企業管理變革過程的這些“坑”，你有掉進去沒？
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種植一顆參天大樹的時機有2次：一個是10年前，另外一次就是現在 ！
【導讀】
相信很(hen)(hen)(hen)多企業都在(zai)進行管(guan)理變革，但是(shi)理想很(hen)(hen)(hen)豐滿(man)，現實很(hen)(hen)(hen)骨感；真正變革取得預(yu)想成(cheng)效的(de)(de)不是(shi)很(hen)(hen)(hen)多。這其(qi)中原因很(hen)(hen)(hen)多，筆(bi)者根據(ju)標(biao)桿(gan)企業的(de)(de)變革經歷以及輔導(dao)企業的(de)(de)經驗，提(ti)煉出了幾(ji)個影響企業變革效果的(de)(de)比(bi)較(jiao)大的(de)(de)“坑”，希望(wang)能夠對企業在(zai)變革時有所借鑒(jian)，少掉“坑”。
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=========以下正文 =========
企業管(guan)理(li)變(bian)革過(guo)程中常見的(de)7大“坑”
變(bian)革的本質(zhi)是(shi)改變(bian)認(ren)知和提升能力的過程
1、高層不真正參與
企業管理上的變革，不同于其他事情，變革一定是老板和一把手工程。
變革涉及到公司的方方面面，如果老板不真正參與和重視，交給其他人，一方面授權不足，另外更重要的是對此理解不到位，那很難取得成效。
見過太多企業的變革，老板口頭上重視，但卻交給下面的人去操作，其結果可想而知。
正確的做(zuo)法是，老板(ban)要親自掛帥做(zuo)項目(mu)經理，親自參與。
2、總想一夜成功
這個坑非常常見，但也很無奈。這和人性有關，就像很多人總想一夜暴富，但恰恰結果相反，最后都虧了本。
很多企業能夠容忍已經在錯誤的方法下進行10多年，卻不愿意花哪怕是2到3年時間走正確糾正的路，總想幾個月就能成功。變革的本質是改變認知和提升能力的過程，個體做到這個尚且不易，更何況一個涉及方方面面的復雜的組織？
無數實踐證明：沒有持續的變革過程，想要取得變革的效果，那是不可能的。
華為認準了IBM這個老師后，單單IPD的變革就持續了10年；當然這其中的坑，華為都用真金白銀給趟過了，其他企業再實施類似變革，就無需這么久，但3年的持續還是需要的。
這個坑常常是阻礙(ai)變(bian)革成功的(de)一個很大的(de)坑！
3、半途懷疑而廢
和第2個坑是硬幣的兩面；變革是個需要付出成本甚至痛苦改變自身的過程，是個認知改變和能力提升的過程；在這個過程中，正確的思維會和原先很多根深蒂固的不正確的思維有巨大沖突，原來不合適的東西摻雜其中，有時甚至會覺得變革過程中做事還不如以前順暢，如果不能認識到這點，就會在變革過程中開始懷疑方法是否對，甚至會導致半途終止，很多企業變革都有掉過這個坑。
變革半途而廢的危害是極其嚴重的，不僅僅是企業金錢和時間的投入，更重要的是對團隊士氣的影響，大家會懷疑變革是不是真的有用？最后又會回到老路上，以后對變革失去信心，就不愿意再變革了，這是對企業巨大的傷害！
華為當年引進IBM做咨詢時，有很多反對的聲音，甚至來自不少管理高層的反對；尤其剛開始時，大家覺得很繁瑣，還不如原來短平快的效率高，于是很多人開始質疑IBM的方法是否真的有用；當年筆者剛進入華為時，恰好IPD剛開始實施，當時也覺得這么多流程和文檔好煩惱，但時間久了會發現，早期煩瑣一點，則以后就會很省事，盡量一次性把事情做好的理念就是那時逐步培養起來的，逐步認識到質量和成本的大頭在于開始時要多下功夫，而不是事后反復當英雄去救火，很多企業做事就是反復在事后救火，事后反復救火是對公司質量和成本的巨大浪費，也是造成客戶滿意度下降的一大原因。
