原則：等級遞升。
在銷售人員之間，建立等級制定。可以讓銷售人員分成三個級別，九個等級。比如主任級，經理級，總監級。每個級別可分為一、二、三個等級。每個等級的待遇和基本工作有所差距。設立等級制的原因在于：
一是(shi)對各銷售人員(yuan)工作能力(li)和結果(guo)的肯定(ding)。二是(shi)員(yuan)工相互間有所競(jing)爭，保(bao)持活力(li)。三是(shi)給員(yuan)工有不斷上升(sheng)的空(kong)間。使(shi)得新老員(yuan)工都有努力(li)的目(mu)標。
第五原則：部分負責制。
以部門為獨立考核的單元，讓各部門之間形成相互競爭的局面。讓企業內部部門之間相互制約和促進。企業內部管理有個相互制衡的問題。員工之間，部門之間相互合作，有相互競爭，相互制約。這樣的管理才能得到相互間的平衡。如某一部門地位太特殊，或者對企業貢獻率太高，就會在這些部門出現管理真空。讓這些部門凌駕與公司管理制度之上。企業經營就容易出現偏差。
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