這個坑的原因也是人性，本質上也是想速成。不愿意承擔過程的反復，就如跑馬拉松，你跑的過程中，總有某個時間段你堅持不住，覺得身體受不了，要放棄了，其實光明就在前面，挺過去，讓自己的身體改變、接受和跨越這個難受的坎，后續就輕松了。
華為當年的IPD變革過程也不是一帆風順，過程中經過多次的討論甚至質疑，甚至還有產品說，總體效率還不如以前，其實本質上就類似馬拉松跑，還沒完全正確理解和應用IPD；后來還是任正非頂住了壓力，堅持IPD的實施，最終證明IPD對華為產品研發的競爭力提升有不可磨滅的貢獻；很多企業倒在了變革成功的黎明前。
企業變革(ge)的前途(tu)一定(ding)(ding)是光明的，但道(dao)路肯(ken)定(ding)(ding)曲(qu)折的！充分認(ren)識這(zhe)點，可以幫助(zhu)提(ti)高企業變革(ge)成功的概率。
4、過分依賴顧問
這個很多企業也有比較明顯的表現：總希望顧問能夠直接解決他們的問題，甚至是業務上的問題，自己不愿意思考、提升和改進，這樣的變革如何能夠成功？
這其實也折射出企業背后的文化，不愿意改變和提升自己，呆在舒適區里不愿意走出來。管理咨詢顧問是用自己的經驗提供方法以及輔導的，是傳道、授業和解惑的，不是幫企業直接解決事情的；尤其是業務上的事情，是需要企業自己根據顧問的方法努力思考、理解和實踐并形成自己的能力去解決的（當然顧問本身要有豐富的經驗和正確的方法），不愿意動腦和提升的企業的變革是不可能成功的。
最近一段時間，有很多從華為走出來的咨詢顧問，這其中的原因就是華為堅持了自己人一邊向顧問學習、更重要的是自己親身實踐這些方法并不斷提高的結果，才造成了華為員工自己也有能力去舉一反三、最后能夠給別的企業去做導師。
所以正確的做(zuo)法是(shi)，企業(ye)自己要在顧問(wen)的幫助指導下，多(duo)學習、多(duo)實踐、多(duo)提高(gao)，把顧問(wen)的經驗(yan)和能力變成(cheng)自己的能力。
5、不遵守變革的要求
在很(hen)多企業(ye)，老(lao)大(da)習慣了(le)自己說了(le)算，大(da)大(da)小(xiao)小(xiao)的(de)事(shi)都要自己插手(shou)，這其實在管理上(shang)危害很(hen)大(da)。老(lao)板再(zai)厲害，也只是一個人(ren)的(de)能力，企業(ye)要想做強，單靠一個人(ren)的(de)能力肯定是不(bu)夠的(de)，需要讓(rang)大(da)家成(cheng)長(chang)起來(lai)才行。所以老(lao)板要有(you)(you)(you)所為(wei)、有(you)(you)(you)所不(bu)為(wei)，把精力和時間花(hua)在最重要的(de)事(shi)情上(shang)，給(gei)下屬(shu)授權、讓(rang)他們有(you)(you)(you)機會成(cheng)長(chang)，要尊重變(bian)革過(guo)程中的(de)規(gui)則和流(liu)程要求。
很(hen)多(duo)企業(ye)變革的流程要求都(dou)被老板給破壞了(le)，自己都(dou)不(bu)遵守，時間(jian)長了(le)，就形同(tong)虛設，又回到老路(lu)上了(le)。
正確的做法是(shi)：老板(ban)審(shen)視(shi)下的授權(quan)（不(bu)是(shi)放羊不(bu)管），給大家機會成長，信任+監督并行(xing)，尤其要尊重變革規則和流程的要求。
當(dang)年IBM給華為(wei)做變(bian)革時，顧(gu)問曾經告訴任(ren)正非：如果變(bian)革成功，會對任(ren)有(you)一定的影(ying)響；任(ren)問是什么影(ying)響？顧(gu)問答復(fu)說：如果變(bian)革成功，那任(ren)正非做為(wei)老(lao)板會少了很(hen)多事情，會比(bi)以(yi)前輕(qing)松，顯(xian)得老(lao)板沒那么多事可以(yi)做了；因為(wei)有(you)規(gui)則和流程了，而且下屬也在變(bian)革中成長起來了；任(ren)正非說：這是好(hao)事。
從現(xian)(xian)在華為的情況(kuang)看，IBM當年的預測已經成事(shi)實(shi)了，任正非說：我現(xian)(xian)在就是很(hen)輕松，快成閑雜人(ren)等了，很(hen)多(duo)事(shi)情不需要經過(guo)我。
另外一個中國*的企業：美的集團也類(lei)似，創始人何享健先生，也同樣(yang)敢于(yu)提拔(ba)年輕人，敢于(yu)放權，持續變革，同樣(yang)創造了輝(hui)煌的美的。相反很多企業老板，這也不放心(xin)、那也不放心(xin)，什么事(shi)都要自己管，結果呢(ni)？
請謹記(ji)：企業的(de)變革(ge)是創建流(liu)程型的(de)組織和建立規則的(de)過(guo)程，變革(ge)結果是依靠法制(zhi)而不是人治，王(wang)在法下。
6、太“喜歡學習”
有這樣一種老板，猛一看，挺愛學習的；到處參加學習，滿世界“取經”，各種流派的方法都學個不亦樂乎，講起來頭頭是道；今天請這個老師來變革，明天又請那個老師來變革，但每個老師的方法都只做了一部分，還沒真正理解透，然后就放棄了，重新換一個方法，東一榔頭、西一棒槌；其結果是，企業啥也沒弄成。就像猴子掰玉米，到頭來，還是剛開始掰的那一顆（又回到原點，和半途而廢也差不了多少）；這種企業也不少見。
華為當年請IBM變革時，也有很多人給任總推薦各種咨詢公司和方法，還是任總比較清醒，他一針見血地說：我相信世界上肯定有很多好的咨詢方法，但華為目前只能選一個IBM先學，而且要學透徹、學到能夠靈活運用、真正理解和消化了之后再去學別的方法，不然，今天學這個、明天學那個，那效果不是互相抵消了嗎？
所以很多企業變革效果不好是有原因的，和老板的認知有很大關系。
這個(ge)坑，確(que)實很(hen)多企(qi)業(ye)都跳(tiao)進去過(guo)，還(huan)有不(bu)少跳(tiao)不(bu)出來！
7、不舍得
正確的咨詢顧問也是一種付出，對企業的幫助很大，是很有價值的工作，付出要有回報是天道。但確實不少企業想讓顧問付出，但又不舍得給顧問相應的回報，這個就難搞了。你不尊重顧問的勞動，那顧問自然也不會真心給你付出，這個很正常，到頭來，受損失的還是企業自己。
當年華為請IBM做IPD變革，上億人民幣的咨詢費，任正非并沒有還價，只是問了一句IBM顧問：有信心沒？在得到IBM顧問的肯定答復后，就毅然簽訂合同開始變革。當時IBM的老大郭士納聽到任正非并沒有砍價后，對IBM負責此項目的負責人說：好好教華為，派最好、最有經驗的顧問教！后來也確實如此，IBM派出了最有經驗的顧問來指導華為，華為的IPD變革最后也當然是很成功。
當然，到今(jin)天，華為已(yi)(yi)經(jing)替很多企業把(ba)其(qi)中(zhong)變革走過(guo)的坑都(dou)趟過(guo)了，咨(zi)詢成本已(yi)(yi)經(jing)大(da)幅下(xia)降，無需像華為當年給IBM那樣的大(da)手筆(bi)，但也要對得(de)起正確顧(gu)問(wen)的付出才行(xing)。
以上就是我們總結出的企業進行管理變革時的7大坑，你們企業有沒有掉進去過？
還有哪些(xie)坑(keng)曾經(jing)掉(diao)進去(qu)過？歡迎補充！
（全文完）
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